美國全球競爭力研院研究員麥法蘭（KeithMcFarland）他花了五年時(shí)間，深入研究分析世界最大的成長企業(yè)績效數(shù)據(jù)庫，并拜訪分布四大洲、逾1,500位成長企業(yè)經(jīng)營者，以找出企業(yè)破繭而出的秘訣。 結(jié)果，他從逾7,000家企業(yè)當(dāng)中挑選出九家已蛻變成產(chǎn)業(yè)要角、年?duì)I收劇增為2.5億美元的企業(yè)，這些企業(yè)規(guī)模大得足以克服重大障礙，但規(guī)模也小得讓麥法蘭可以看出讓這些企業(yè)得以突破、成長的經(jīng)營模式。 透過解析這些企業(yè)的突破之道，麥法蘭點(diǎn)出一個(gè)管理迷思。一般認(rèn)為，創(chuàng)辦人和核心經(jīng)營者退居幕后，企業(yè)才能更上一層樓。麥法蘭指出，只要?jiǎng)?chuàng)辦人將成功歸功于企業(yè)，而不是他本人，不斷加高對(duì)企業(yè)未來的押注，甚至和大自己好幾倍的競爭對(duì)手短兵相接，都不算是不明智之舉。 放手讓員工一搏 曾任電信業(yè)收費(fèi)代理業(yè)者Collectech系統(tǒng)執(zhí)行長、目前擔(dān)任管理顧問的麥法蘭，接受Inc雜志專訪時(shí)表示，這些高績效企業(yè)創(chuàng)業(yè)經(jīng)營者，不認(rèn)為自己要為企業(yè)描繪愿景，而是創(chuàng)造一個(gè)可以讓員工了解策略和發(fā)掘策略機(jī)會(huì)的環(huán)境。他們也比較不擔(dān)心員工對(duì)自己是否忠心耿耿，比較在意的是營造一個(gè)可以讓員工對(duì)企業(yè)效忠的地方，即使員工和自己意見相左也無所謂。 他們可以容忍員工對(duì)自己發(fā)想的業(yè)務(wù)、策略嗤之以鼻，員工指摘公司哪一點(diǎn)不對(duì)，他們不會(huì)叫他們閉上嘴巴。即使不見得認(rèn)同員工的想法，他們也會(huì)放手讓員工一搏?！高@些企業(yè)都是由有心想找出最佳點(diǎn)子的人所組成的。」 堅(jiān)守核心業(yè)務(wù) 例如，Paychex的高里沙諾一度排斥代收工資稅，認(rèn)為公司該聚焦于薪資處理，代收工資稅會(huì)讓公司分心，不過業(yè)務(wù)主管杜瑞克鍥而不舍，終于讓他決定試試看。結(jié)果這項(xiàng)業(yè)務(wù)締造佳績，對(duì)企業(yè)獲利貢獻(xiàn)可觀。 即使公司虧錢，走低價(jià)路線的服飾連鎖業(yè)者Chico創(chuàng)辦人葛拉尼克，也認(rèn)為應(yīng)該堅(jiān)守核心業(yè)務(wù)，但他的接班人結(jié)束公司營運(yùn)，改走高檔服飾連鎖白宮黑市（WhiteHouseBlackMarket），去年就賺進(jìn)3.6億美元以上，創(chuàng)造全美服飾零售業(yè)最高坪效，也寫下該產(chǎn)業(yè)最高獲利率。 為了這個(gè)研究，麥法蘭第一個(gè)訪問的直覺公司創(chuàng)辦人庫克，他曾頒發(fā)「年度失敗獎(jiǎng)」給公司的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，他們犯了一個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤，讓公司學(xué)到不少可貴的教訓(xùn)。 不怕冒險(xiǎn)下注 這些企業(yè)都不怕冒風(fēng)險(xiǎn)，他們不時(shí)押大注，推出新產(chǎn)品線，他們總躍躍欲試，想嘗試新的東西。 這些企業(yè)對(duì)人才具有磁吸效應(yīng)，更懂得留才之道。