“一元年薪”的文化解讀[1] 王成榮 2009年，席卷全球的金融風(fēng)暴在逐漸向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)蔓延。三一重工掌門人梁穩(wěn)根在應(yīng)對危機(jī)中，宣布自己拿“一元年薪”，高層降薪90%，對于普通員工則實(shí)行“三不”政策——不裁員、不降薪、不接受普通員工降薪申請。由此，“一元年薪”引起了廣泛的討論，有人認(rèn)為值得效仿，有人認(rèn)為這不過是在作秀。對此，北京財(cái)貿(mào)職業(yè)學(xué)院副院長王成榮教授與我們分享了他對“一元年薪”的解讀。 “一元年薪”的前世今生 三一重工梁穩(wěn)根拿“一元年薪”，最近引起了很多關(guān)注。但在全球范圍內(nèi)，“一元年薪”已經(jīng)不再是個(gè)新鮮的話題。 “一元年薪”最近炒得比較熱，我最早接觸這個(gè)概念是23年前，在《汽車大亨自述》這本書中。書中講到：李·亞科卡原本在福特公司任總裁，被福特公司解聘后，接受了已經(jīng)搖搖欲墜的克萊斯勒汽車公司的聘請，任該公司總裁。上任后，亞科卡發(fā)現(xiàn)，克萊斯勒機(jī)構(gòu)臃腫，問題成堆，虧損嚴(yán)重，現(xiàn)金流出了大問題，正面臨破產(chǎn)的境地。 在這種情況下，亞科卡認(rèn)為要拯救克萊斯勒，其中一策，必須從自己開刀。他把原本已經(jīng)談好的36萬美元的年薪自動(dòng)降為1美元。憑借1美元的年薪，他去與工會(huì)談判，希望員工也能夠適當(dāng)做一點(diǎn)犧牲。當(dāng)時(shí)亞科卡有這樣一段話：“領(lǐng)導(dǎo)要做表率，因?yàn)榇蠹业难劬Χ伎粗隳兀@并不是說他們干涉了你的私事，不過，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的一說話，大家都洗耳恭聽；當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的一行動(dòng)，大家都非常注意。所以，一言一行都要謹(jǐn)慎。”他還說：“我拿一元錢一年，不是想自討苦吃，而是不得已下的地獄，這樣做了，我和工會(huì)主席杜·費(fèi)雷澤見面的時(shí)候，就可以理直氣壯地說：‘我要你的人也做點(diǎn)犧牲。’”“我這樣做，完全有實(shí)際原因，而且是經(jīng)過冷靜考慮的，只有好處，沒有壞處。我要讓職工和供應(yīng)商知道，跟著帶這種頭的人干沒有錯(cuò)?！? 這是我見到的最早出現(xiàn)的企業(yè)高管“一元年薪”。到今天已經(jīng)有二十多年了。 在國外，拿“一元年薪”的案例有很多，比如，蘋果公司的史蒂夫·喬布斯、思科的約翰·錢伯斯、Google公司CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)以及兩位創(chuàng)始人、聯(lián)合總裁拉里·佩奇(Larry Page)和塞吉·布林等等，都拿過一元年薪。在中國，三一重工的梁穩(wěn)根是首個(gè)拿一元年薪的企業(yè)家。這些案例說明，當(dāng)公司陷入困境、需要降低成本時(shí)，高管應(yīng)該帶頭，上下一心，形成共同體來應(yīng)對困難。 三一重工梁穩(wěn)根拿“一元年薪”順理成章 我是了解三一重工的，最初是4名大學(xué)生砸掉國營鐵飯碗，開始艱難創(chuàng)業(yè)，從一個(gè)小山村走出來，企業(yè)的品位一開始就比較高。三一的企業(yè)宗旨就是“三個(gè)一”，即“創(chuàng)建一流企業(yè)，造就一流人才，做出一流貢獻(xiàn)?！绷悍€(wěn)根是個(gè)志向遠(yuǎn)大的人，我們有過幾年的接觸。所以我聽說梁穩(wěn)根拿“一元年薪”這件事，一點(diǎn)都不吃驚。對他而言，這是很自然的事。 在我看來，梁穩(wěn)根的這種行為出于兩方面原因： 一、他思想遠(yuǎn)大，戰(zhàn)略意識(shí)強(qiáng)，有管理謀略，同時(shí)有社會(huì)責(zé)任感，因此當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)發(fā)生，公司經(jīng)營出現(xiàn)困難時(shí)，他能夠身先士卒，給員工以激勵(lì)，給員工以信心。 二、與體制有關(guān)，在三一集團(tuán)，梁穩(wěn)根個(gè)人持股58.5%，三一集團(tuán)持有上市公司61.29%的股權(quán)，其個(gè)人持股市值即使當(dāng)前市值大縮水，也超過百億元人民幣。而在此之前，他的年薪有60多萬。因此，即使拿一元年薪，對其個(gè)人財(cái)富的影響也并不大。