管理者世界之： “五力”分析和價值鏈管理 邁克爾·波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)，又稱波特競爭力模型，是于80年代初提出來的，其理論對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響。五力分析模型用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是： 供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力，五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，五種力量的不同組合變化，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢，最終影響行業(yè)利潤的潛力變化等。其意義在于，五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰(zhàn)略思想，那就是大家熟知的：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略。 價值鏈管理就是改變作業(yè)管理策略和將組織調(diào)整到具有有效性和高效率的戰(zhàn)略位置，利用產(chǎn)生的每一個競爭機會，將企業(yè)的生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人力資源等方面有機的整合起來，做好計劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制等各個環(huán)節(jié)的工作，使它們形成相互關(guān)聯(lián)的整體，真正按照鏈的特征實施企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，使得各個環(huán)節(jié)既相互關(guān)聯(lián)，又具有處理資金流、物流和信息流的自組織和自適應(yīng)能力，使企業(yè)的供、產(chǎn)、銷形成一條價值鏈，同時也可將外在的“五力”轉(zhuǎn)化為企業(yè)的“內(nèi)力”，進行有效利用和開發(fā)。 價值鏈管理的意義就是優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程，降低企業(yè)組織和經(jīng)營成本，提升企業(yè)的市場競爭力，幫助企業(yè)建立一套與市場競爭相適應(yīng)的、數(shù)字化的管理模式，彌補企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、業(yè)務(wù)流程和信息化管理方面存在的不足，從整體上降低組織成本，提高業(yè)務(wù)管理水平和經(jīng)營效率，實現(xiàn)增值。 “價值鏈”這一概念，也是哈佛大學商學院教授邁克爾·波特于1985年提出的。價值鏈管理的目標是創(chuàng)造一個價值鏈戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略為了滿足和超越客戶的需要和欲望，為了達成鏈中成員的充分的無縫整合。一個好的價值鏈可以使鏈中的各成員像團隊般的工作，每個成員都為了全部過程增加相應(yīng)的價值——快速組裝、更準確的信息、更快的客戶反應(yīng)速度和更好的服務(wù)等等，價值鏈中的各成員合作得越好，就會更好地為客戶解決問題。 價值鏈在經(jīng)濟活動中是無處不在的，上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間、競爭對手之間存在行業(yè)價值鏈、供應(yīng)商與經(jīng)銷商之間的利益價值鏈、企業(yè)與消費者之間的市場需要價值鏈、企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間的價值鏈聯(lián)結(jié)等，價值鏈上的每一項價值活動都會對企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價值造成影響。 企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力，這其中，企業(yè)應(yīng)對主要就是“五力”。波特說：“消費者心目中的價值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體活動與利潤所構(gòu)成，當你和其他企業(yè)競爭時，其實是內(nèi)部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭?！? 當今全球企業(yè)面對的新興企業(yè)環(huán)境是高度全球化，中國參與全球生產(chǎn)過程的程度日益加深，特別是在價值鏈中勞動力密集的部門，飛速的技術(shù)進步、貿(mào)易和投資的自由化、國際規(guī)章制度的強制執(zhí)行都推動了全球價值鏈（GVCs）和生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)（GPNs）的逐步延伸，這一全球商業(yè)場景增加了提高收入和提供就業(yè)的機會，同時也帶來了一些挑戰(zhàn)。 