當(dāng)責(zé)（accountability）不只是負(fù)責(zé)，是要完成「自己承諾的事」，為最終成果負(fù)起完全責(zé)任，就算有不可抗力的意外，也不能擺出「我責(zé)任已盡」的態(tài)度，依舊要說明原因、提出解釋、設(shè)法解決，讓責(zé)任推拖到此為止。 什么是「當(dāng)責(zé)」（accountability）？你或許看過「accountability」「accountable」這兩個英文字，你的理解或翻譯是什么？是「responsibility」「responsible」（責(zé)任、負(fù)責(zé)）的同義詞嗎？還是你隱約察覺有所不同，但是也找不到更適切的中文翻譯？ 「當(dāng)責(zé)」二字，是采用《當(dāng)責(zé)》一書作者張文隆對于「accountability」的中譯。本期封面故事，要談的就是「accountability」的概念與工具，不只是「負(fù)責(zé)」而已，而是要你「負(fù)起完全責(zé)任，交出成果」。 把事做完，還要做得更好 要解釋「當(dāng)責(zé)」的概念，很容易愈說愈抽象，不過如果從實(shí)際的情境切入，大概很快就能體會何謂「負(fù)起當(dāng)責(zé)」的人，又與「沒有當(dāng)責(zé)」的人有何不同？ 在接獲主管指示將某份文件交給A公司總經(jīng)理后，「當(dāng)責(zé)者」并沒有隨手就將文件放入信封、貼上郵票，然后寄出給對方，而是立即詢問主管：「這是否為急件？」「要叫快遞嗎？」等到文件送出后，再與收件人確認(rèn)是否收到。 至于「沒有當(dāng)責(zé)」者，又是如何呢？他很「負(fù)責(zé)地」即刻把文件塞入信封，貼上郵票，投進(jìn)郵筒。日后當(dāng)主管發(fā)現(xiàn)對方尚未收到文件，前來詢問時，他會說：「我已經(jīng)寄出去啦！」「你又沒說要用快遞寄送！」「是郵局把信寄丟了，又不是我的錯！」 「又不是我的錯！」「這怎么能怪我！」「該做的事我都做了！」……你經(jīng)常聽到隔壁同事說出這樣的話嗎？又或者你自己就是這樣的工作者？ 看過電影《A錢大玩家》（Rogue Trader）嗎？劇情描述一位名叫尼克‧李森（Nick Lesson）的28歲年輕期貨交易員，1995年2月在日本股票市場上豪賭，一個人利用兩個不同的賬戶，大玩套利戲法，而且還濫用職權(quán)更改內(nèi)部稽核系統(tǒng)，虛構(gòu)出投資獲利的假象。 之后，一場突如其來的神戶大地震，導(dǎo)致日經(jīng)指數(shù)崩盤，他卻認(rèn)為只是短暫的損失，因此加倍賭資，希望在市場反彈時大賺一筆，銀行高層不察，仍繼續(xù)傾注資金，終至全盤皆輸，產(chǎn)生10億英磅的呆帳。 一夕之間，擁有232年歷史、英國最老牌的霸菱銀行（Barings Bank）宣告倒閉，以最不堪的方式走入了歷史，總結(jié)一句，就是缺乏監(jiān)督。丑聞發(fā)生時，所有管理階層交互指責(zé)，沒有人肯承認(rèn)錯誤。 老是將錯誤、責(zé)任歸咎于旁人者，豈止一般工作者而已，即使是要承擔(dān)起經(jīng)營責(zé)任的高階主管，也經(jīng)常是食指指向他人，或是雙手一攤，表示毫不知情。 刮風(fēng)下雨，都是自己的責(zé)任 對你而言，「當(dāng)責(zé)」或許是個陌生的字眼，但是當(dāng)責(zé)要解決的問題，你一定非常熟悉。也因此，許多列名《財星》（Fortune）500大的企業(yè)，紛紛將「當(dāng)責(zé)」（accountability）列入企業(yè)的使命或價值觀中；《哈佛商業(yè)評論》前總編輯史東（Nan Stone）直言：「當(dāng)責(zé)」將成為未來10年的熱門用語；谷歌（Google）全球副總裁李開復(fù)則說：「當(dāng)責(zé)」是最新管理理念的全方位視角。 