藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷(xiāo)顧問(wèn)機(jī)構(gòu)  于斐

當(dāng)下，許多企業(yè)疲軟、消費(fèi)低迷，開(kāi)拓市場(chǎng)的艱難、管理成本的上升，使得老板們?yōu)榇私诡^爛額。

這不，有效需求的不足加上經(jīng)濟(jì)不景氣，企業(yè)大多生存艱難、如履薄冰。

尤其是對(duì)一些制造、紡織等勞動(dòng)密集型企業(yè)來(lái)說(shuō)，情況更是嚴(yán)重。面對(duì)這突如其來(lái)的變故和不確定因素，一些企業(yè)臥薪嘗膽，一方面積蓄能量忙著“過(guò)冬”，另一方面也自在重整旗鼓挖掘潛增效。

一段時(shí)間以來(lái)，著名品牌營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家、藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷(xiāo)顧問(wèn)機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人于斐老師在接觸海內(nèi)外眾多企業(yè)老板時(shí)，都會(huì)向他們表達(dá)一種“省錢(qián)就是掙錢(qián)”的實(shí)戰(zhàn)實(shí)用理念，以提醒和幫助他們從現(xiàn)在開(kāi)始，就像美國(guó)鋼鐵大王卡內(nèi)基說(shuō)過(guò)的那樣，“密切注意成本，你就不用擔(dān)心利潤(rùn)”。

事實(shí)上，在日常生活中，人們都在力求勤儉持家。工業(yè)生產(chǎn)也如此，要想取得更多的利潤(rùn)，節(jié)約每一分錢(qián)，實(shí)行最低成本原則是非常必要的。著名企業(yè)都非常注意降低成本，節(jié)省每一分不必要的開(kāi)支。

洛克菲勒是美國(guó)的石油大王，他擁有的財(cái)富無(wú)人可比，但他深深懂得節(jié)約的重要性，他曾對(duì)他的下屬說(shuō)：“省錢(qián)就是掙錢(qián)?！?/p>

洛克菲勒經(jīng)常到公司的幾個(gè)單位悄悄查看，有時(shí)他會(huì)突然出現(xiàn)在年輕薄記員面前，熟練地翻閱他們經(jīng)營(yíng)的分類(lèi)賬，指出浪費(fèi)的問(wèn)題。又如在視察美孚的一個(gè)包裝出口工廠后，確定用39滴焊料封5加侖油罐（而不是原先的40滴）的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格，也是很著名的事例。

正是由于洛克菲勒的這種始終如一的注意節(jié)約，美孚公司才取得了如此輝煌的財(cái)富。節(jié)約使成本降低，這樣既增加了利潤(rùn)，也提高了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。美國(guó)鋼鐵大王卡內(nèi)基就曾說(shuō)過(guò)：“密切注意成本，你就不用擔(dān)心利潤(rùn)?！痹谒囊簧?，從未為利潤(rùn)擔(dān)心過(guò)，因?yàn)樗钭⒅氐木褪枪?jié)約成本，省卻每一筆不必要的開(kāi)支?？▋?nèi)基在商海中縱橫一生，他從來(lái)沒(méi)有忘記節(jié)約，一輩子堅(jiān)持最低成本原則。

19世紀(jì)50年代，成本會(huì)計(jì)制開(kāi)始在美國(guó)鐵路公司中最大的賓西法尼亞公司中實(shí)行。這種會(huì)計(jì)制度能保持準(zhǔn)確的記錄以便在經(jīng)營(yíng)、投資及人事等方面作出決策，核算成本耗費(fèi)和收入情況，以便判明是否贏利。

卡內(nèi)基是一個(gè)有心人，他認(rèn)識(shí)到這一方法是做生意的一條最基本的要決，于是，在賓西法尼亞的7年中，他學(xué)習(xí)并熟練掌握了成本核算知識(shí)。

在他后來(lái)從事鋼鐵業(yè)中，成本會(huì)計(jì)知識(shí)得到了最大限度的運(yùn)用，他也因此獲得了大量的利潤(rùn)。在生產(chǎn)中，他靈活地運(yùn)用成本會(huì)計(jì)知識(shí)，處處以最低成本來(lái)衡量，使卡內(nèi)基鋼鐵廠獲得了不菲的利潤(rùn)，生產(chǎn)效應(yīng)也得到了大大提高。他的工廠生產(chǎn)第一噸鋼的成本是56美元，到1990年時(shí)降為11.5美元（這年年利潤(rùn)為4000萬(wàn)美元）。這一切都?xì)w功于他那“密切注意成本，就不用擔(dān)心利潤(rùn)”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。

