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王同:當(dāng)HR遭遇“預(yù)跳”員工
2016-01-20 36406
我們知道,每流失掉一名熟練工,都會(huì)增加企業(yè)的用人成本,從招聘費(fèi)用到培訓(xùn)上崗,從磨合到熟悉,無(wú)不充斥著高額的機(jī)會(huì)成本?!爸橇Y本=能力×忠誠(chéng)度”,這說(shuō)明企業(yè)需要忠誠(chéng)度極高的員工。我們不禁要問(wèn),這種成本缺失難道不能夠有所改善嗎?忠誠(chéng)度極高的員工究竟在哪里?這種一年一度的輪回,一年一度的尷尬,就不能有所規(guī)避嗎?帶著這些問(wèn)題,我們來(lái)看以下案例:

  案例

  國(guó)內(nèi)某知名廣告?zhèn)髅焦酒饭苤鞴躄inda,年初入職,一年中,無(wú)論工作態(tài)度、工作績(jī)效、業(yè)務(wù)水平均列團(tuán)隊(duì)前茅。年末,公司高層、人力資源部及部門(mén)直管領(lǐng)導(dǎo),給予了她晉升品牌經(jīng)理機(jī)會(huì)。然而,當(dāng)人事異動(dòng)未發(fā)出之前,Linda升遷這一消息在公司不脛而走,總經(jīng)理對(duì)此風(fēng)氣甚為不滿(mǎn),至此,Linda晉升受阻。隨之而來(lái),Linda以身體不適為由請(qǐng)假數(shù)日,工作熱情驟減,雖從未將不滿(mǎn)言語(yǔ)及委屈情緒帶至公司及同事當(dāng)中,但,是否會(huì)在拿到年終獎(jiǎng)后主動(dòng)辭職,她的去留意向,卻呈現(xiàn)出千鈞一發(fā)之勢(shì)。

  時(shí)值歲末年初,員工跳槽的高發(fā)期,而Linda的去留問(wèn)題,使公司人力資源部陷入了沉思……

  從HR角度分析此案例,Linda屬于公司的核心員工,與企業(yè)文化契合度較高,業(yè)務(wù)能力及工作態(tài)度都是公司所認(rèn)同及需要的,與團(tuán)隊(duì)其他員工有著差異優(yōu)勢(shì),可替代性不高,而Linda本人企業(yè)忠誠(chéng)度相對(duì)較高,熱愛(ài)本職工作,渴望晉升發(fā)展,而此次突發(fā)事件卻恰恰阻礙了Linda的順利晉升。人力資源部決定從以下幾個(gè)角度入手解決問(wèn)題:

  首先,人力資源部與高層做了一個(gè)試探性溝通,把住高層的脈:①此人作為公司的核心員工,突發(fā)這種說(shuō)不清具體誰(shuí)負(fù)責(zé)任的職場(chǎng)流言案,是否還需要此人為公司服務(wù)?②如挽留,Linda此次不能晉升,預(yù)計(jì)何時(shí)何種條件下會(huì)給予晉升?③時(shí)值公司發(fā)放年終獎(jiǎng)金之際,公司是否會(huì)給予高于該職位的經(jīng)濟(jì)鼓勵(lì)以示挽留?

  在此次溝通中,人力資源部獲得如下信息:公司高層還是希望Linda工能夠留下來(lái)繼續(xù)為公司服務(wù)。但這一次不能晉升,也不會(huì)考慮漲薪,但會(huì)考慮根據(jù)Linda的實(shí)際表現(xiàn)再給予一次晉升機(jī)會(huì),考察期半年至一年,根據(jù)本人年度工作業(yè)績(jī)可適當(dāng)提高年終獎(jiǎng)金數(shù)量。

  其次,人力資源部和Linda的Team Leader進(jìn)行一次深度梳理:①部門(mén)明年的團(tuán)隊(duì)架構(gòu)是怎樣的,Linda在其中將扮演什么樣的角色,發(fā)揮什么價(jià)值?②Linda在部門(mén)內(nèi)的成長(zhǎng)空間還有多大?③她掌握了哪些業(yè)務(wù)及資源,她的能力是否可以復(fù)制?④目前部門(mén)內(nèi)部是否有能夠頂替Linda的同事?⑤如挽留Linda,直管領(lǐng)導(dǎo)能夠與Linda做到哪個(gè)層面的有效溝通?⑥如無(wú)法挽留,需如何及時(shí)應(yīng)對(duì)團(tuán)隊(duì)調(diào)整及關(guān)注其他成員的穩(wěn)定度。

  這一次,從Linda的Team Leader得知,Linda的能力暫時(shí)無(wú)人能夠復(fù)制,Linda本人對(duì)公司及團(tuán)隊(duì)很有感情,熱愛(ài)本職工作,并具有一定創(chuàng)新性,此次事故,Linda相對(duì)比較委屈,團(tuán)隊(duì)希望能夠給她一個(gè)思考的空間,期待她重新投入工作。人力資源部將公司高層的關(guān)于Linda的處理意見(jiàn)有選擇性地告知用人部門(mén),也希望Linda的直管領(lǐng)導(dǎo)能夠與Linda做一次深度溝通。

  最后,人力資源部與Linda進(jìn)行一次年末總結(jié):①Linda一年工作情況自評(píng);②Linda一年來(lái)的績(jī)效溝通,指出其成績(jī)與不足;③新的一年中公司、部門(mén)的規(guī)劃;④Linda本人的職業(yè)生涯規(guī)劃及在公司的成長(zhǎng)路徑;⑤針對(duì)此次突發(fā)事件,了解Linda的內(nèi)心活動(dòng),并及時(shí)告知她公司對(duì)于她一年來(lái)工作成績(jī)及工作態(tài)度的認(rèn)可(年終獎(jiǎng)有望高于公司規(guī)定數(shù)目),以及給予一定的心理?yè)嵛俊?/p>