以微軟（Microsoft）為例，「accountability」就是該公司六大價值觀之一，其定義如下： 「accountability」是說到做到，并且為所做的承諾擔(dān)起責(zé)任。每當(dāng)承諾要完成某件事，那件事就會被完成。信任就是如此建立起來的。不只是對同事、員工如此，對顧客、事業(yè)伙伴與股東也是如此。 有時候，難以預(yù)料的事情發(fā)生，導(dǎo)致承諾的事情無法兌現(xiàn)。但即使是在這樣的情況下，還是有accountable的方式可以做出因應(yīng)：誠實(shí)、對于發(fā)生了什么狀況做出解釋。這么做的目的不是為了捍衛(wèi)自己，而是為了維系關(guān)系。找出解決方案。把事情做對、做好。 由此可見，當(dāng)責(zé)是要完成「自己承諾要完成的事情」，也就是為「最終成果」負(fù)起「完全責(zé)任」，就算有「出乎意料、超出自己掌控」的因素發(fā)生，導(dǎo)致成果無法達(dá)成，也不能擺出一副「我責(zé)任已了」「這一切不是我能控制的」「是天要亡我」「我運(yùn)氣真不好」的態(tài)度，依舊要負(fù)起當(dāng)責(zé)：誠實(shí)說明原因，提出解釋，并且設(shè)法解決問題。 所以，當(dāng)責(zé)并不是「唯成果是問」或是「不擇手段非交出成果來」，而是一種工作者是如何看待自己，對自己與他人所許下的承諾。凡是重承諾的人，就會「想盡辦法」達(dá)成任務(wù)，而非「用遍借口」推諉塞責(zé)；即使最終未能使命必達(dá)，也不會逃避推托，把責(zé)任都?xì)w罪到別人身上，而是會積極地構(gòu)思補(bǔ)救之道。 對他人許下承諾、交出成果 無論是當(dāng)責(zé)或負(fù)責(zé)，雖然都會對事或?qū)θ讼鲁兄Z，不過負(fù)責(zé)是對自己下的承諾，常只是對自己的良心負(fù)起責(zé)任；當(dāng)責(zé)的承諾對象還包括老板、同事、客戶，乃至社會。 元智大學(xué)講座教授許士軍曾說：「對誰負(fù)責(zé)，至關(guān)重要。」從另一角度看，在當(dāng)責(zé)文化的熏陶下，工作者將不會沉迷在「沒有功勞，也有苦勞」「雖敗猶榮」「只問耕耘，不問收獲」的泥沼中，難以自拔也自我墮落。在當(dāng)責(zé)式管理下，你要「交出成果」，交不出成果，就是失敗。 《當(dāng)責(zé)》責(zé)任有3個等級： 第一級是官僚：只關(guān)心自己的工作方式，完全不在乎客戶需要或成果。 第二級是負(fù)責(zé)：有責(zé)任感的人會確實(shí)執(zhí)行被交付的任務(wù)及對自己所訂下的承諾，并產(chǎn)出結(jié)果，不過通常不愿承擔(dān)額外過失責(zé)任。 第三級是當(dāng)責(zé)：不只交出成果，更常會「Under Promise，Over Delivery」，亦即提供給顧客意料之外的滿意。例如，計算機(jī)受損送回給原廠維修，客服人員告知你，維修時間需要7天，但3天后你就收到通知，說計算機(jī)已經(jīng)維修完畢，這時你一定對于業(yè)者的服務(wù)質(zhì)量大大加分。相反地，若是到了第7天還沒有響應(yīng)，就算客服提出任何理由，客戶都是聽不進(jìn)去的。 我們必須記住，對別人的承諾代表了你的信用，等到事情不如當(dāng)初所承諾時，任何借口都已太遲，「當(dāng)責(zé)精神的產(chǎn)出目標(biāo)不是100%，而是120%。」 不怨天尤人，不當(dāng)受害者 當(dāng)責(zé)的精神令人滿意、甚至感動，而無法當(dāng)責(zé)的態(tài)度，則往往令人恨得牙養(yǎng)癢的，但偏偏自己有時候又難免有類似反應(yīng)。 