螺帽、螺栓經(jīng)銷商Fastenal的一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)數(shù)字，讓麥法蘭大吃一驚。這家公司的25位高 層員工，平均年資23年，這代表1985年在公司規(guī)模還小時(shí)就加入的員工，今天還在經(jīng)營這家已壯大為20億美元營收、員工1,500人的企業(yè)。 這些企業(yè)體認(rèn)到，公司要茁壯，就必須創(chuàng)造一個(gè)可以讓員工輕松自在學(xué)習(xí)和生活的企業(yè)文化，讓員工可以不斷的成長。Fastenal雖視節(jié)約為美德，但對(duì)員工訓(xùn)練卻出手大方。 這些創(chuàng)業(yè)經(jīng)營者也擅于擺平企業(yè)內(nèi)部紛爭。據(jù)稱，經(jīng)營商業(yè)中介的Staubach，公司的二位經(jīng)紀(jì)人曾因?yàn)閭蚪饐栴}吵翻天，創(chuàng)業(yè)者史道巴赫把他倆叫進(jìn)辦公室，聽雙方的說法。 他在辦公桌上擺一迭鈔票，告訴他倆：「我打算這么做，我們要把這筆錢捐給慈善機(jī)構(gòu)，而且以后只要有人為了錢而發(fā)生口角，我們就為世界做些善事?！果湻ㄌm認(rèn)為，從此以后，史道巴赫不必再費(fèi)神調(diào)解員工的傭金糾紛。 傾聽員工意見 破繭而出的企業(yè)用心傾聽敢言的員工，也會(huì)向外界借點(diǎn)子。麥法蘭表示，就像精明的營造商利用鷹架，企業(yè)也懂得利用企業(yè)世界版本的鷹架，去建構(gòu)自己的企業(yè)，他們依賴外界的支持和架構(gòu)，來建立自己的業(yè)務(wù)。 這些創(chuàng)業(yè)經(jīng)營者不是積極參與同儕團(tuán)體，就是和地方上的研究型大學(xué)保持密切關(guān)系。軟件業(yè)者SAS和北卡萊納州的研究人員互動(dòng)頻繁，F(xiàn)astenal和明尼蘇達(dá)大學(xué)合作，Paychex擅于運(yùn)用大型投資銀行的產(chǎn)業(yè)分析師，掌握所處產(chǎn)業(yè)的趨勢。 向外界借點(diǎn)子 Chico的葛拉尼克親自延攬董事會(huì)成員。Chico雖然規(guī)模夠大，卻還未躋身全美零售業(yè)前三大，不過，葛拉尼克有本事把零售業(yè)有頭有臉的人物請(qǐng)來當(dāng)董事，包括前梅西百貨董事長、Limited離職董事長、訂書針（Staple）副總裁、TommyHilfiger前執(zhí)行長。葛拉尼克說，當(dāng)他研擬如何達(dá)到10億美元營收的策略時(shí)，董事會(huì)提供了很大的助力。 多數(shù)企業(yè)家擔(dān)心董事會(huì)過于強(qiáng)勢，會(huì)讓自己失去掌控權(quán)。麥法蘭說，「這不但會(huì)失去機(jī)會(huì)，而且會(huì)走錯(cuò)方向。葛拉尼克提醒我們，把能夠提供策略建言的人納入董事會(huì)，所能創(chuàng)造的價(jià)值?！? 破繭而出的企業(yè)為何寥寥可數(shù)，麥法蘭解釋，不妨思考小企業(yè)成功的因素，就因?yàn)樾?，所以他們可以行?dòng)敏捷，沒有太多的內(nèi)部摩擦；因?yàn)榻?jīng)常性費(fèi)用低，所以他們占有成本優(yōu)勢；因?yàn)楣鞠駛€(gè)大家庭，所以員工生產(chǎn)力高；他們也較接近顧客。 不過，麥法蘭強(qiáng)調(diào)，成長會(huì)逐漸削弱小企業(yè)的這些優(yōu)勢，「破繭而出的企業(yè)卻發(fā)現(xiàn)了不同的著力點(diǎn)，如外部建言、強(qiáng)勢的董事會(huì)、會(huì)唱反調(diào)的員工，引領(lǐng)公司開發(fā)新的產(chǎn)品線。」