背景分析： 20世紀90年代，總部設(shè)在弗吉尼亞州費爾法克斯的美孚公司，業(yè)務(wù)遍及100多個國家，與?？松蜌づ埔黄?，構(gòu)成當時世界三大經(jīng)營油、氣和石化事業(yè)的公司。美孚1995年的投資回報率是12.8％，在14個主要的石油公司中排名第四；從1991年到1995年它的平均年股東回報率是19.1％，在14個主要石油公司中最高，超過了標準普爾500家公司平均年回報率2個多百分點 營銷與精煉事業(yè)部(M&R)將原油在12個國家的20個精煉廠中加工成焦料、潤滑油、石化原料和其他產(chǎn)品。M&R還將美孚產(chǎn)品分銷到100多個國家的1.9萬個服務(wù)站以及其他網(wǎng)點。曾經(jīng)有一段時間，產(chǎn)品總銷量每年增長率超過5％，美孚NAM&R是美國第五大煉油商，有5家現(xiàn)代化煉油廠。7700多個掛著美孚標牌的服務(wù)站每天賣掉2300萬加侖的汽油，這相當于全美市場份額的7％(在美國排第四位)。美孚的零售網(wǎng)高度集中，在18個州中占有12％的份額，所銷售的汽油占其總銷量的近95％， NAM&R的組織結(jié)構(gòu)一直都是按照職能編制的。供應部門將原油運抵各煉油廠；制造部門負責經(jīng)營煉油廠，將原油加工成為汽油、煤油、燃油、柴油、噴氣發(fā)動機燃料、潤滑油以及其他石化原料；供銷部門將石油產(chǎn)品通過管道、駁船和卡車運抵遍布全國的地區(qū)集散站；集散站主管們負責收運、存儲和管理石油產(chǎn)品的巨大存貨，并將產(chǎn)品分銷到零售商和分銷商手中；營銷部門決定應如何將美孚產(chǎn)品包裝、分發(fā)并通過批發(fā)商和零售商銷售給最終客戶。 在20世紀90年代早期，NAM&R的形式急轉(zhuǎn)直下——汽油和其他石油產(chǎn)品需求平緩，競爭加劇，資金投入嚴重不足。1992年，NAM&R的處境已十分艱難。當時，精煉和營銷業(yè)務(wù)開始出現(xiàn)虧損，盈利性在美國營銷和精煉產(chǎn)業(yè)13個石油公司中排名最末；非但投資回報效益不佳，甚至連設(shè)備的維護和改良都必須依賴母公司注資50億美元。當時的CEO鮑伯·馬庫爾回憶到：“1990年我們一分錢也沒有賺到，事實上還虧了5億美元。費用翻了一番，資本也翻了一番。銷售利潤增長平緩，銷量也在下降。即使不是MBA，也能一眼看出我們的困境。馬庫爾意識到須建立一套新的衡量體系。長期以來，NAM&R一直依靠的是一些局部性的職能性量度指標，如對制造和分銷單位要求的是低成本，對經(jīng)銷商要求的是可用性，對營銷單位要求的是利潤率和銷量，而對負責環(huán)境、衛(wèi)生和安全的職能部門要求的是環(huán)境和安全指標。馬庫爾對這些量度指標很不滿意：“我們?nèi)匀皇且钥刂普叩乃季S來思考問題，只是在檢查過去而不是指導未來。職能性量度指標難以反映我們所追求的東西。我不想要那些只是在強化我們過去的控制性思維習慣的量度指標。我希望使之成為溝通過程的一部分，使之有助于組織中的每個人理解和執(zhí)行我們的戰(zhàn)略。我們需要更好的量度指標，以使我們的計劃過程能夠和行動結(jié)合起來，能夠鼓勵人們?nèi)プ鼋M織正在追求的事情，劉易斯建議導入平衡計分卡。NAM&R高層批準了平衡計分卡(BSC)項目。并聘請咨詢公司，該公司是由平衡計分卡創(chuàng)始人之一戴維·諾頓創(chuàng)建美孚成立了高層推動委員會，為項目提供長遠規(guī)劃和指導。委員會由總裁、職能部門副總裁、審計長以及下游業(yè)務(wù)財務(wù)分析經(jīng)理組成，由咨詢?nèi)藛T協(xié)助，同領(lǐng)導班子每個成員進行會談，了解他們對于新戰(zhàn)略的看法。迫使在研討上將戰(zhàn)略具體化為4個方面的目標，理清對新戰(zhàn)略的認識并達成共識項目小組開發(fā)試驗性的NAM&R平衡計分卡。