制造業(yè)與管理咨詢培訓界的朋友們幾乎每天都在談論一個制造業(yè)的焦點問題——庫存 管理與庫存管理 培訓，因為庫存管理水平的高低說到直接決定了一個企業(yè)的命脈，也就是現(xiàn)金周轉問題。
 
然而，很不幸的是，直到目前為止，一提起“庫存管理”，我們有很多人就相當然地認為這是一個“倉庫管理”的問題，如先進先出，庫位擺放，帳卡物一直等等。應該承認，這些都是庫存管理中必不可缺的一些重要環(huán)節(jié)。
 
然而，真正的庫存管理是實際是應該體現(xiàn)在庫存的計劃與風險管理之中，而不是通常所說的“倉庫管理”。這是目前庫存管理與庫存管理培訓 中的一大誤區(qū)。
 


所謂庫存的計劃，依照本人多年的物料管理經(jīng)驗，它主要體現(xiàn)在如下幾個方面：


1．庫存資金的計劃
 
我們知道，從財務對現(xiàn)金流的管理角度講，我們需要根據(jù)銷售預測以及現(xiàn)有的積壓庫存情況來預測每個財務周期我們需要多少周轉資金來采購原材料以支撐銷售。這個對采購資金的預測與計算過程就是一個庫存資金的計劃過程。
 
2．庫存管理的風險計劃
按業(yè)界流傳的話講，庫存是“萬惡之源”，但問題是庫存到底“惡”在哪里呢？有幾個人能夠說的清楚呢？本人的觀點是合理的庫存存在不但不是壞事，相反可能會是好事！問題在于：
如何設置合理的庫存？
 
你怎么知道你的庫存是合理的？
即使所謂的合理，如達到了財務庫存周轉的目的，你的庫存里面就沒有風險了嗎？
庫存風險的比例有多大，你知道嗎？
這些都是庫存管理的風險計劃問題。


3．庫存的結構計劃
不同的物料由于其本身的屬性，如采購提前期，單臺（片）用量，價格，損耗等不一樣；另外由于不同的物料用于不同的產(chǎn)品，還可能公用于幾種產(chǎn)品等等，這決定了不同物料的庫存策略應該是不一樣的，這都屬于庫存的結構計劃問題。
 
第二大誤區(qū)是體現(xiàn)在庫存周轉率 上
 
什么叫庫存周轉率呢？傳統(tǒng)的財務定義是很清楚的：庫存周轉率等于銷售的物料成本除以平均庫存。這里的平均庫存通常是指各個財務周期期末各個點的庫存的平均值。有些公司取每個財務季度底的庫存平均值，有的是去每個月底的庫存平均值。很簡單的算法，如某制造公司在2003年一季度的銷售物料成本為200萬元，其季度初的庫存價值為30萬元，該季度底的庫存價值為50萬元，那么其庫存周轉率為200/（30+50）/2=5次。相當于該企業(yè)用平均40萬的現(xiàn)金在一個季度里面周轉了5次，賺了5次利潤。照次計算，如果每季度平均銷售物料成本不變，每季度底的庫存平均值也不變，那么該企業(yè)的年庫存周轉率就變?yōu)?00*4/40=20次。就相當與該企業(yè)一年用40萬的現(xiàn)金轉了20次利潤！多好的生意！
 
而實際上，稍有常識的人都會知道，幾乎每家企業(yè)，每天的庫存都是變化不定的，顯然，單純運用期末庫存平均值的算法顯然是不對的，至少是不公平的。那么具體應該怎么算呢？本人曾經(jīng)于2003年8月在中國制造業(yè)信息門戶網(wǎng)e-works上發(fā)表題為《如何精確地衡量庫存與現(xiàn)金周轉效率？》的文章，上面有詳細論述，可供參考。
 
