最近接到不少學(xué)員電話我，內(nèi)容都是說績效管理體系建設(shè)做的還可以，可是為什么推動起來太難了，總是推動不成功呢？那么究竟應(yīng)該怎么成功推動績效管理呢？筆者就十多年來的幫助幾百家企業(yè)成功推行績效管理體系的經(jīng)驗和教訓(xùn)拿出來和大家分享，希望對大家有所幫助。 一、先造勢然后再順勢而為 我們都知道，推行新的績效管理體系本身就是一種管理變革，變革管理要想成功要遵循變革管理的規(guī)律限于篇幅的原因此處省略5000字。筆者要說的就是在實施新的績效管理體系之前必須要先造勢然后，然后再順勢而為。在企業(yè)中造勢的方式有很多種，比如說演講比賽，知識競賽，征文比賽以及賽后的頒獎，比如說培訓(xùn)，動員會等等，所有這些都要結(jié)合企業(yè)的實際操作。筆者曾經(jīng)在一家企業(yè)做內(nèi)訓(xùn)，培訓(xùn)后對方總經(jīng)理問我該如何在企業(yè)內(nèi)造勢呢，通過和該總經(jīng)理的溝通我知道他們在組織辯論比賽方面很有一套，于是筆者建議他們采用辯論賽來造勢，上面有兩組人在圍繞著“績效管理究竟隊企業(yè)好還是對個人好”充分的展開辯論，下面的觀眾既接受了績效管理對企業(yè)好處的教育，也接受了績效管理對個人好處的教育。其造勢的效果可想而知了。 當(dāng)然最好的方式還是在造勢的過程中能有一個“組合拳”，循序漸進(jìn)，由易到難，就像煮開水一樣逐步的把員工思想的這鍋水煮開。達(dá)到群情激昂的狀態(tài)。恨不得員工都在說，你說… …你說我們該怎么做，你說怎么做我們就怎么做。這樣你的造勢工作真的就完沒了。 二、輕裝上陣 我們都知道，開手排檔的車起步的時候如果放在三檔的位置肯定會熄火。原因就是在扭矩很小的時候車的負(fù)載太重了，自然就沒辦法運轉(zhuǎn)。其實績效管理也一樣，如果真的要績效管理啟動運轉(zhuǎn)，負(fù)載必須盡可能的少，確保啟動運轉(zhuǎn)是第一位的。筆者曾經(jīng)幫助一家歐洲的企業(yè)做咨詢，我們都知道老外是比較固執(zhí)的。在討論公司以及各個部門指標(biāo)的數(shù)量的時候，我們在綜合考察了公司的實際情況后建議每個部門的指標(biāo)不超過8個，可是該老外堅持必須有15個以上。最后我們不得不變績效管理體系建設(shè)的咨詢?yōu)榭冃е笜?biāo)體系建設(shè)的咨詢（減少了績效運行體系和績效管理實施輔導(dǎo)），最后該公司的績效管理總是沒辦法運行起來。只得又找到我們按照我們的“輕裝上陣”的思路，每個部門的指標(biāo)控制在6個左右，這樣很快就運行起來了。 并不是說指標(biāo)不要追求科學(xué)，追求完善，只是在追求科學(xué)和完善的過程中如果遇到了比這個問題更嚴(yán)重的實施的可行性的時候，追求科學(xué)和完善就只能曲線救國了。確保先實施起來時第一位，追求科學(xué)和完善可以在實施的過程中持續(xù)改進(jìn)。 三、跟實際工作緊密結(jié)合 這是一個在績效管理過程中非常常見的一個問題。我們都知道，企業(yè)就算是不做績效管理照樣要制定目標(biāo)，不做績效管理照樣要布置工作；不做績效管理照樣會檢查工作，不做績效管理照樣要培養(yǎng)員工，不做績效管理照樣要考核員工，不做績效管理照樣要給員工發(fā)獎金。 可是現(xiàn)實中總是有些人想把這些和績效管理區(qū)分開來。讓績效管理在一邊玩自己的。而現(xiàn)實中自己該怎么做還怎么做，把績效管理阻擋在現(xiàn)實之外，讓績效管理無法照進(jìn)現(xiàn)實。 如此一來，長此以往，員工先會覺得這個績效不合理，無用；接著會覺得這個績效管理是個累贅，是額外的工作；最后員工會恨死這件事，也會毫不猶豫地把它放在最不重要的位置，迫不得已才去應(yīng)付，久而久之這樣的績效管理不“死”才是奇跡。 因此，推行好績效管理的關(guān)鍵之一就是要把績效管理和實際工作結(jié)合起來，把相關(guān)工作統(tǒng)籌的績效管理的體系中來。把目標(biāo)制定，目標(biāo)分解和落實，工作檢查，員工輔導(dǎo)，員工獎懲等等工作，更重要的是日常的一些會議都統(tǒng)籌到績效管理體系中來。把績效管理拉進(jìn)現(xiàn)實與我們共舞。 四、變要員工績效為員工要績效 一聽到這個題目或許你你會嚇一跳，或許你會認(rèn)為不可能。其實你知道的了現(xiàn)實中的事情是沒有不可能。這一點就是筆者在給內(nèi)蒙的一家大型企業(yè)做績效管理咨詢的時候，客戶方提出來的，而且實施效果非常好。 那么如何做到的呢？本來該公司就已經(jīng)想好把要給員工加工資的一部分錢作為績效獎金發(fā)給大家，說好了是以績效考核為依據(jù)的。在我們的共同策劃下，公司決定在公司內(nèi)部招標(biāo)，選兩個部門進(jìn)行試點。事先說好，試點成功經(jīng)過驗收的部門兌現(xiàn)績效獎金。經(jīng)過一個月的試行，一個部門經(jīng)過驗收合格，另一個部門我們驗收后提出了若干整改項。第二個月開始告訴所有部門你們都可以申請實施，但是都必須經(jīng)過驗收后才能對象績效獎金。剩下的事情你可想而知，很多員工都催著部門經(jīng)理趕快申請，要不然這個月的績效獎金又沒有了。這樣真的實現(xiàn)了變要員工績效管理為員工自己要績效管理。