  和Linda的交流中,人力資源部可以判斷出,Linda熱愛(ài)公司,認(rèn)同公司的企業(yè)文化,只是這次突發(fā)事件一時(shí)無(wú)法接受,相對(duì)覺(jué)得委屈,同時(shí)很關(guān)注自己在公司今后的發(fā)展以及晉升路徑及條件。

  最終,人力資源部的協(xié)調(diào),直管領(lǐng)導(dǎo)的溝通,高層的簽批認(rèn)可,Linda的年終獎(jiǎng)得為應(yīng)得金額的三倍,感恩之余,Linda沒(méi)有離開(kāi)公司,繼續(xù)活躍在本職崗位上,半年內(nèi)得到了晉升,如愿以?xún)敗?/p>

  點(diǎn)評(píng)

  這無(wú)疑是一場(chǎng)預(yù)防核心員工跳槽的保衛(wèi)戰(zhàn),作為HR,應(yīng)時(shí)刻保持極高敏感度和應(yīng)對(duì)危機(jī)的全面的預(yù)防措施。事無(wú)巨細(xì),老板更希望人力資源部是一個(gè)防火專(zhuān)家,而非滅火英雄。一直以來(lái),選、用、育、留都是人力資源工作的核心內(nèi)容,這里所提到的留,即留住核心員工,誰(shuí)是你的關(guān)鍵人才,需要人力資源部有一定的評(píng)估和盤(pán)點(diǎn)。如何留住,亦無(wú)外乎以下幾個(gè)方面:物質(zhì)留人,情感留人和愿景留人。該公司的人力資源部恰恰是從此三個(gè)角度入手,在無(wú)法升遷加薪的前提下,巧妙地利用了公司年發(fā)年終獎(jiǎng)這一契機(jī),從決策層爭(zhēng)取到物質(zhì)激勵(lì),指導(dǎo)部門(mén)直管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)該員工進(jìn)行有效的情感溝通,與員工本人進(jìn)行公司職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃等等。

  針對(duì)年底雙薪后的人員流動(dòng)高峰,許多公司提出延遲發(fā)放年終獎(jiǎng)或單純?cè)谙乱荒甓日衅赣?jì)劃上做調(diào)整的方法,只能說(shuō)治標(biāo)不治本。從員工角度看,主動(dòng)離職的原因,排前三名的均為薪酬晉升、職業(yè)發(fā)展、工作與生活不可調(diào)和矛盾等,而現(xiàn)在越來(lái)越趨于理性化的員工跳槽,大多會(huì)權(quán)衡機(jī)會(huì)成本、個(gè)人發(fā)展及自身市場(chǎng)價(jià)值。從這個(gè)角度看,員工年末的大量流動(dòng),并非不可控,HR也不必年年面對(duì)尷尬。

  作為人力資源管理部門(mén),首先,加強(qiáng)員工激勵(lì)建設(shè),這包含:一個(gè)公平公正的職業(yè)發(fā)展路徑、一個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪資空間、一個(gè)合理的勞動(dòng)保障和一個(gè)自我提升自我成長(zhǎng)的培訓(xùn)通道等;其次,加深員工情感歸屬,這包括一個(gè)和諧的工作環(huán)境、一個(gè)通暢的溝通途徑和一個(gè)相互關(guān)注團(tuán)隊(duì)氛圍;再次,強(qiáng)化企業(yè)發(fā)展展望,這包含企業(yè)文化的滲透、企業(yè)愿景及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的告知于宣傳等;最后,形成人才儲(chǔ)備管理,這包含內(nèi)部培養(yǎng)梯隊(duì)建設(shè)和外聘計(jì)劃等,旨在提高核心員工的可替代性。

  作為每一名員工的直線(xiàn)管理者,首先應(yīng)該站在組織的角度,以一種全局、系統(tǒng)、平和的心態(tài)來(lái)分析、判斷,看其是否與組織合拍,是否適應(yīng)組織的長(zhǎng)期發(fā)展,是否是組織最需要挽留的員工,從而判斷相應(yīng)的挽留代價(jià)底線(xiàn)。因此,人力資源部及公司決策層需不斷強(qiáng)化溝通力度和培養(yǎng)每一位管理者的團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力、管理能力,影響力和水浮力,不斷深化團(tuán)隊(duì)在員工心理產(chǎn)生的積極影響。

  “企”字“無(wú)人則止”,確切地說(shuō),應(yīng)該是無(wú)人才則止。那究竟什么是人才?根據(jù)二八理論,必然是20%人能創(chuàng)造80%效益的那部分,上文中無(wú)數(shù)次提到的“核心員工”。核心員工真的只從招聘中來(lái)嗎?把一個(gè)企業(yè)的興衰成敗壓在一個(gè)招聘官身上,顯然太不合理。實(shí)際上,核心員工的形成包含著人力資源所有的模塊運(yùn)行:如何做好招聘計(jì)劃,如何找到匹配度高的員工,如何給予該員工合理的職業(yè)發(fā)展通途,如何在培訓(xùn)中挖掘提升員工能量,如果通過(guò)合理的薪酬績(jī)效進(jìn)行激勵(lì)考核,如何通過(guò)有保障的勞動(dòng)關(guān)系及個(gè)性化的員工關(guān)懷使員工增強(qiáng)歸屬感,這一直是人力資源管理的核心內(nèi)容,當(dāng)然,這一切更取決于公司高層對(duì)人力資源工作的支持力度。

  管理,不等同于處理,人力資源管理也不等同于傳統(tǒng)的人事工作。管理,從來(lái)就是一件如履薄冰的差事,僅此而已。

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