吸收更多管理人員并分成8個小組，包括財務(wù)小組，客戶小組，制造小組，供應小組，環(huán)境、健康和安全小組，人力資源小組，信息技術(shù)小組。每個小組負責確定其相應領(lǐng)域中的目標和量度指標。 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)閳?zhí)行語言： 企圖以“產(chǎn)品領(lǐng)先”戰(zhàn)略來建立差異化競爭優(yōu)勢，用品牌形象和產(chǎn)品特色來與其他競爭者區(qū)隔。競爭者也采取類似的做法，美孚無法真正做到區(qū)隔與領(lǐng)先。石油市場的決定性競爭因素是價格和銷售地點等方面。該產(chǎn)業(yè)的特征——資本密集、原材料成本昂貴、標準化大宗商品——美孚和其競爭對手都傾全力于降低成本和提高生產(chǎn)力。 財務(wù)層面的最高目標：財務(wù)層面的最高戰(zhàn)略目標是，在3年內(nèi)將投資資本回報率(ROIC)由7％提高到12％。 降低成本：成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)導者。其衡量指標是營業(yè)費用與產(chǎn)業(yè)平均值的比較，指標：美圓/加侖 提高資產(chǎn)利用：使公司不因銷售收入成長而增加固定資產(chǎn)的支出。指標：現(xiàn)金的流入減去資本的支出， 銷售量成長：對一般性的石油類產(chǎn)品而言，銷售量的成長率必須高于產(chǎn)業(yè)的平均成長率；對高價位的產(chǎn)品而言，其銷售量占所有產(chǎn)品的銷售量的比率須逐年提高 非油類產(chǎn)品銷售收入增加：以銷售非油類的產(chǎn)品或服務(wù)來擴大銷售收入基礎(chǔ)，增設(shè)與汽車相關(guān)的服務(wù)和產(chǎn)品 困難的客戶戰(zhàn)略決策： 1、陷入提供完整而多樣化產(chǎn)品給所有客戶陷阱； 2、客戶調(diào)查報告：價格敏感型客戶群20％，無忠誠度居家族21％，其他三類客戶群都有高于購買標準化商品的期望和需求阱 3、美孚面臨一個關(guān)鍵性的戰(zhàn)略抉擇。價格競爭？提供優(yōu)越的購買體驗？發(fā)展五種不同型態(tài)和特色的銷售渠道？ 4、美孚決定成為優(yōu)越購買經(jīng)驗的提供者，在客戶層面的衡量上，美孚選擇了在這三種族群的市場占有率作為其戰(zhàn)略目標的指標 5、除了戰(zhàn)略衡量指標外，美孚須進一步界定和確認其客戶價值主張（優(yōu)越的客戶購買體驗因素），即用來吸引、保留并維護客戶關(guān)系的價值內(nèi)涵 客戶層面：美孚指標并非一般性、非差異化的客戶滿意度或忠誠度，而是由其戰(zhàn)略出發(fā)，針對其特定目標客戶和客戶戰(zhàn)略而選擇。 1．讓客戶有愉快的消費經(jīng)歷 指標：特定客戶群的占有率，神秘客訪查測評 委托一家特別的外部機構(gòu)，定期執(zhí)行所謂“神秘客訪查”，并根據(jù)23項特定的標準來測評每一次的購買經(jīng)驗，神秘客訪查測評等級的提高，可以預期美孚在目標客戶群的市場占有率有所增加 美孚有了一套單純的客戶層面目標和衡量的指標：三項成果的指標(三大目標客戶群的市場占有率)，以及客戶價值主張的總測評等級(神秘客訪查結(jié)果)，后者是前者的驅(qū)動因素 2．雙贏的經(jīng)銷關(guān)系 指標：經(jīng)銷商滿意度，經(jīng)銷商獲利成長 美孚與經(jīng)銷商共享利益來源：1、較高價位產(chǎn)品的銷售增加銷售收入；2、目標客戶群市場占有率提高；3、非油類的產(chǎn)品和服務(wù)為經(jīng)銷商另辟財源 美孚將“發(fā)展與經(jīng)銷商之間雙贏的關(guān)系”列為其客戶層面的戰(zhàn)略目標，并以“與經(jīng)銷商共享的銷售收入利潤”作為這一目標的指標 與客戶層面銜接的內(nèi)部流程： 　　美孚絕大部分產(chǎn)品是標準化商品，生產(chǎn)所產(chǎn)生的高成本或低效率的費用，不能轉(zhuǎn)嫁到商品的價格上。