2018-03-31于（合肥－深圳）航班上 執(zhí)筆

航班晚點(diǎn)２小時(shí)，在貴賓室候機(jī)時(shí)翻閱新一期《商業(yè)期刊》，連讀四篇商界美文，文風(fēng)無一不對互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)經(jīng)營管理提出了相似且新穎的觀點(diǎn)，倍受啟發(fā)。于是在航班上提筆總結(jié)與大家共同分享。

馬云和史玉柱對公司架構(gòu)有一個(gè)共同觀點(diǎn)，他們都認(rèn)為工業(yè)革命讓公司結(jié)構(gòu)有了長足發(fā)展，以此類推，移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代也會給公司結(jié)構(gòu)帶來一次深度革命。

那么，移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)管理應(yīng)該是怎么樣的呢？答案是刪繁就簡，越扁平越好。從復(fù)雜走向簡單，這是科技發(fā)展的必然，也是企業(yè)管理的最終走向。

其實(shí)很多東西都在經(jīng)歷由復(fù)雜到簡單的轉(zhuǎn)變。就拿戰(zhàn)爭來說，古代戰(zhàn)爭動輒幾十萬人大混戰(zhàn)，而在現(xiàn)代戰(zhàn)爭中，幾十萬人的大戰(zhàn)肯定是重大戰(zhàn)役。

在二戰(zhàn)時(shí)期，美國軍隊(duì)都是以一個(gè)軍一個(gè)師為作戰(zhàn)單位，人數(shù)是幾萬人；到越南戰(zhàn)爭，美國軍隊(duì)的作戰(zhàn)單位就變成了營，人數(shù)迅速縮減到幾百人，命令直接就從總部下達(dá)到營了；到伊拉克戰(zhàn)爭時(shí)，美國軍隊(duì)的作戰(zhàn)單位成為班，人數(shù)再次驟減，而且就一個(gè)班這么點(diǎn)人，真正拿槍去戰(zhàn)斗的作戰(zhàn)人員也只有一半都不到，其余的都是提著電腦拿著對講機(jī)來完成各種作戰(zhàn)指令。

科技的發(fā)展讓戰(zhàn)斗組織越來越小，越來越扁平，高層甚至直接和某個(gè)人對接聯(lián)系。企業(yè)管理也是同樣的道理，在移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)管理越扁平，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的速度就越快，獲得成功的機(jī)會也就越大。

在未來，公司其實(shí)就是一個(gè)開放的平臺，一個(gè)個(gè)小團(tuán)隊(duì)通過這個(gè)平臺來整合各自的信息，形成有組織的一套體系。在平臺盈利一定的情況下，當(dāng)然是團(tuán)隊(duì)的人數(shù)越少，每個(gè)人賺的錢就越多。所以除了做事的團(tuán)隊(duì)之外，平臺之間的多余系統(tǒng)都不需要有，這些實(shí)際做事的小團(tuán)隊(duì)在平臺上跑就行了。

芬蘭移動游戲公司supercell是全球增長最快的移動游戲公司，但是這個(gè)公司只有不到200人，其中研發(fā)人員就占了人數(shù)的一半。它是一個(gè)跨國公司，在中國有分支機(jī)構(gòu)，這個(gè)分支機(jī)構(gòu)只有兩個(gè)人。在這家公司里，5個(gè)人就能構(gòu)成一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，這種高度濃縮的團(tuán)隊(duì)，戰(zhàn)斗力卻強(qiáng)得可怕。

所以，在移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，團(tuán)隊(duì)越精簡越好。團(tuán)隊(duì)越精簡，管理起來就越方便，刪除那些復(fù)雜無用的管理層，輕裝上陣，讓管理扁平起來，才能做到極致快速。

傳統(tǒng)的企業(yè)最上面有老板有董事長，然后是總經(jīng)理、各部門經(jīng)理、主管等一大堆管理系統(tǒng)。在很多人的意識當(dāng)中，好像管理層的人不多，就無法做好管理似的。這種觀念在移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是錯(cuò)誤的，管理層越少，管理的思想就越能準(zhǔn)確傳達(dá)到執(zhí)行團(tuán)隊(duì)那里，執(zhí)行會更加徹底。這和古代皇帝直接指揮親衛(wèi)軍是一樣的道理，整個(gè)系統(tǒng)越精簡，指揮起來越容易，去掉復(fù)雜的中間管理環(huán)節(jié)，才能夠如臂指使。

看看大佬們是怎么看待這個(gè)移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理的吧。

小米創(chuàng)始人雷軍：我一直把公司的架構(gòu)程度盡量扁平化，并花大量時(shí)間親自參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)討論。我常常跟員工講，整個(gè)公司就是一個(gè)項(xiàng)目組，我就是項(xiàng)目組組長，里面有5～6人是拿主意的人，1～2天對一次話，有想法就立刻拍板，立即執(zhí)行。

巨人集團(tuán)創(chuàng)始人史玉柱：我認(rèn)為，在組織架構(gòu)上，第一步要扁平化，過去我的公司有六層，典型的臃腫管理架構(gòu)。扁平化是要建立強(qiáng)大平臺，誕生出更多新項(xiàng)目，然后在平臺上進(jìn)行發(fā)展。企業(yè)的管理不是說規(guī)章制度越多越好，管理方案越復(fù)雜越好。其實(shí)管理是越簡單越好，你要是想去補(bǔ)漏洞，去豐富它，這是有度的，如果搞太多，當(dāng)管理方案超過20頁紙，你的管理方案就沒有什么效果了。

對于移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理應(yīng)該怎樣，Coco都可的總經(jīng)理林家振有自己獨(dú)特的見解。他認(rèn)為很多傳統(tǒng)的企業(yè)做不大的根本原因在于管理沒做好，這些企業(yè)的管理更多地去迎合管理者的喜好，卻很少去考慮員工，符合管理階層的人性，卻往往和員工的人性背道而馳。這種以犧牲員工感受來滿足管理者感受的管理方式是不行的，更能照顧到員工感受的扁平化管理才是新時(shí)代的王道。

對于扁平化管理，Coco的做法非常好。它的總部在中國臺灣，然后有五大營運(yùn)總部，下轄100多分公司，再下面是2000家店。這樣一來，在全中國廣闊的市場上，每個(gè)區(qū)域里都是分公司和門店直接聯(lián)系，達(dá)到管理層和一線員工直接對接。所以公司雖然越做越大，管理卻依舊非常扁平。

總經(jīng)理林家振每天都要處理200～300封電子郵件，有時(shí)候從早上6點(diǎn)一直工作到凌晨才可以把事情處理完，因?yàn)樗麜苯犹幚砀鞯貐^(qū)門店發(fā)生的事情，有時(shí)候他對門店的了解程度，比那些主管負(fù)責(zé)任還要深。

復(fù)雜的管理層在移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代已經(jīng)無法跟上時(shí)代的節(jié)奏，管理一定要往扁平方向去發(fā)展。哪個(gè)企業(yè)能率先把管理層做扁，甩掉管理上的重重枷鎖輕裝上陣，哪個(gè)企業(yè)就有更多的發(fā)展機(jī)會，在眾多企業(yè)的賽跑中跑得更靠前。