管理者世界之： 達(dá)維多定律和企業(yè)管理創(chuàng)新 達(dá)維多定律是以曾任職于英特爾公司高級(jí)行銷主管和副總裁威廉.H.達(dá)維多(William H Davidow)的名字命名的。達(dá)維多認(rèn)為，任何企業(yè)在本產(chǎn)業(yè)中必須第一個(gè)淘汰自己的產(chǎn)品。一家企業(yè)如果要在市場(chǎng)上占據(jù)主導(dǎo)地位，就必須第一個(gè)開(kāi)發(fā)出新一代產(chǎn)品。如果被動(dòng)地以第二或者第三家企業(yè)將新產(chǎn)品推進(jìn)市場(chǎng)，那么獲得的利益遠(yuǎn)不如第一家企業(yè)作為冒險(xiǎn)者獲得的利益，因?yàn)槭袌?chǎng)的第一代產(chǎn)品能夠自動(dòng)獲得50％的市場(chǎng)份額。盡管可能當(dāng)時(shí)的新產(chǎn)品還不盡完善，比如，當(dāng)年英特爾公司的微處理器并不總是性能最好、速度最快的，但是英特爾公司始終是新一代產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)者和倡導(dǎo)者。英特爾公司運(yùn)用達(dá)維多定律的方法，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶先一步生產(chǎn)出速度更快、體積更小的微處理器，然后通過(guò)一邊消減舊芯片的供應(yīng)，一邊降低新芯片的價(jià)格，使得電腦制造商和電腦用戶不得不聽(tīng)其擺布，英特爾公司通過(guò)使用這種戰(zhàn)略，把許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在了后面，因?yàn)檫@些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在此時(shí)生產(chǎn)出的產(chǎn)品尚未能達(dá)到英特爾公司制定的新標(biāo)準(zhǔn)。達(dá)維多定律告訴我們：只有不斷創(chuàng)造新產(chǎn)品，及時(shí)淘汰老產(chǎn)品，使成功的新產(chǎn)品盡快進(jìn)入市場(chǎng)，才能形成新的市場(chǎng)和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，從而掌握制定游戲規(guī)則的權(quán)利。要做到這一點(diǎn)，其前提是要在技術(shù)上永遠(yuǎn)領(lǐng)先，企業(yè)只能依靠創(chuàng)新所帶來(lái)的短期優(yōu)勢(shì)來(lái)獲得高額的“創(chuàng)新”利潤(rùn)，才能獲得更大發(fā)展，而不是僅維持原有的技術(shù)或產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。 美國(guó)的太陽(yáng)微系統(tǒng)公司(SUN)也是一家以不斷淘汰自己產(chǎn)品和不斷創(chuàng)新取勝的公司。太陽(yáng)微系統(tǒng)公司只把精力放在自己最具優(yōu)勢(shì)的項(xiàng)目上：為高性能工作平臺(tái)設(shè)計(jì)軟、硬件而把其他的工作干凈利落地轉(zhuǎn)讓給那些專業(yè)廠家，自己幾乎不生產(chǎn)任何東西，集成電路板、驅(qū)動(dòng)器、記憶儲(chǔ)存芯片、鍵盤(pán)等等都是從外部供貨商手中買來(lái)的，甚至各部件的組裝也承包給別人，它以企業(yè)的運(yùn)作速度為核心成功地確立了自己的整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。這種把精力集中在少數(shù)關(guān)鍵項(xiàng)目上的法則所產(chǎn)生的效果之一就是極大地提高了企業(yè)的生產(chǎn)能力。在高性能工程工作站這一生產(chǎn)領(lǐng)域，產(chǎn)品的換代周期一般是3-5年，而太陽(yáng)微系統(tǒng)為自己訂下了他人難以企及的目標(biāo)：每12個(gè)月使它的工作站的性能提高一倍。太陽(yáng)微系統(tǒng)公司時(shí)刻準(zhǔn)備淘汰舊產(chǎn)品，推出自己的新產(chǎn)品，并以其產(chǎn)品價(jià)格、性能上的優(yōu)勢(shì)打亂競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的陣腳。