美孚的新戰(zhàn)略所創(chuàng)造的差異化競爭優(yōu)勢，不在于生產(chǎn)作業(yè)上，須在其內(nèi)部流程上維持作業(yè)優(yōu)勢 環(huán)境、健康與安全（EHS)目標，以安全及環(huán)保事故作為衡量的指標。有助于財務(wù)層面的成本降低和生產(chǎn)力提升。安全事故衡量是領(lǐng)先指標，EHS目標的達成對“優(yōu)良企業(yè)公民”形象及照顧員工福利有正面助益 學習與成長層面： 找出這些戰(zhàn)略目標最恰當?shù)闹笜?，可能是四個層面中最困難的。必須衡量其戰(zhàn)略績效指標的可用度以及組織內(nèi)擁有戰(zhàn)略核心職能的程度與比例。當然，衡量的機制須先建立。 核心能力和技能。包括鼓勵并協(xié)助員工；界定并發(fā)展能促使組織愿景實現(xiàn)所必需的核心能力與技能，以及每一項能力不同程度內(nèi)涵的差異；提升并發(fā)展管理人員的領(lǐng)導才能，使其能溝通愿景闡述、業(yè)務(wù)整合與團隊運作的觀念，并且發(fā)展員工才能 戰(zhàn)略信息的使用。界定并發(fā)展為確保戰(zhàn)略能被執(zhí)行所必須依賴的戰(zhàn)略信息 全員參與及貢獻。使組織的成員能對戰(zhàn)略有清楚的認知，并創(chuàng)造一個讓全體員工能被激勵和授權(quán)，愿為共同愿景而努力奮斗的組織氣候 實施： １． 組織變革 （1）根據(jù)地域性區(qū)分了18個自然業(yè)務(wù)單位 （2）將支持單位改組為14個共享服務(wù)單位，包括信息服務(wù)、財務(wù)、策劃分析、人力資源、環(huán)境及安全等。共享服務(wù)單位根據(jù)其與業(yè)務(wù)單位之間的服務(wù)協(xié)約，在事前訂立的服務(wù)價格及內(nèi)容規(guī)范下提供支援服務(wù) ２． 思維轉(zhuǎn)變 （1）組織改造為管理階層帶來了兩項新的挑戰(zhàn)。第一，必須讓32個組織單位都集中致力于一致的企業(yè)高層戰(zhàn)略；第二，新的業(yè)務(wù)單位和共享服務(wù)單位主管的技能必須加以培養(yǎng)及提升 （2）主管長久以來在舊有的大型功能性組織里執(zhí)行專業(yè)經(jīng)理的角色，而如今要求他們成為創(chuàng)造利潤的新業(yè)務(wù)單位的創(chuàng)業(yè)家型領(lǐng)導者，有的甚至負責經(jīng)營10億美元資產(chǎn)的事業(yè)。問題是如何幫助他們跳脫過去功能性專業(yè)的窠臼，以新的戰(zhàn)略思維來扮演新事業(yè)的總經(jīng)理角色 ３． 平衡計分卡提供戰(zhàn)略執(zhí)行的共同模板 　　財務(wù)上的利潤；以卓越的客戶購買體驗贏得目標客戶群的高度認可；與經(jīng)銷商和零售商發(fā)展雙贏的業(yè)務(wù)關(guān)系；改善關(guān)鍵性的內(nèi)部流程；減少環(huán)境、安全、威脅健康等意外事故；提高員工士氣 　　協(xié)助新單位主管培養(yǎng)戰(zhàn)略認知和技能，并得以整合這些單位間平行與上行的戰(zhàn)略關(guān)系，作為組織執(zhí)行戰(zhàn)略的共同模板，提供讓所有單位遵循的共同目標 ４． 