只有參加激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)并壯大自己，才能獲得更大的發(fā)展。

　　---沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓

　　在沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行業(yè)里，企業(yè)是不是就能得到長(zhǎng)足的發(fā)展呢？答案是否定的。因?yàn)樵谀尘唧w細(xì)分市場(chǎng)，如果缺少或沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，便極可能意味著消費(fèi)市場(chǎng)缺乏現(xiàn)實(shí)的需求。正如自然界中的生態(tài)平衡所顯現(xiàn)的任何生物都有它的天敵一樣，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的企業(yè)也總是成雙成對(duì)地出現(xiàn)。麥當(dāng)勞與肯德基，百事可樂(lè)與可口可樂(lè)……正是相互競(jìng)爭(zhēng)的格局，才使得競(jìng)爭(zhēng)的雙方都有了快速的發(fā)展。

　　在第二次世界大戰(zhàn)前，可口可樂(lè)主宰著美國(guó)的軟飲料行業(yè)，無(wú)人可望其項(xiàng)背。1899年，美國(guó)的"百事可樂(lè)"飲料毅然進(jìn)入飲料行業(yè)。在可口可樂(lè)主宰之下，百事可樂(lè)要想得到顧客的承認(rèn)，真是希望渺茫。百事可樂(lè)的味道比可口可樂(lè)略遜一籌，它的主要銷售方針是薄利多銷，所以，給人們留下的印象是：這是一種二流軟飲料。一直到20世紀(jì)40年代末，百事可樂(lè)的銷售都是委靡不振的。

　　但是，到1988年百事可樂(lè)已榮登全美10大頂尖企業(yè)榜上第七名，成為獨(dú)霸百年的可口可樂(lè)的最強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)者，百事可樂(lè)是如何趕上可口可樂(lè)的呢？

　　原來(lái)，在商界名流斯蒂爾受命任百事可樂(lè)公司總經(jīng)理期間，他帶領(lǐng)百事可樂(lè)進(jìn)行了多方位的變革。他們策劃了一個(gè)大型的攻擊可口可樂(lè)的計(jì)劃，計(jì)劃主要分為兩個(gè)階段。第一階段從1950年到1955年，采取了下列措施：首先要改進(jìn)百事可樂(lè)的風(fēng)味；第二，要重新設(shè)計(jì)并且統(tǒng)一瓶子和商標(biāo)；第三，重新設(shè)計(jì)廣告攻勢(shì)，改變百事可樂(lè)的形象；第四，斯蒂爾決定集中力量占領(lǐng)可口可樂(lè)忽視的"外賣市場(chǎng)"；最后，斯蒂爾挑選了25個(gè)城市作為特別推銷的重點(diǎn)，以期提高市場(chǎng)占有率。

　　到了1955年，百事可樂(lè)克服了全部主要弱點(diǎn)，銷售額顯著上升，斯蒂爾籌劃了第二階段的行動(dòng)。第二階段包括直接攻擊可口可樂(lè)的"只供店內(nèi)喝"的市場(chǎng)，特別是攻擊迅速發(fā)展的售貨機(jī)和冷凍飲料細(xì)分市場(chǎng)。另外，斯蒂爾決定引進(jìn)新規(guī)格的瓶裝飲料，這為"外賣市場(chǎng)"和"冷凍飲料市場(chǎng)"的顧客都提供了方便。最后，百事可樂(lè)公司對(duì)那些愿意購(gòu)買并且安裝百事可樂(lè)自動(dòng)售貨機(jī)的銷售商給以資金援助。百事可樂(lè)從1955年到1960年采取了這些措施，使其銷售額大幅度增長(zhǎng)，不到10年，百事可樂(lè)的銷售額增長(zhǎng)了4倍。

　　到1985年，可口可樂(lè)為迎接其誕生100周年，突然宣布改變沿用了99年的配方，采取剛剛研制的新配方，這一舉動(dòng)引起了消費(fèi)者的抗議，抓住消費(fèi)者的抵抗情緒，百事可樂(lè)廣為宣傳，運(yùn)用各種營(yíng)銷手段，奮起直追，很快就趕上甚至超過(guò)了可口可樂(lè)。雖然可口可樂(lè)及時(shí)地恢復(fù)了老配方，但此時(shí)的百事可樂(lè)已經(jīng)抓住時(shí)機(jī)壯大了自己。

　　企業(yè)要學(xué)會(huì)對(duì)行業(yè)里的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手感恩，因?yàn)樵绞菑?qiáng)大的對(duì)手越能促進(jìn)你的進(jìn)步，就像麥當(dāng)勞和肯德基，可口可樂(lè)和百事可樂(lè)一樣，正是因?yàn)閺?qiáng)大對(duì)手的存在，在毫不松懈的追求中，企業(yè)和對(duì)手一起培育消費(fèi)市場(chǎng)，一起創(chuàng)新，一起發(fā)展。

　　在"感謝對(duì)手"觀念的指導(dǎo)下，有些企業(yè)在選擇市場(chǎng)領(lǐng)域時(shí)，"自尋對(duì)手的擠兌"，進(jìn)入一個(gè)有較多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)，在這樣的市場(chǎng)里，消費(fèi)市場(chǎng)的需求相對(duì)現(xiàn)實(shí)和巨大，一個(gè)有進(jìn)取心的，善于將壓力轉(zhuǎn)化為動(dòng)力的，會(huì)使巧勁的企業(yè)，極可能因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓迫和擠兌，而獲得較大的成功。

　　★哈佛商業(yè)評(píng)論：

　　隨著競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的復(fù)雜化，企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)系也越來(lái)越微妙。正確的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略決策來(lái)自于對(duì)企業(yè)所處和將要面對(duì)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化的充分認(rèn)識(shí)，來(lái)自于對(duì)宏觀環(huán)境的了解以及對(duì)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中位置的確定。

　　新形勢(shì)下的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)出現(xiàn)了許多新的變化、新的因素，如：

　　1.經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的動(dòng)力由"需求追逐供給"轉(zhuǎn)向"供給追逐需求"。

　　2.市場(chǎng)邊界模糊與市場(chǎng)空間的擴(kuò)大。

　　3.中產(chǎn)階層的成長(zhǎng)與消費(fèi)分層。

　　4.國(guó)外大公司及跨國(guó)公司的進(jìn)入。

　　5.比較優(yōu)勢(shì)的下降和轉(zhuǎn)移。

　　面對(duì)外部環(huán)境各種不確定性的變化，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略被不斷地修正、補(bǔ)充和完善，但企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基本要素是不變的。

　　1.企業(yè)戰(zhàn)略空間指的是企業(yè)戰(zhàn)略所作用或競(jìng)爭(zhēng)行為活動(dòng)的領(lǐng)域，回答的是"在什么地方干什么"的問(wèn)題。

　　2.企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)間解決的是"什么時(shí)候或在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)加以實(shí)現(xiàn)"的問(wèn)題。

　　3.企業(yè)戰(zhàn)略層次是企業(yè)根據(jù)對(duì)未來(lái)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的判斷，在選擇的目標(biāo)層面上確定的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略行動(dòng)。按照這些戰(zhàn)略行動(dòng)活動(dòng)的領(lǐng)域，戰(zhàn)略層次可劃分為市場(chǎng)層次、技術(shù)層次和資源層次。

　　4.企業(yè)戰(zhàn)略范圍則是在"橫向"上進(jìn)一步框定了戰(zhàn)略行動(dòng)的重點(diǎn)。從戰(zhàn)略方式的選擇角度看，大體存在著極點(diǎn)式戰(zhàn)略和擴(kuò)散式戰(zhàn)略。