約翰‧米勒（John Miller）在《QBQ！問題背后的問題》書中提到了以下的例子： 一次我在加油站的便利商店，想找杯咖啡喝，當(dāng)時咖啡壺是空的，于是我跟柜臺后的先生說：「抱歉，沒咖啡了。」他指著距離不到15呎的同事說：「咖啡歸她的部門管！」 米勒聽后大為感嘆：「部門？在一個跟我家客廳同樣大小的路邊加油站？」 另外還有一次，披薩外帶店漏掉了米勒點(diǎn)的餐，他只好踱步等待，饑腸轆轆的家人則待在車上，就在此時，柜臺后的年輕人出其不意地說：「嘿，別怪我，我才剛換班呢！」 無論身處大企業(yè)、小公司或單純自己開家小吃店，如果你經(jīng)常脫口而出「不關(guān)我的事」「是別人的錯」，甚至是「為什么某某人工作老是出狀況，害我被罵」「為什么我運(yùn)氣這么差」「老板怎么可以這么不公平」，那么你很可能陷入了「受害者循環(huán)」（victim cycle）中。 所謂的「受害者循環(huán)」正是當(dāng)責(zé)的反面，每當(dāng)你落入了「被害情結(jié)」，就只會跟其它成員相互指責(zé)、踢皮球、打太極拳、尋找代罪羔羊。誠如戴維‧迪利（David Dealy）和安德魯‧托馬斯（Andrew Thomas）在《當(dāng)責(zé)式管理》（Managing by Accountability）書中所言，人們通常對事情并不太會有承諾的，他們只是很自然地做了他們所當(dāng)做的，也正「因?yàn)槿祟惖谋拘?，我們才有了?dāng)責(zé)?！? 然而，切記奇異（GE）前任執(zhí)行長杰克‧威爾許（Jack Welch）在《致勝》（Winning）一書所說的話：「商場上，不管是什么狀況，視自己為受害者，只會自取其敗。……這種態(tài)度會斷了你所有的出路，這甚至是職涯死亡漩渦的開端?！? 從找借口到找結(jié)果，建立當(dāng)責(zé)文化 今年，臺灣大學(xué)98級、第13屆EMBA「新生開學(xué)營」（Oriental Camp）中，第一堂課就特別提出「當(dāng)責(zé)」的議題。臺大EMBA執(zhí)行長陳鴻基強(qiáng)調(diào)，這是希望這群高管新生們能在正式開課前，先建立當(dāng)責(zé)觀念，未來兩年才能在人生觀、事業(yè)、乃至生活上受益，畢竟到EMBA上課，不是只來學(xué)「外功」的，也要有扎實(shí)的「內(nèi)功」，來增強(qiáng)外功的力道。 當(dāng)今的管理工具多如繁花，多是由外在理性科學(xué)的角度出發(fā)，制定應(yīng)遵守的規(guī)范，「當(dāng)責(zé)」的管理概念，則是回歸價值觀，是一種由人類內(nèi)心產(chǎn)生的信念，正如陳鴻基說：「當(dāng)責(zé)是一種價值觀的改變」。 一個人很難自覺而去當(dāng)責(zé)，因而需要藉助于文化的力量。如果組織中每一個人都能從「Get Reasons！」（找借口）轉(zhuǎn)移到「Get Results！」（找結(jié)果），每一個人都練習(xí)把自己的責(zé)任往外擴(kuò)張一些，那么無論是個人或企業(yè)，都能在市場中找到難以取代的優(yōu)勢。 「The Buck Stops Here！」是美國總統(tǒng)哈利‧杜魯門（Harry Truman）的名言，意思是「責(zé)任推拖，到此為止」。即使眾人都對政事推卸責(zé)任、互踢皮球，但是到了他身上，就無可推卸，他會全然負(fù)起決策成敗的責(zé)任。 同樣地，在一個充分落實(shí)「當(dāng)責(zé)」文化的組織中，每個人都很清楚：「有當(dāng)責(zé)的人會責(zé)怪誰？誰都不怪，甚至包括自己在內(nèi)?！?