為了降低成本，卡內(nèi)基可以說(shuō)是不擇手段，不放過(guò)任何一個(gè)可以節(jié)約的機(jī)會(huì)?？▋?nèi)基的努力效果是明顯的，正是由于他掌握了這一原則，才使他在鋼鐵業(yè)中超過(guò)眾多同行，獲得鋼鐵大王的美稱(chēng)。

福特公司總經(jīng)理李·艾柯卡在他的自傳中說(shuō)：“多掙錢(qián)的方法只有兩個(gè)：不是多賣(mài)，就是降低管理費(fèi)。”

艾柯卡從多方面強(qiáng)化成本核算，盡量降低成本。自產(chǎn)零部件如果比外購(gòu)貴，就依靠外購(gòu)；進(jìn)口零部件較貴的，就不依賴(lài)進(jìn)口而自己生產(chǎn)；各工廠的成本預(yù)算，必須與同行業(yè)中的低成本作比較，而不能“按需編制”。這一切都有效地降低了成本，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中利于不敗之地。

勤儉持廠，節(jié)約每一分錢(qián)，把錢(qián)花在刀刃上，這是對(duì)每個(gè)管理者的基本要求，做到這一點(diǎn)，就會(huì)如艾柯卡所說(shuō)的，“你不用擔(dān)心利潤(rùn)了”。

事實(shí)上，面臨全球經(jīng)濟(jì)的震蕩和眾多不確定因素的困擾，除了企業(yè)這樣精打細(xì)算節(jié)約成本外，對(duì)于普通消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，對(duì)于省錢(qián)，同樣有他們務(wù)實(shí)的做法和深刻的體驗(yàn)。

由于對(duì)經(jīng)濟(jì)前景感到憂(yōu)慮，美國(guó)人的消費(fèi)習(xí)慣發(fā)生了迅速改變：省錢(qián)成為他們的第一考慮因素，他們從名牌產(chǎn)品轉(zhuǎn)向零售商自由品牌，從運(yùn)動(dòng)型多用途車(chē)（SUV）轉(zhuǎn)用小型車(chē)，從完全服務(wù)商店轉(zhuǎn)投大幅折扣店。

節(jié)約成本開(kāi)支、降低產(chǎn)品售價(jià)，這是提高競(jìng)爭(zhēng)力、改善經(jīng)營(yíng)效益的關(guān)鍵所在。艾柯卡在福特公司和克萊斯勒公司都非常重視降低成本。減少開(kāi)支也是他經(jīng)營(yíng)成功的解決所在。

艾柯卡剛擔(dān)任禮物公司總經(jīng)理時(shí)，第一件要辦的事就是召開(kāi)高級(jí)經(jīng)理會(huì)議，確定降低成本的計(jì)劃。體他提出了“四個(gè)5000萬(wàn)”和“不賭錢(qián)”計(jì)劃。

“四個(gè)5000萬(wàn)”業(yè)就是抓住時(shí)機(jī)、減少生產(chǎn)混亂、降低設(shè)計(jì)成本、改善舊式經(jīng)營(yíng)方法這四個(gè)方面，爭(zhēng)取各減5000萬(wàn)元管理費(fèi)。

以前工廠每年準(zhǔn)備轉(zhuǎn)產(chǎn)時(shí)，要花兩個(gè)星期的時(shí)間，而這期間大多數(shù)的工人和機(jī)器都閑著。這使一部分人力和物力浪費(fèi)，長(zhǎng)期積累，這也是一筆可觀的損失。

艾柯卡想，如果更好地利用電腦和更周密地計(jì)劃，過(guò)渡期可以從兩個(gè)星期減為一個(gè)星期。過(guò)3年后，福特公司就能利用一個(gè)周末的時(shí)間做好轉(zhuǎn)產(chǎn)準(zhǔn)備，這一速度在汽車(chē)行業(yè)是曠古未有的，為公司每年減少了幾百萬(wàn)的成本開(kāi)支。

