被譽(yù)為“海爾管理之劍”的OEC管理就是一種富有特色的績效考核管理。它由三個部分組成：目標(biāo)系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和有效激勵機(jī)制。即“日事日畢，日清日高”。它把企業(yè)核心目標(biāo)量化到人，把績效責(zé)任落實到每一個員工，并將考核的周期縮短到天。 OEC管理法由三個系統(tǒng)構(gòu)成：目標(biāo)系統(tǒng)、日清控制系統(tǒng)和有效機(jī)制系統(tǒng)。它是海爾生存的基礎(chǔ)；是海爾對外擴(kuò)張、推行統(tǒng)一管理的基本模式，也是海爾走向世界的資本。 海爾的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系 Ø 根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向，市場競爭需求確定合理的目標(biāo)； Ø 進(jìn)行目標(biāo)管理：將企業(yè)的大目標(biāo)分解到各部門，再分解到每個員工的身上； Ø 目標(biāo)特征：指標(biāo)具體、可以度量，將量化值編成小冊子。目標(biāo)分解到人：責(zé)任人、主管人、配合人、審核人等。如：冰箱有156道工序，545項責(zé)任都落實到人，并規(guī)定第一道工序不出廢品； Ø 做到管理不漏項，事事有人管，人人都管事。并將責(zé)任人、檢查人明確顯示出來； Ø 做到企業(yè)內(nèi)所有人都十分清楚自己每天該干什么，按什么標(biāo)準(zhǔn)干，如何獲得優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)。 海爾的日清控制體系 Ø 日事日畢：當(dāng)天發(fā)生的問題，當(dāng)天解決。 Ø 日清日高：要求職工堅持每天提高1%，70天工作水平可提高一倍。 Ø 日清方法：自清，職能管理部門現(xiàn)場復(fù)審，自檢、互檢、專檢。 Ø 復(fù)審中發(fā)現(xiàn)的問題：隨時糾偏，連續(xù)發(fā)現(xiàn)不了問題，必須提高目標(biāo)值。 海爾的有效激勵體系 Ø 激勵原則：公平、公正、公開 Ø 每天公布每人的收入，工資公開，使員工感到相對公平 Ø 制定合理的計算依據(jù)，對每個崗位量化考核，使勞動與報酬直接掛鉤，報酬與質(zhì)量直接掛鉤。 　　海爾有一套完善的績效考核制度，業(yè)績突出者進(jìn)行三工“上”轉(zhuǎn)，試用員工轉(zhuǎn)為合格員工，合格員工轉(zhuǎn)為優(yōu)秀員工；不符合條件的進(jìn)行三工“下”轉(zhuǎn)，甚至退到勞務(wù)市場，內(nèi)部待崗。退到勞務(wù)市場的人員無論原先是何種工種,均下轉(zhuǎn)為試用員工。試用員工必須在單位內(nèi)部勞務(wù)市場培訓(xùn)3個月方可重新上崗。同時，每月由各部門提報符合轉(zhuǎn)換條件員工到人力資源管理部門，填寫《三工轉(zhuǎn)換建議表》，然后由人力資源管理部門審核和最后公布。 　　對于剛畢業(yè)的大學(xué)生，其典型的轉(zhuǎn)換歷程往往是這樣安排的：首先到生產(chǎn)一線、市場一線等部門鍛煉，為期一年，在這一年當(dāng)中，員工都是試用員工。試用期一年滿后，由人力中心公布事業(yè)部所需人數(shù)及條件，本人根據(jù)實際情況選擇崗位。如果經(jīng)考核合格，則可以正式定崗，同時轉(zhuǎn)為合格員工。在合格員工的基礎(chǔ)上，歷時3個月，如果為企業(yè)做出很大貢獻(xiàn)，被評為標(biāo)兵、獲希望獎等，可以由部門填寫《三工轉(zhuǎn)換建議表》，并交到人力資源管理部門審核。審核合格后，發(fā)給當(dāng)事人轉(zhuǎn)換回音單，通知已轉(zhuǎn)為優(yōu)秀員工，并在當(dāng)月兌換待遇。 　　在海爾集團(tuán)內(nèi)部，三工的比例保持在4∶5∶1，整個轉(zhuǎn)換過程全部實行公開招聘、公平競爭、擇優(yōu)聘用。通過“三工轉(zhuǎn)換”，員工的工作表現(xiàn)被及時加以肯定，解決了員工在短時期內(nèi)得不到升遷、積極性受到影響的問題。 　　檢驗處有位老員工，一次由于工作疏忽，將一臺應(yīng)換側(cè)板的冰箱蓋上了周轉(zhuǎn)章，轉(zhuǎn)到了下道工序，沒有嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，造成損失達(dá)2000元以上，因此被按規(guī)定由合格員工轉(zhuǎn)換成試用員工。