他們的理論是：與其讓別人迫使你的產(chǎn)品淘汰，還不如自己淘汰自己的產(chǎn)品，在一個(gè)速度競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的行業(yè)，淘汰自己的產(chǎn)品是不可避免的，而這種法則的優(yōu)勢(shì)是可以審時(shí)度勢(shì)，在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主動(dòng)。 為了加快自己淘汰舊產(chǎn)品的速度，太陽(yáng)微系統(tǒng)公司采用了另一條與眾不同的法則：一開(kāi)發(fā)出新技術(shù)就馬上轉(zhuǎn)讓給別人，以激勵(lì)自己不斷創(chuàng)新?？紤]到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將很快掌握自己的最新技術(shù)，太陽(yáng)微系統(tǒng)將以更大的動(dòng)力、更快的速度創(chuàng)新以確保自己的優(yōu)勢(shì)地位。正是這種核心競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，使得太陽(yáng)微系統(tǒng)公司能集中自己的大多數(shù)精力在新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)上，大大加強(qiáng)了自己的競(jìng)爭(zhēng)力。 具有一種強(qiáng)烈的憂患意識(shí)和時(shí)不我待的緊迫感和危機(jī)感，及時(shí)把握創(chuàng)新的機(jī)會(huì)是一個(gè)成功企業(yè)應(yīng)必備的條件。在一個(gè)市場(chǎng)細(xì)分的年代，“想不到”的產(chǎn)品其實(shí)也就是個(gè)性化的產(chǎn)品。在千變?nèi)f化的市場(chǎng)需求中，不同的人群有不同的需求，瞄準(zhǔn)這種千差萬(wàn)別的需求是現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)新的方向。 海爾彩電從創(chuàng)立之日起，就創(chuàng)造了許多讓人“想不到”的產(chǎn)品：拉幕式彩電，海爾稱之為“晶視2000”；可以升級(jí)的彩電，海爾稱之為“全媒體、全數(shù)字”彩電；家庭影院彩電，海爾稱之為“AV戰(zhàn)神”等。 1998年底，原伊利副總牛根生出走伊利，創(chuàng)辦蒙牛。伊利把牛根生從一個(gè)普通的工人培養(yǎng)成一個(gè)呼風(fēng)喚雨的人物，伊利的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式被蒙牛當(dāng)仁不讓地拿來(lái)，并且做得更到位、更徹底。牛根生還別出心裁在產(chǎn)品包裝盒上印上為民族工業(yè)爭(zhēng)氣，向伊利學(xué)習(xí)的口號(hào)，蒙牛的第一塊廣告牌也非常乖巧地寫(xiě)著做內(nèi)蒙古第二品牌。正因?yàn)檫@種學(xué)習(xí)中競(jìng)爭(zhēng)的模式，伊利和蒙牛的發(fā)展速度都非常驚人，蒙牛創(chuàng)造了中國(guó)企業(yè)史無(wú)前例的1947.31%的成長(zhǎng)速度，由名不見(jiàn)經(jīng)傳飆升到現(xiàn)在的前五之列，而牛根生充滿玄機(jī)的“伊利和蒙牛遲早要走在一起”的言語(yǔ)，又是怎樣的一個(gè)市場(chǎng)信號(hào)呢？ 當(dāng)今，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，一切都以知識(shí)為基礎(chǔ)，所有財(cái)富的核心都是知識(shí)，所有經(jīng)濟(jì)行為都依賴于知識(shí)的存在。如何獲得主導(dǎo)地位呢？天上是不會(huì)掉下來(lái)餡餅的。要想成為一方霸主，必須有霸主的氣魄和素質(zhì)。