3年后，艾柯卡實(shí)現(xiàn)了“四個(gè)5000萬(wàn)”的目標(biāo)，公司利潤(rùn)增加2億元，也就是不多賣(mài)一輛車(chē)的情況下，就增加了40的利潤(rùn)。

一般的大公司，都有幾十項(xiàng)業(yè)務(wù)是賠錢(qián)的，或者說(shuō)是賺錢(qián)很少，福特公司也是如此。艾柯卡對(duì)汽車(chē)公司的每項(xiàng)業(yè)務(wù)都是用利潤(rùn)率來(lái)衡量的。他認(rèn)為每個(gè)廠的經(jīng)理都應(yīng)該心中有數(shù)：他的廠是在給公司賺錢(qián)呢？還是他造的部件成本比外購(gòu)還貴？

所以，他宣布：給每個(gè)經(jīng)理3年時(shí)間，要是他的部門(mén)還不能賺錢(qián)，那就只好把它賣(mài)出去算了。

到了70年代初，艾柯卡甩掉了將近20個(gè)賠錢(qián)部門(mén)，其中有一個(gè)是生產(chǎn)洗衣機(jī)設(shè)備的，辦廠幾年，沒(méi)有賺過(guò)一分錢(qián)。這就是艾柯卡的“不賠錢(qián)”計(jì)劃，他通過(guò)這種辦法盡量減少公司負(fù)擔(dān)，節(jié)約原材料、勞動(dòng)力和機(jī)器設(shè)備，使公司的相對(duì)利潤(rùn)急劇上升。艾柯卡也因此得到了眾多員工們的一致好評(píng)。

“不賠錢(qián)”計(jì)劃實(shí)行了兩年，該賣(mài)的工廠都賣(mài)掉了，為公司收回了不少資金，也在很大程度上降低了成本。

在克萊斯勒公司，艾柯卡在格林沃爾德、米勒等人的幫助下，裁人減薪，減少勞務(wù)成本，并以此為基礎(chǔ)，雙管齊下：改善庫(kù)存管理、改變采購(gòu)辦法。

他大膽地引進(jìn)日本“本田無(wú)庫(kù)存生產(chǎn)”的庫(kù)存管理技術(shù)，取代原來(lái)的“以防萬(wàn)一”大量庫(kù)存的制度；采用“基本部件一體化，車(chē)型品種多樣化”的產(chǎn)品策略，將產(chǎn)品零配件由7萬(wàn)多種減少為不到1萬(wàn)種，進(jìn)一步減少了進(jìn)貨與庫(kù)存，節(jié)約了大量管理費(fèi)用；廢止將產(chǎn)品存放在公司的“銷(xiāo)售銀行”待機(jī)而售的制度，實(shí)行與銷(xiāo)售商訂貨生產(chǎn)的新制度，改變了產(chǎn)品庫(kù)存的局面。經(jīng)過(guò)上述改革，克萊斯勒公司的年度庫(kù)存額由21億美元下降至12億美元，管理費(fèi)用也大大下降，為公司節(jié)約了一大筆資金。

艾柯卡還從多方面強(qiáng)化成本核算，盡量降低成本。自產(chǎn)零部件如果比外購(gòu)貴，就依靠外購(gòu)了；進(jìn)口零部件教貴的，就不依賴(lài)進(jìn)口而自己生產(chǎn)；各工廠的成本預(yù)算，必須與同行業(yè)中的低成本作比較，而不能“按需編制”。這一切都有效地降低了成本，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中利于不敗之地。

勤儉持廠，節(jié)約每一分錢(qián)，把錢(qián)花在刀刃上，這是對(duì)每個(gè)管理者的基本要求，做到這一點(diǎn)，就會(huì)如艾柯卡所說(shuō)的，“你不用擔(dān)心利潤(rùn)了”。

《紐約時(shí)報(bào)》、美聯(lián)社等媒體走訪(fǎng)了美國(guó)各地的大街小巷，發(fā)現(xiàn)各行各業(yè)不同程度面臨消費(fèi)緊縮問(wèn)題。美國(guó)汽車(chē)銷(xiāo)售商不得不面對(duì)15年來(lái)最糟糕的銷(xiāo)售記錄；美國(guó)航空公司的國(guó)內(nèi)航班9月份航程減少11.7％；“賭城”拉斯維加斯的奢華酒店和賭桌前的顧客在持續(xù)減少；市郊的大型購(gòu)物中心變得車(chē)馬稀少……

