在參與市場(chǎng)全球化競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，為追求規(guī)模效應(yīng)和創(chuàng)造“百年品牌”，我國(guó)的集團(tuán)化公司或隱性或顯性地以“做強(qiáng)、做大、做久”為企業(yè)的發(fā)展思路。在這樣的發(fā)展思路下，隨著企業(yè)規(guī)模的壯大，產(chǎn)業(yè)的增多，必然產(chǎn)生集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的管理問(wèn)題，說(shuō)簡(jiǎn)單點(diǎn)，就是集團(tuán)對(duì)所屬人、財(cái)、物、戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)等如何進(jìn)行管理的問(wèn)題，即管理深度和范圍問(wèn)題——集權(quán)和放權(quán)的問(wèn)題，而其中對(duì)人的管理尤為重要。因?yàn)閷?duì)其他方面的管理都是通過(guò)對(duì)人的管理和控制來(lái)實(shí)現(xiàn)的。因此對(duì)集團(tuán)化公司各層級(jí)人力資源管理的定位，如何發(fā)揮集團(tuán)整體人力資源的最大效用、將靈活性和統(tǒng)一性有機(jī)結(jié)合，是近幾年集團(tuán)化公司在人力資源管理中越來(lái)越感到棘手的問(wèn)題。 “先有兒子后有老子”——是我國(guó)大部分集團(tuán)化公司的“誕生模式”。這些集團(tuán)公司的發(fā)展源頭往往是以一塊產(chǎn)業(yè)起家，在實(shí)現(xiàn)了原始的資本積累后，面對(duì)極具誘惑的廣大市場(chǎng)，或縱向一體化，或橫向一體化，快速形成集團(tuán)公司。而面對(duì)規(guī)模龐大的公司群，不同的多元化產(chǎn)業(yè)，特別是下屬企業(yè)有著不同的發(fā)展階段，不同的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況和產(chǎn)業(yè)生命周期，不同的企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)素質(zhì)和管理水平，集團(tuán)化的人力資源管理就產(chǎn)生了諸多問(wèn)題。根據(jù)我們的咨詢實(shí)踐，這些問(wèn)題可以主要?dú)w納為兩種現(xiàn)狀：一種情況是“統(tǒng)一性有余而差異化不足”，由集團(tuán)總部制定“一刀切”的人力資源政策和制度，缺乏針對(duì)下屬企業(yè)的差異性，產(chǎn)生的問(wèn)題是“一抓就死”，下屬公司缺乏動(dòng)力和靈活性，面對(duì)快速發(fā)展的業(yè)務(wù)和市場(chǎng)，人力資源政策和制度有滯后性，下屬公司抱怨頗多，而集團(tuán)總部是費(fèi)力不討好，面對(duì)這種狀況“束手無(wú)策”；另一種情況是“差異性有余而規(guī)范性、系統(tǒng)性不足”，過(guò)分強(qiáng)調(diào)下屬企業(yè)的差異性，于是下屬企業(yè)人力資源政策體系“百花齊放”，集團(tuán)公司很難進(jìn)行有效的人力資源盤(pán)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化資源的有效調(diào)配和規(guī)模效應(yīng)。本文結(jié)合新華信正略鈞策十多年集團(tuán)化公司的咨詢實(shí)踐，以典型的“集團(tuán)公司—次集團(tuán)公司—三級(jí)公司”的三級(jí)人力資源管理體系為框架，進(jìn)行人力資源管理職能定位和管理模式的設(shè)計(jì)探討，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化公司“集中不集權(quán)，分權(quán)不分散”的人力資源管理效果和目標(biāo)。 一、集團(tuán)化公司人力資源管理職能的定位及對(duì)下屬公司的管理模式選擇與集團(tuán)化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)狀況密切相關(guān)。（見(jiàn)圖1） 首先，人力資源的定位與集團(tuán)實(shí)行何種管控模式密切相關(guān)。按照集分權(quán)程度的大小，集團(tuán)公司的管控模式分為財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型三種基本模式。