這對他的震動很大，他拿出“三工”轉(zhuǎn)換制度小本，一遍遍地到有關(guān)部門咨詢可以上轉(zhuǎn)的標(biāo)準(zhǔn)。 　　在那之后的4個月中，他針對本崗位的薄弱環(huán)節(jié)，提出合理化建議十幾條，有2/3被相關(guān)部門采納，并在一次生產(chǎn)中及時發(fā)現(xiàn)并處理了上一班員工生產(chǎn)的7個廢箱體，避免了一次重大質(zhì)量事故的發(fā)生，因此又按規(guī)定轉(zhuǎn)換為合格員工。 　　這位老師傅接到通知書后，激動地說，自己的努力沒白費(fèi)，心里的一塊大石頭總算放下了，工作干勁也更大了。后來，他又以更大的貢獻(xiàn)爭取成為了優(yōu)秀員工。 　　　在市場競爭如此激烈的今天，開發(fā)新產(chǎn)品的確是企業(yè)生死存亡的大事，市場開發(fā)首先要做的就是產(chǎn)品開發(fā)。張瑞敏認(rèn)識到：應(yīng)該讓企業(yè)中搞技術(shù)開發(fā)的人先出效率。然而，工作效率，總是企業(yè)老總們最頭痛的事情。效率從何而來？海爾進(jìn)行了“負(fù)債工作法”的探索，分兩步走。 　　開始的時候，從研究所所長開始，全部采用了項目承包制，取消月薪，開發(fā)人員的收入只能與產(chǎn)品的銷售掛鉤，而平時的生活費(fèi)只算提前支取。也就是說，開發(fā)人員只能根據(jù)所開發(fā)的產(chǎn)品的市場效益拿錢。這辦法操作起來是很細(xì)的。首先是設(shè)計時間目標(biāo)：是不是按時完成，有沒有拖期。其次設(shè)計質(zhì)量目標(biāo)：一是在開發(fā)和生產(chǎn)過程中沒有不良反饋，并符合標(biāo)準(zhǔn)化和通用化；另一個則是市場上對產(chǎn)品質(zhì)量的反饋。產(chǎn)品上市以后產(chǎn)生了效益，按一定比例，給從事開發(fā)的技術(shù)人員提取報酬。 　　這個辦法用了一段時間之后，張瑞敏感到：由于沒有設(shè)計銷售額的目標(biāo)，對于技術(shù)人員來說，投產(chǎn)后賣多少算多少，收入只是多一點和少一點之別，工作壓力并不是太大，還得給他們加壓。 　　改革又往前進(jìn)了一步，海爾對技術(shù)人員包括項目開發(fā)人員和項目組織人員，采取了“負(fù)債開發(fā)”———企業(yè)提供一定資源，員工就要創(chuàng)造出相應(yīng)的價值，要按時開發(fā)出產(chǎn)品，開發(fā)出的產(chǎn)品還要有質(zhì)量保證和銷售額的保證。比如：一個項目的負(fù)債額是10萬元，項目成功后，按目標(biāo)應(yīng)該達(dá)到年產(chǎn)5萬臺的產(chǎn)量，達(dá)到這個目標(biāo)后按規(guī)定應(yīng)得到3萬元。批量投產(chǎn)后，如果一年超過了5萬臺，就等于完成了負(fù)債額，然后在3萬元的基礎(chǔ)上遞增。產(chǎn)量達(dá)到10萬臺時，開發(fā)人員就可以得到6萬元的收入。假如沒有達(dá)到5萬臺的產(chǎn)量，就要按比例倒扣，差2萬臺，就只能收入1萬元了，而此人的負(fù)債額還有4萬元(總負(fù)債額的3/5)，這個人以后就必須用開發(fā)其它項目把這次的負(fù)債額補(bǔ)上。 　　這樣，產(chǎn)品開發(fā)人員就被完全推上了市場。他們的收入只能由市場說了算。所以他們在開發(fā)產(chǎn)品時一定要想著市場的需要，他們時刻關(guān)心著市場的銷售，市場上反饋了什么技術(shù)問題，馬上要去幫助處理，而不像原來只是坐在辦公室里寫寫畫畫。 　　張瑞敏的這招很靈，從開發(fā)人員都“負(fù)上債”以后，新產(chǎn)品開發(fā)速度大大加快，開發(fā)周期平均比以前縮短了30天左右，而且新產(chǎn)品上市一個成功一個。從1998年，海爾的負(fù)氧離子健康空調(diào)先于日本一年面市，直接帶動了整個空調(diào)市場向綠色環(huán)保產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，海爾的綠色產(chǎn)品不斷升級。這結(jié)果正是開發(fā)人員們“負(fù)債開發(fā)” 以上內(nèi)容版權(quán)歸行隆咨詢首席咨詢師宋勸其老師所有，未經(jīng)允許嚴(yán)禁轉(zhuǎn)載，投訴電話：021-61213657