“最近一些日子，客流量驟減，銷(xiāo)售額幾乎為零，”拉斯維加斯一家高檔家具和藝術(shù)品店老板吉爾·科隆說(shuō)，過(guò)去5個(gè)月，他已經(jīng)裁減5名銷(xiāo)售人員，現(xiàn)在只剩下3名。“人們喪失了信心，他們沒(méi)有了購(gòu)買(mǎi)力。他們的退休金、休假薪水正在縮水，不敢買(mǎi)任何東西。”零售業(yè)也感受到陣陣寒意。由于銷(xiāo)售前景不好預(yù)期，一些零售商店撤回了向華爾街提供的盈利預(yù)期報(bào)告。

平時(shí)大手大腳的一些消費(fèi)者也開(kāi)始量入為出?，F(xiàn)在23歲的尼科爾·貝德索爾是芝加哥市一家美容院的經(jīng)理。她告訴《紐約時(shí)報(bào)》，自己以前每周至少光顧一次燒烤餐廳，但現(xiàn)在只能去相對(duì)便宜的休閑參觀打打牙祭，且每月也就兩次。

41歲的馬特·沃森是西弗吉尼亞州一名汽車(chē)銷(xiāo)售人員。他告訴美聯(lián)社記者，一天他在衣柜里發(fā)現(xiàn)一張5美元鈔票，趕緊出門(mén)去買(mǎi)牛奶和面包?！拔疫B5美元的牛奶和面包都買(mǎi)不起了，”沃森搖頭嘆息。

德克薩斯州達(dá)拉斯市的依馮娜·沃恩是一名銷(xiāo)售助理，平時(shí)嗜好吸煙。她說(shuō)，自己抽的煙已經(jīng)從高檔煙“降級(jí)”為便宜煙，“能省就省吧”。

最近一系列有關(guān)經(jīng)濟(jì)的負(fù)面消息沉重打擊了美國(guó)人的消費(fèi)欲望。許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，美國(guó)將見(jiàn)證近20年來(lái)首次消費(fèi)下滑。

根據(jù)最新的路透社/密歇根大學(xué)（Reuters/Universityof Michigan）消費(fèi)者信心調(diào)查，有三分之二的美國(guó)人預(yù)計(jì)目前的經(jīng)濟(jì)疲軟將持續(xù)數(shù)年。在上個(gè)月的調(diào)查中，消費(fèi)者信心指數(shù)已經(jīng)教2007年1月份的峰值下降了38％，有57％的受訪(fǎng)者表示他們的財(cái)務(wù)狀況惡化，為1946年開(kāi)始調(diào)查以來(lái)的最糟情況。

對(duì)經(jīng)濟(jì)前景的憂(yōu)慮改變了美國(guó)人的消費(fèi)習(xí)慣，越來(lái)越多的人在基本生活用品上也開(kāi)始精打細(xì)算了。IRI的研究顯示，美國(guó)人也不再去休閑餐廳，而是更多地在家用餐；購(gòu)買(mǎi)多功能藥品，而不是單一功能藥品；全家選用同一品牌的洗發(fā)水，而不是每人一種。

與此同時(shí)，消費(fèi)者對(duì)省錢(qián)的渴望也體現(xiàn)在方方面面。消費(fèi)者更多地采用“一站式”購(gòu)物，每次的采買(mǎi)量很大，購(gòu)物頻率降低到每周一次或是每月兩次，以便節(jié)約汽油。他們購(gòu)物的時(shí)候，也更傾向于按照購(gòu)物單采買(mǎi)。還不忘使用優(yōu)惠券。

消費(fèi)行為的大轉(zhuǎn)變可能會(huì)給市場(chǎng)帶來(lái)巨大的變化，因?yàn)榱闶凵虝?huì)調(diào)整從商店規(guī)模到貨架擺放的方方面面；制造商也可能因此被迫消減受眾較小的產(chǎn)品，側(cè)重于銷(xiāo)售量更可靠的基本產(chǎn)品。