隨著社會(huì)生產(chǎn)力中的智力成分正在變成社會(huì)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域發(fā)展的決定性因素，勞動(dòng)力成本的作用越來(lái)越低，對(duì)產(chǎn)業(yè)主體的素質(zhì)要求也越來(lái)越高。 具有一種強(qiáng)烈的憂患意識(shí)和時(shí)不我待的緊迫感和危機(jī)感，及時(shí)把握創(chuàng)新的機(jī)會(huì)是一個(gè)成功企業(yè)應(yīng)必備的條件。這些企業(yè)時(shí)刻都有一種危機(jī)意識(shí)：與其讓別人迫使自己的產(chǎn)品被淘汰，不如自己淘汰自己的產(chǎn)品，通過(guò)主動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng)的變化而獲得市場(chǎng)的主導(dǎo)權(quán)。 每個(gè)企業(yè)都試圖成為該行業(yè)的領(lǐng)袖，企業(yè)的管理者都應(yīng)通過(guò)達(dá)維多定律有意識(shí)地淘汰自己的技術(shù)和產(chǎn)品，企業(yè)的發(fā)展之路只有兩條，一是迅速發(fā)展，二是破產(chǎn)倒閉。 創(chuàng)新決不僅僅局限于重大的科技突破，改進(jìn)也是創(chuàng)新，日本人在世界上并沒(méi)有作出什么重大的科技突破，但他們以原有技術(shù)為基礎(chǔ)發(fā)明的卡式收錄機(jī)、隨身聽(tīng)、家用攝像機(jī)和傻瓜相機(jī)卻風(fēng)靡全球；汽車和彩電并不是日本人發(fā)明的，但他們卻以高質(zhì)量、低價(jià)格和節(jié)油節(jié)電等特色占領(lǐng)了世界市場(chǎng)，日本企業(yè)的創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)告訴我們，創(chuàng)新不分大小，小小創(chuàng)新也蘊(yùn)含著大大商機(jī)。 在微軟之前，幾乎所有人都認(rèn)為只有硬件才能賺錢，比爾·蓋茨是第一個(gè)看到軟件前景的商人，而且“以軟制硬”，把其軟件系統(tǒng)應(yīng)用到所有的行業(yè)或公司。微軟開(kāi)發(fā)的電腦軟件的普遍使用，改變了資訊科技世界，也改變了人類的工作和生活方式，人們稱蓋茨為“對(duì)本世紀(jì)影響最大的商界領(lǐng)袖”。現(xiàn)在，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)已讓位于創(chuàng)造性經(jīng)濟(jì)。美國(guó)統(tǒng)計(jì)表明，去年年底，只有3.1萬(wàn)員工的微軟公司，市場(chǎng)資本總額高達(dá)6000億美元；麥當(dāng)勞公司的員工為微軟的10倍，但它的市場(chǎng)資本總額僅為微軟的1/10，盡管當(dāng)代依然有漢堡包的市場(chǎng)，但其影響和威望，遠(yuǎn)不能同微軟相比。 沒(méi)有開(kāi)拓精神，不敢冒風(fēng)險(xiǎn)，就走不出新路，干不出新的事業(yè)。微軟還是第一家提供股票選擇權(quán)給所有員工作為報(bào)酬的公司，其結(jié)果創(chuàng)造了無(wú)數(shù)百萬(wàn)富翁甚至億萬(wàn)富翁，也鞏固了員工的忠誠(chéng)度，減少了員工的流動(dòng)，這一方法被其他的企業(yè)競(jìng)相采用，也取得了巨大的成功。微軟處處領(lǐng)先，靠的就是創(chuàng)新，并最大限度地發(fā)揮人的潛能。 隨著我國(guó)更加深入地參與經(jīng)濟(jì)全球化，競(jìng)爭(zhēng)更為激烈，企業(yè)管理者們要更加注重管理和加強(qiáng)管理創(chuàng)新，以管理水平的提高促進(jìn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的提升，很多成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)說(shuō)明，管理創(chuàng)新是提高企業(yè)素質(zhì)和競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，是企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展的動(dòng)力源泉。