授權(quán)管理體制和開發(fā)二級單位計分卡 　　將共同目標展開到每一組織單位的平衡計分卡中，各業(yè)務(wù)單位可根據(jù)其目標市場的特定狀況，個別發(fā)展更詳盡的業(yè)務(wù)執(zhí)行戰(zhàn)略及計劃，但是這些必須與整體的戰(zhàn)略主題、重點及計分卡內(nèi)容相一致，在整體戰(zhàn)略的引導下，各業(yè)務(wù)單位的計分卡根據(jù)當?shù)氐摹偁幷?、市場商機、關(guān)鍵流程——制定 　　經(jīng)銷商在‘美孚’的品牌形象下運作，根據(jù)對加油站及附設(shè)便利商店的特定設(shè)計和要求，維持跨區(qū)域的一致性。此外，都以‘快速’和‘友善的服務(wù)’來贏得目標客戶群的滿意度 　　業(yè)務(wù)單位計分卡通常是NAM&R計分卡的反映，只是在內(nèi)部欄目中量度指標略少一點。因為業(yè)務(wù)單位著重于某一特定的職能，如區(qū)域性營銷、銷售、促銷以及分銷等，因此全套的內(nèi)部指標并不是和每一個業(yè)務(wù)單位都相關(guān) ５． 宣傳和反饋 每月簡報的專門用來報道平衡計分卡的信息。在前幾期，重點討論了計分卡的一個欄目，介紹了這個欄目的重要性，解釋了選擇特定目標的理由，并且討論了將被用于激勵和監(jiān)督的量度指標。此后，簡報的內(nèi)容從教育轉(zhuǎn)移到了反饋，每一期都報道一個欄目最近的測量結(jié)果。不僅有部門或個人如何對上級的績效做出貢獻的故事，還補充了原始數(shù)據(jù)和趨勢，并利用插圖來告訴員工，個人和團隊是如何通過本職工作來幫助實施組織戰(zhàn)略的 ６． 轉(zhuǎn)變職能部門職能 服務(wù)單位不再是職能部門，它們向業(yè)務(wù)單位出售服務(wù)，須就價格以及所提供服務(wù)的水準同業(yè)務(wù)單位達成一致。NAM&R成立了由來自業(yè)務(wù)單位的3—5個代表組成的買方委員會。用這種方式，各個服務(wù)公司所提供的服務(wù)就和業(yè)務(wù)單位以及NAM&R的使命和戰(zhàn)略聯(lián)系起來了。最后，每個服務(wù)公司及其買方委員會就其所提供服務(wù)的優(yōu)先次序和價格達成一致。 服務(wù)公司開始開發(fā)自己的平衡計分卡。與買方委員會的服務(wù)協(xié)議以及我們的平衡計分卡促使我們的組織變得更加關(guān)注客戶。人們認識到必須去銷售服務(wù)，而且須與NAM&R的整體發(fā)展相一致?！? 服務(wù)公司的關(guān)鍵人員還必須就NAM&R平衡計分卡所要求的指標去收集數(shù)據(jù)和提交報告。服務(wù)公司為每個量度指標都指派了一位“測評員” ７． 立足對戰(zhàn)略執(zhí)行人的宣傳 財務(wù)層面(資產(chǎn)報酬率)； 客戶層面(贏得客戶滿意，與經(jīng)銷商的雙贏關(guān)系)；內(nèi)部流程層面(低成本，安全與可靠性，準時與規(guī)格符合，做所在社區(qū)的好鄰居)；學習與成長層面(激勵與核心能力培養(yǎng)) 領(lǐng)導小組成員遍訪社區(qū)每一個據(jù)點，分發(fā)宣傳手冊，簡述新戰(zhàn)略行動方案，以及貫穿在計分卡四大層面里的八項新戰(zhàn)略主題，宣傳手冊以簡要有力的方式呈現(xiàn)和解釋如何衡量各項戰(zhàn)略主題的實際進展，強化信息的傳達。 領(lǐng)導小組成員與第一線員工進行面對面的溝通，闡述新的戰(zhàn)略方向，并回答員工有關(guān)各戰(zhàn)略主題及衡量指標的問題 ８．兩個實際案例 企業(yè)必須從組織基層培養(yǎng)對戰(zhàn)略執(zhí)行有突破性貢獻的想法和做法。 （1）貨車司機案例：有效的戰(zhàn)略溝通和解說，就可以激發(fā)出非預期而創(chuàng)新的戰(zhàn)略執(zhí)行實況 （2）“快易通”設(shè)計案例：美孚修訂計分卡，將“快易通”在目標客戶群和經(jīng)銷商的滲透率定為目標之一 ９．