財(cái)務(wù)管控模式主要針對(duì)投資的科學(xué)性、風(fēng)險(xiǎn)性和投資回報(bào)進(jìn)行管理，對(duì)所投資企業(yè)的具體業(yè)務(wù)一般不進(jìn)行直接管理，屬于分權(quán)型安排，在人力資源管理上主要對(duì)外派高管、財(cái)務(wù)總監(jiān)具有任免考核權(quán)；戰(zhàn)略管控模式并不要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門(mén)，公司總部承擔(dān)戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能，其考核與管理重點(diǎn)一般也集中于下屬公司的董事會(huì)或總經(jīng)理，屬于集分權(quán)結(jié)合型安排；操作管控模式要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門(mén)來(lái)對(duì)下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對(duì)口管理，對(duì)控股下屬公司的營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)等日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作歸口總部相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行直接管理，強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一，集團(tuán)總部制定統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并在下屬企業(yè)貫徹實(shí)施。由此可以看出，與集團(tuán)管控模式相對(duì)應(yīng)，越是集權(quán)的集團(tuán)管控模式，人力資源管理的權(quán)限也越集中于集團(tuán)總部。 其次，人力資源管理的定位要適應(yīng)企業(yè)人力資源管理體系的完善程度。根據(jù)我們的咨詢實(shí)踐，人力資源管理與開(kāi)發(fā)在我國(guó)相當(dāng)企業(yè)中還處于起步階段，人力資源工作尚處于人事管理向人力資源管理工作過(guò)渡階段，絕大多數(shù)工作還停留在人事管理階段，人力資源管理各核心模塊的體系、流程尚需進(jìn)一步完善。顯然對(duì)這樣的集團(tuán)化企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，對(duì)于新建的子公司在一定階段采用集權(quán)程度高的人力資源管理職能定位，能夠快速形成集團(tuán)化的、統(tǒng)一的、規(guī)范化的制度和流程，溝通協(xié)調(diào)成本低，政策得到有效貫徹和實(shí)施，資源整合程度高。而對(duì)于進(jìn)入成熟期、人力資源管理體系相對(duì)健全，具有一定的自身管理能力，并且需要對(duì)市場(chǎng)變化做出快速反應(yīng)的下屬企業(yè)，宜采用相對(duì)分權(quán)的人力資源職能定位。 第三，人力資源管理的定位與人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)狀況密切相關(guān)。這涉及不同層級(jí)的人力資源管理素質(zhì)，包括集團(tuán)總部的人力資源管理人員的專業(yè)素質(zhì)和下屬企業(yè)的人力資源管理人員專業(yè)素質(zhì)。采取集權(quán)程度高的職能定位，如果集團(tuán)總部人力資源管理人員專業(yè)素質(zhì)不到位，很難有效對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行指導(dǎo)和管理，弊端大于益處；如果下屬企業(yè)人力資源管理人員專業(yè)水平低，沒(méi)有能力制定差異化政策，如果采取放權(quán)程度高的人力資源職能定位，勢(shì)必造成下屬企業(yè)在低端人力資源管理水平上徘徊，影響集團(tuán)化企業(yè)的整體效益回報(bào)。特別需要注意的一個(gè)現(xiàn)象是，在集團(tuán)母子公司的分權(quán)管控模式下，下屬各企業(yè)獨(dú)立意識(shí)濃厚，在某種程度上不希望集團(tuán)進(jìn)行人力資源管控，如果沒(méi)有組織制度和信息反饋機(jī)制保證，集團(tuán)總部很難獲得信息，人力資源的整體戰(zhàn)略很難有效的向下貫徹實(shí)施，在一定程度上造成“政出多門(mén)”和資源浪費(fèi)的現(xiàn)象。因此，具體采取何種人力資源的職能定位，需要考慮企業(yè)不同層級(jí)的人力資源管理專業(yè)素質(zhì)，而采取有針對(duì)性的人力資源職能定位。 