第三大誤區(qū)是所謂的庫存控制


正是由于人們被傳統(tǒng)的庫存周轉率 的定義所誤導，于是乎，為完成公司的庫存周轉率的目標，每到月底/季度底，全世界幾乎所有的與庫存控制有關的人們，包括各大財務部門幾乎全發(fā)了瘋！人們在拼命地“控制”庫存！包括那些人們熟知的國際大公司也不例外！期末低的那個點對他們簡直太重要了！于是，各種怪招頻出，什么樣的都有，大體不外乎如下幾種：
 
1. 讓貨運代理遭點兒罪，能壓的貨物一律壓在貨運代理的倉庫里，甚至是壓在路上，飛機、輪船、汽車、火車上到處都是貨物！
 
只要是不進我的倉庫就行！因為一般公司的做法是在計算庫存周轉率時，以實際收到的并且入了帳（系統(tǒng)）的庫存為準！至于說那些以CIF到目的地為交貨條款的供應商，對不起了，先等幾天吧！你是我的供應商，你能不聽我的？至于那些以FOB/FCA出廠地交貨的供應商的付款，沒關系，那是下個月的事情了！
 
2. 物到了倉庫不入系統(tǒng)，只要不入系統(tǒng)，財務睜一只眼閉一只眼，也就過去了——大家這個時候是一條繩上的螞蚱嘛！庫存價值太高，大家都不好看嘛！
 
3. 期末底大出貨！跟客戶/分銷商打好招呼，幫個忙，先把能發(fā)的貨發(fā)走再說。
 
其實, 真正的庫存控制更應該是在平常。舉個例子來講，如某鈑金廠，假設他的原材料只有一種5mm厚的鋼板，然后就可以加工各種各樣的產(chǎn)品，那么他的庫存控制就變的非常簡單——只有一種物料，隨時都是配套的，無論產(chǎn)值有多高，只要滿足一天的用量甚至半天的用量，庫存永遠都可以降到最低。無論是取期末低的庫存值還是平時每天的，結果都是差不多的。而實際上大多數(shù)制造企業(yè)的庫存控制要比這個例子復雜的多，物料種類繁多，供應商成百上千，最小包裝大小不一，個物料消耗要求不一等等。于是庫存配套率就成了一個非常棘手的問題。
 
其實，理論上很簡單，如果能把各種物料配套好，如同一塊鋼板一樣，要加工什么就加工什么，問題不就解決了嗎？當然了實際操作絕對不是這么簡單, 尤其是對于那些擁有成千上萬種物料的機械與電子組裝行業(yè)來講, 庫存配套率的控制就成了一個大學問, 它牽扯到方方面面的問題, 但其核心就是庫存策略與采購計劃的水平及其執(zhí)行力度的問題。關于這個問題的解決技術，我相信學院派的顧問公司是很難拿出方案來的，估計這也是很多培訓課程對此避而不談的一個原因吧。
 
第四大誤區(qū)是所謂零庫存——天底下最大的庫存管理 謊言！


所謂的零庫存管理，又有幾個廠家能夠做得到呢？即使像某著名的美國計算機公司（名字就不提了?。┻@種在物流與供應鏈管理方面已經(jīng)做的非常優(yōu)秀的企業(yè)，她沒有庫存嗎？把供應商逼的再狠，東西到了你的車間了，你總該開始給人家計算AP（應付）了吧？什么叫JIT（及時制）與SOI（供應商擁有庫存）？說白了就是利用供應商對自己的依賴性，逼著供應商去擁有庫存嘛！這里有兩個問題需要大家冷靜思考：
 
1．你有這家計算機公司這么“?！眴?？
2．如果你沒這么“?！?，你又逼著供應商去做什么JIT/SOI，他們即使做了，你是否真正解決了需求與供應鏈管理的焦點問題：努力使整個供應鏈條各節(jié)點的庫存降到最低而不是單方面得利！這才是供應鏈管理的長久與雙贏甚至多贏之計嘛！