3G時代，一條新的產(chǎn)業(yè)價值鏈將在多維互動中形成，同時隨著電信市場的不斷完善和發(fā)展，產(chǎn)業(yè)價值鏈的外延不斷擴大，產(chǎn)業(yè)價值鏈內(nèi)部也趨于復雜化，逐漸形成了一個包括運營商、設(shè)備供應(yīng)商、系統(tǒng)集成商、終端制造商、內(nèi)容及服務(wù)提供商、虛擬運營商和用戶在內(nèi)的龐大網(wǎng)絡(luò)，為此，3G推出之后，最顯著的一個特點是價值鏈豐富了，企業(yè)需要考慮產(chǎn)業(yè)鏈上每個利益關(guān)系都承擔什么角色。 從行業(yè)、市場、戰(zhàn)略這三維來確定企業(yè)在市場競爭中所采取的策略，并制定相應(yīng)的成本優(yōu)勢策略，企業(yè)獲得成本優(yōu)勢的戰(zhàn)略途徑有兩條：一是針對以上提出的影響成本的各項價值活動，根據(jù)重要性原則選擇占總成本比重大的價值活動，控制或改變影響它們的結(jié)構(gòu)性因素來獲得成本優(yōu)勢；二是再造原有的價值鏈，采用效率更高的方式來設(shè)計、生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品，同時，要了解企業(yè)競爭對手的價值鏈，明確企業(yè)自身的強勢和弱勢，所面臨的機遇和挑戰(zhàn)。 價值鏈并不是一個獨立活動的集合，而是相互依存的活動構(gòu)成的一個系統(tǒng)，要成功的實施價值鏈管理，就必須改變傳統(tǒng)的管理方式、業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，把企業(yè)的外部價值鏈與企業(yè)的內(nèi)部價值鏈有機的整合起來，形成一個集成化的價值鏈條，把上下游企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部的各種業(yè)務(wù)及其流程看作是一個整體過程，形成一體化的價值鏈管理體系。從采購原材料開始，到制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后有由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中，最終將供應(yīng)商、制造商、分銷商和零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈和組織結(jié)構(gòu)模式，這條價值管理鏈條不僅包含了企業(yè)內(nèi)部各部門，而且包括了所有聯(lián)盟的上下游企業(yè)；不僅是一條連接供應(yīng)商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，企業(yè)管理者應(yīng)更加利用好企業(yè)內(nèi)部與外部力量的合作，使企業(yè)內(nèi)部和外部分擔的采購、生產(chǎn)、分銷和銷售的職能和流程協(xié)調(diào)發(fā)展。 價值活動的各種聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價值鏈的內(nèi)部，而且存在于企業(yè)與企業(yè)的價值鏈之間，這些聯(lián)系稱之為“縱向聯(lián)系”，縱向聯(lián)系與價值鏈內(nèi)部的各種聯(lián)系相似，即供應(yīng)商或銷售渠道的各種活動進行的方式影響企業(yè)活動的成本或效益，反之亦然。供應(yīng)商除了生產(chǎn)某個企業(yè)用于其價值鏈的產(chǎn)品或服務(wù)，其價值鏈也在其他接觸點影響著企業(yè)。供應(yīng)商價值鏈與企業(yè)價值鏈之間的各種聯(lián)系為企業(yè)增強其競爭優(yōu)勢提供了機會，通過影響供應(yīng)商價值鏈的結(jié)構(gòu)，或者通過改善企業(yè)和供應(yīng)商價值鏈之間的關(guān)系，企業(yè)與供應(yīng)商常常會雙方收益，取得雙贏。 企業(yè)往往需要在價值鏈的各環(huán)節(jié)上進行最優(yōu)化選擇，以獲得競爭優(yōu)勢，為實現(xiàn)企業(yè)總體目標的活動，也要進行一些權(quán)衡取舍，企業(yè)通過協(xié)調(diào)各環(huán)節(jié)的關(guān)系，來增加產(chǎn)品的差別化程度或降低成本，在最優(yōu)化與協(xié)調(diào)的過程中，企業(yè)需要大量的信息去識別價值鏈當中形式多樣的內(nèi)在聯(lián)系，因而需要建立自己的信息系統(tǒng)。企業(yè)通過“五力”模型進行分析和論證，提前與各方面的力量和渠道建立起有效的價值鏈管理工作，并時間收集和分析“市場信號”，進行市場預(yù)測，這將是企業(yè)處于領(lǐng)先地位的優(yōu)勢所在。 價值鏈管理是當前國際企業(yè)管理的重要方向，也是國內(nèi)企業(yè)富有潛力的應(yīng)用領(lǐng)域。要對企業(yè)整條價值鏈實施有效的管理，價值鏈的各個角色就需要建立相互間的信任，通過對價值鏈的有效管理和運作，可將越來越多的不同力量團結(jié)起來，制定戰(zhàn)略，領(lǐng)先于競爭對手；現(xiàn)今，越來越多的發(fā)展中國家的企業(yè)參與到全球價值鏈和全球的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)中，從而為世界市場提供更多的產(chǎn)品和服務(wù)，競爭也更白熱化了。