二、集團(tuán)人力資源管理的功能定位和管控模式設(shè)計(jì)。根據(jù)新華信正略鈞策多年管理咨詢實(shí)踐總結(jié)，集團(tuán)化公司有三種人力資源職能定位：直管型、監(jiān)管型和顧問(wèn)型，相應(yīng)的有三種管理模式，即全面管理中心、政策管理中心和顧問(wèn)服務(wù)中心。（見(jiàn)圖 2） 直管型的全面管理中心模式屬于集權(quán)程度高的管理模式，由集團(tuán)本部擬定統(tǒng)一的人力資源管理體系、政策、流程并監(jiān)督下屬公司實(shí)施，下屬企業(yè)只負(fù)責(zé)實(shí)施，很少或不需要差異性改進(jìn)；顧問(wèn)型的顧問(wèn)服務(wù)中心模式屬于分權(quán)型管理模式，面向集團(tuán)管理層、集團(tuán)本部員工及集團(tuán)參/控股公司，提供共享的人力資源服務(wù)平臺(tái)和專業(yè)的人力資源顧問(wèn)服務(wù)；監(jiān)控型的政策管理中心屬于集分權(quán)結(jié)合模式，對(duì)下屬企業(yè)人力資源體系建設(shè)進(jìn)行政策性和專業(yè)性指導(dǎo)，對(duì)“選”、“育”、“用”、“留”等專業(yè)模塊的核心職能進(jìn)行戰(zhàn)略性管理和監(jiān)控。 圖 2：新華信正略鈞策人力資源管控模式 具體到不同集團(tuán)化公司采取哪種職能定位和管控模式，需根據(jù)新華信正略鈞策“人力資源管控模式三維定位模型”，從集團(tuán)的管控模式、人力資源體系完善程度、人力資源專業(yè)人員素質(zhì)三個(gè)維度確定細(xì)分指標(biāo)，進(jìn)行評(píng)價(jià)打分，從而確定集團(tuán)對(duì)下屬公司的人力資源職能定位和管理模式。（見(jiàn)圖3） 圖 3：新華信正略鈞策人力資源管控模式三維定位模型 并結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，明確不同人力資源職能定位下的核心職能（見(jiàn)表1） 表1：不同管控模式下的人力資源核心職能定位 在三級(jí)人力資源體系下，將三級(jí)人力資源部門(mén)定位為執(zhí)行中心，其職能定位如下： 1.在次集團(tuán)人力資源統(tǒng)一的政策和制度要求下，全面負(fù)責(zé)本企業(yè)各項(xiàng)人力資源的執(zhí)行工作； 2.在次集團(tuán)人力資源統(tǒng)一政策要求下，根據(jù)本企業(yè)特點(diǎn)，制定適合本企業(yè)的差異化政策和制度，但需報(bào)上級(jí)人力資源部審批通過(guò)，才能執(zhí)行； 3.在次集團(tuán)人力資源統(tǒng)一政策下，不斷優(yōu)化和完善本企業(yè)人力資源管理工作，需報(bào)集團(tuán)審核或?qū)徟?，通過(guò)后執(zhí)行。 案例：客戶是一家大型國(guó)有集團(tuán)公司，下屬四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)A、B、C、D，還有若干參/控股新興產(chǎn)業(yè)公司，四大核心產(chǎn)業(yè)下設(shè)若干子公司。集團(tuán)公司建立了較為完善的母子公司法人治理結(jié)構(gòu)，對(duì)下屬A、B、C三大產(chǎn)業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略型管控模式，對(duì)控股（參股）企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)型管控模式，由于D產(chǎn)業(yè)是將來(lái)集團(tuán)發(fā)展的方向性產(chǎn)業(yè)，因此集團(tuán)總部對(duì)D產(chǎn)業(yè)實(shí)行操作型管控模式，次集團(tuán)對(duì)下屬公司實(shí)行操作型管控模式。集團(tuán)公司以核心產(chǎn)業(yè)B起家，通過(guò)多種資本運(yùn)作手段迅速形成另三大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和若干新興產(chǎn)業(yè)公司，屬于典型的多元化集團(tuán)公司。由于集團(tuán)的快速膨脹，人力資源管理水平滯后于業(yè)務(wù)的發(fā)展，而且人力資源管理水平層次不齊。