激勵性工資制度建設(shè) 以總公司兩個財務(wù)績效指標的競爭性排名為基礎(chǔ)的部分；以NAM&R平衡計分卡量度指標為基礎(chǔ)的分公司部分；以業(yè)務(wù)單位或服務(wù)公司平衡計分卡量度指標中的關(guān)鍵績效指標為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)單位部分。 個人績效計劃：以7個主要競爭對手的相對績效為基礎(chǔ)。相對績效主要用兩項財務(wù)指標來反映：利用資本回報率(ROCE)和每股收入(EPS)增長。該薪資計劃規(guī)定，如果公司在ROCE和EPS的增長上排市場第一的話，將支付10％的獎金。 單位績效計劃：業(yè)務(wù)單位員工的獎金中，30％以NAM&R的績效為基礎(chǔ)，70％以業(yè)務(wù)單位的績效為基礎(chǔ)，服務(wù)公司員工的獎金是30％以NAM&R的績效為基礎(chǔ)，20％與其他業(yè)務(wù)單位掛鉤，50％與服務(wù)公司的平衡計分卡掛鉤。服務(wù)公司的聯(lián)合量度指標代表了它們在業(yè)務(wù)單位和NAM&R中能夠影響的目標和結(jié)果。 基礎(chǔ)工資：參照點降到了競爭性市場工資的90％ 年度獎金：根據(jù)三個方面的平均績效獲得：如果所在部門超額完成了上述指標，員工會得到20％的獎勵。低于平均水平的績效拿低于平均水平的獎勵(91％)，平均績效拿平均獎勵(98％—104％)，高于平均績效拿高于平均水平的獎勵(120％)。 １０． 激勵性人力資源制度建設(shè) l 個人的年度工作目標設(shè)定，與企業(yè)的計分卡及單位的計分卡密切關(guān)聯(lián) l 發(fā)展訓練發(fā)展系統(tǒng)，協(xié)助員工達成個人與組織的目標 １１． 個人績效獎金 公司獎金制度是基于企業(yè)整體、事業(yè)處、各事業(yè)單位的績效，而未明確與個人績效的關(guān)聯(lián)，但在有限的程度內(nèi)，也給予事業(yè)單位經(jīng)理某種權(quán)限，以獎勵個別員工的優(yōu)異績效表現(xiàn)。事業(yè)單位經(jīng)理有一筆特別的款項作為此用途，以獎勵個人的績效表現(xiàn)中未被上述獎金指標所涵蓋的。 １２． 對獎金制度的評估 有平衡計分卡的指標作為獎金的根據(jù)，建立適當?shù)目冃y評體系，獎金制度才有成功的可能 根據(jù)財務(wù)績效表現(xiàn)而訂立的獎金制度，遠不如根據(jù)平衡計分卡多重層面的平衡指標來得有效。平衡計分卡能將獎勵與績效恰當?shù)剡B結(jié)，以反映真正能受到經(jīng)理人直接控制以及能創(chuàng)造未來經(jīng)濟價值的變動因素。 具體做法 美國麥克森公司的6000名職員在每年年初都需要根據(jù)自己的工作內(nèi)容，制定6-10個工作目標。主管與職員討論這些目標后，共同選擇3-4個最重要的年度目標。 　　此后，主管將在全年評估追蹤職員在這些目標上的表現(xiàn)，并且提供必要的協(xié)助。在6-7個月時（年中）會有一次簡要的討論，以督促和檢查目標的具體進展狀況。年末，主管將以目標完成情況作為職員績效評估的基礎(chǔ)和內(nèi)容。 主管與職員構(gòu)成平等的、協(xié)作的績效伙伴關(guān)系，并且形成良好的績效構(gòu)成渠道。這是麥克森公司實施績效伙伴和績效合約計劃的關(guān)鍵成功因素。 實施效果： 美孚92、93年虧損且行業(yè)倒數(shù)第一，94年開始實施BSC，95年開始一直行業(yè)第一；99年與?？松喜?，現(xiàn)在是財富500強收益率全球第一的企業(yè)。 以上內(nèi)容版權(quán)歸行隆咨詢首席咨詢師宋勸其老師所有，未經(jīng)允許嚴禁轉(zhuǎn)載，投訴電話：021-61213657