為了迎合美國(guó)國(guó)民最新的節(jié)儉之風(fēng)，大型零售商和品牌商品制造商正加大對(duì)顧客消費(fèi)習(xí)慣的研究，并據(jù)此調(diào)整他們的商品與促銷(xiāo)手段。沃爾瑪表示，旗下門(mén)店每個(gè)月月初會(huì)在貨架上擺放較多的大包裝商品，因?yàn)樵S多顧客那時(shí)剛發(fā)了工資腰包較鼓；而月底公司又會(huì)換成價(jià)格較低的小包裝產(chǎn)品。

在受宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)影響的消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)意愿下降的情況下，擁有吸引低價(jià)消費(fèi)者的能力對(duì)一些公司來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。零售商和生產(chǎn)商接下來(lái)一步，就是淘汰那些不能吸引大范圍消費(fèi)者的受眾較小的產(chǎn)品。

于斐老師，著名品牌營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家，美國(guó)《福布斯》重點(diǎn)推薦的營(yíng)銷(xiāo)實(shí)戰(zhàn)專(zhuān)家，藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷(xiāo)顧問(wèn)機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人，中國(guó)十大杰出營(yíng)銷(xiāo)人，人民日?qǐng)?bào)社市場(chǎng)報(bào)等8家權(quán)威媒體和機(jī)構(gòu)認(rèn)定的“中國(guó)品牌建設(shè)突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”獲得者，團(tuán)中央中國(guó)光華科技基金會(huì)創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師，“中小板上市公司內(nèi)部控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)”項(xiàng)目召集人，《中國(guó)證券報(bào)》特約品牌顧問(wèn)，中國(guó)《品牌》雜志首席專(zhuān)家，清華大學(xué)、北京大學(xué)、浙江大學(xué)EMBA總裁班客座教授，中國(guó)保健行業(yè)十大杰出經(jīng)理人，中國(guó)最具影響力營(yíng)銷(xiāo)策劃100人，中國(guó)國(guó)際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作促進(jìn)會(huì)健康科技工作委員會(huì)副秘書(shū)長(zhǎng)、中國(guó)首家省級(jí)品牌學(xué)會(huì)重慶市品牌學(xué)會(huì)專(zhuān)家委員。

二十多年的營(yíng)銷(xiāo)生涯，成功服務(wù)過(guò)幾十個(gè)著名品牌,其領(lǐng)銜藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷(xiāo)顧問(wèn)機(jī)構(gòu)是“中國(guó)管理咨詢(xún)行業(yè)最具影響力十大品牌”，現(xiàn)專(zhuān)業(yè)致力于品牌策劃、實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)、公關(guān)傳播、新聞營(yíng)銷(xiāo)、招商代理、市場(chǎng)推廣等營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)，出色的企劃力、整合力、執(zhí)行力在海內(nèi)外享有盛譽(yù)，是國(guó)家商務(wù)部向海內(nèi)外唯一推薦的知名實(shí)戰(zhàn)型行銷(xiāo)顧問(wèn)機(jī)構(gòu)。

于斐老師根據(jù)自身在外企、國(guó)企、民企豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和資深閱歷，長(zhǎng)期致力于把低成本實(shí)戰(zhàn)營(yíng)銷(xiāo)理論上升到實(shí)踐和方法的高度，在行業(yè)中率先倡導(dǎo)了幾十個(gè)在全國(guó)深具影響的營(yíng)銷(xiāo)策略和商業(yè)模式，創(chuàng)造了可觀豐厚的物質(zhì)和社會(huì)效益。受到了《歐洲時(shí)報(bào)》、《亞洲新聞人物》周刊、新加坡《聯(lián)合早報(bào)》、日本《東方時(shí)報(bào)》、歐盟-中國(guó)經(jīng)濟(jì)合作組織（CEEC）、《環(huán)球時(shí)報(bào)》、《香港商報(bào)》、《人民日?qǐng)?bào)》海外版、澳門(mén)蓮花衛(wèi)視等海內(nèi)外媒體的重點(diǎn)報(bào)道，其營(yíng)銷(xiāo)案例多次入選美國(guó)《福布斯》和美國(guó)科特勒營(yíng)銷(xiāo)集團(tuán)《中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新文庫(kù)》。

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