人力資源管理現(xiàn)狀是：三級(jí)人力資源管理體系組織結(jié)構(gòu)建立時(shí)間不長(zhǎng)，絕大多數(shù)工作還停留在人事管理階段；人力資源專業(yè)管理人員整體專業(yè)素質(zhì)有待提高，特別是部分產(chǎn)業(yè)集團(tuán)/三級(jí)公司人力資源管理水平偏低；人力資源體系和制度流程缺乏有效貫徹執(zhí)行，因而差異性有余而規(guī)范性、系統(tǒng)化不足；三級(jí)人力資源管理體系分工不明，造成工作上的混亂；核心骨干人才的數(shù)量和質(zhì)量越來(lái)越成為支撐集團(tuán)公司取得持續(xù)快速發(fā)展的瓶頸和障礙。因此企業(yè)迫切需要明確三級(jí)人力資源管理體系的職能定位和人力資源管控模式。 　　 經(jīng)過(guò)新華信正略鈞策咨詢項(xiàng)目組的管理診斷和專業(yè)分析，提出人力資源管控模式設(shè)計(jì)方案和建議，結(jié)論性的核心觀點(diǎn)舉例如下： 通過(guò)“三維模型分析”，為有效實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的人才戰(zhàn)略，建議集團(tuán)總部將A、B、C三大核心行業(yè)板塊定位為以政策監(jiān)控中心為主，逐步向顧問(wèn)服務(wù)中心過(guò)渡；將D產(chǎn)業(yè)定位為以全面管理中心為主的人力資源管控模式； 集團(tuán)總部在有效整合集團(tuán)范圍內(nèi)人力資源、完善自身流程體系、提高人力資源隊(duì)伍素質(zhì)的基礎(chǔ)上，逐步由以政策監(jiān)控中心為主的功能定位，強(qiáng)化顧問(wèn)服務(wù)功能，最后過(guò)渡到顧問(wèn)服務(wù)中心功能； 集團(tuán)總部對(duì)非核心產(chǎn)業(yè)控股公司或人力資源管理成熟的控股公司人力資源管理定位為顧問(wèn)服務(wù)中心； 二級(jí)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬三級(jí)公司定位為以操作管理中心為主，逐步向政策監(jiān)控中心過(guò)渡；鑒于C產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下屬三級(jí)公司人力資源管理基礎(chǔ)好，產(chǎn)業(yè)發(fā)展有較為成熟的模式，可率先嘗試定位為政策監(jiān)控中心。并具體制定了分階段的轉(zhuǎn)化實(shí)施方案（見(jiàn)圖4） 圖 4 需要說(shuō)明的是，關(guān)于集團(tuán)化公司人力資源職能定位和人力資源管控模式，在企業(yè)實(shí)踐運(yùn)用中，各種管控模式并不是孤立的，企業(yè)實(shí)踐中往往是以一種管控模式為主體，其他兩種模式綜合運(yùn)用。（見(jiàn)圖 5） 三、為便于企業(yè)的實(shí)踐操作，在確定集團(tuán)化公司的人力資源職能定位和人力資源管控模式后，需結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，根據(jù)人力資源體系的招聘、考核、培訓(xùn)、薪酬等不同模塊，設(shè)計(jì)不同職能定位下各層級(jí)人力資源管控要素和權(quán)限。（見(jiàn)表 2） 表2：不同管控模式下的管控要素和權(quán)限設(shè)計(jì) 四、企業(yè)的情況是千差萬(wàn)別的，根據(jù)新華信正略鈞策的咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，建議企業(yè)特別關(guān)注以下幾點(diǎn)，以使方案真正適合本企業(yè)，為本企業(yè)帶來(lái)實(shí)施效果和實(shí)際價(jià)值： 1.每個(gè)公司必須依據(jù)自身的實(shí)際情況,創(chuàng)立一個(gè)最適合自身情況的管理模式，沒(méi)有一種普遍適用的管理模式，因此不可直接套用其他公司模式； 2.總體上講，需要考慮集團(tuán)企業(yè)的管理模式，越分權(quán)的企業(yè)管控模式，人力資源的定位也越傾向于分權(quán)形式； 3.采用不同的管理模式，還需要考慮下屬企業(yè)現(xiàn)有人力資源管理水平，在人力資源基礎(chǔ)架構(gòu)還未建立起來(lái)的情況下，適合采取全面管理中心定位； 4.對(duì)于人員規(guī)模比較小的成員企業(yè)，不需配備人力資源專業(yè)人員，適合采取全面管理中心的人力資源管理定位； 5.如果集團(tuán)整體人力資源水平偏低，為盡快提高人力資源管理水平，適合采用集權(quán)化程度比較高的模式，這樣有利于集團(tuán)政策的快速推行，盡快形成規(guī)范、系統(tǒng)的人力資源管理體系并有效實(shí)施； 6.如果集團(tuán)處于文化融合期，希望形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，適合采用集權(quán)化程度比較高的模式，這樣有利于塑造統(tǒng)一的企業(yè)文化。