但公司的命運(yùn)與他息息相關(guān)。 “一元年薪”合理嗎 同樣是在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的背景下，有些企業(yè)高管的年薪卻在逆勢上揚(yáng)，引發(fā)了人們對高管薪酬的討論。高管應(yīng)拿多少薪酬，要考慮多方面因素。 2008年有些企業(yè)高管薪水確實(shí)仍在提高。這里我們就應(yīng)該討論，高管的薪水與他的付出、發(fā)揮的作用是否相適應(yīng)。 企業(yè)高管，尤其是企業(yè)家，他們是市場中的領(lǐng)軍人物，市場經(jīng)濟(jì)這臺(tái)戲能否唱得好，他們的作用非常關(guān)鍵。他們在引領(lǐng)市場的方向，用他們的創(chuàng)新精神、冒險(xiǎn)精神、勇氣推動(dòng)各自的行業(yè)繁榮與發(fā)展。因此，企業(yè)高管是市場經(jīng)濟(jì)中最為稀缺的資源。一個(gè)社會(huì)如果沒有企業(yè)家，那么經(jīng)濟(jì)繁榮的景象就很難想象。應(yīng)該承認(rèn)他們的地位與貢獻(xiàn)，他們應(yīng)該得到社會(huì)的尊重，應(yīng)該得到與他們的地位與貢獻(xiàn)相適應(yīng)的薪酬。 我這里有兩組數(shù)據(jù)，在美國，CEO的薪酬是普通員工薪酬的500多倍，在亞洲，普通員工與CEO的薪酬比值也達(dá)到：1：200～300。1980年，美國CEO年薪最高的前10名平均年薪是340萬美元，到了2001年飆升至了1.55億美元。過去15年間，CEO薪酬漲了800%多，而員工薪酬只上漲了60%多。 我國國有企業(yè)在這方面有限制，有的地方是5倍、8倍，北京是12倍。 年薪的多與少?zèng)]有一個(gè)固定的尺度衡量。我們提倡按勞分配，這里面的“勞”，即企業(yè)家的“勞”既包括工薪，也包括知識(shí)收入、風(fēng)險(xiǎn)收入。不同的行業(yè)、不同的企業(yè)，企業(yè)高管“勞”的多少、貢獻(xiàn)度大小不同，不能單純做比較。 由于高管是市場稀缺的資源，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮著特殊的引領(lǐng)作用，拿高薪無可厚非，但并非沒有限制。高管的薪酬要受企業(yè)實(shí)力影響，與企業(yè)文化、民族文化有關(guān)，與經(jīng)濟(jì)體制也有關(guān)。不加限制地拿高薪，會(huì)助長高管的短期行為，把企業(yè)經(jīng)營引向邪路，損害企業(yè)的利益和社會(huì)的利益。從文化的角度看，高管薪酬與普通員工薪酬差距過大，也破壞文化生態(tài)，破壞和諧。尤其在中國文化環(huán)境里，這個(gè)問題處理不好，其負(fù)面效應(yīng)會(huì)更大一些。 在目前整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，中國高管的薪酬應(yīng)維持在一個(gè)適當(dāng)?shù)乃缴稀? 首先對于“高管”也不能一概而論。比如CEO的概念與董事長、總裁、總經(jīng)理是不同的。 本質(zhì)上講，CEO是知識(shí)所有者的代表，是高科技、知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物。而董事長代表資本所有者的利益。CEO靠知識(shí)投入贏得地位和權(quán)益。廣義的知識(shí)包含技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新能力和成果等。知識(shí)成為現(xiàn)代生產(chǎn)最重要的因素，過去是有錢就能辦企業(yè)，現(xiàn)在則需要專利、創(chuàng)新能力。資本、知識(shí)與勞動(dòng)者的結(jié)合創(chuàng)造財(cái)富。CEO作為企業(yè)知識(shí)的所有者，董事會(huì)不惜高薪聘請，給期權(quán)、給股份。因此，CEO及其經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，也包含CIO、CRO、CFO等薪酬都比較高。這些人在市場上比較稀缺，薪酬就應(yīng)該高一些。 但到底高管薪酬維持在怎樣一個(gè)水平，具體到一個(gè)企業(yè)，我看一要考慮市場供求，二要考慮與所有者、員工利益的平衡。 高管是流動(dòng)的資源，被各個(gè)企業(yè)爭奪，市場供求規(guī)律在其中起作用。唐駿是一個(gè)思想非常超前、擁有管理智慧的職業(yè)CEO，資源整合、創(chuàng)新能力都是一流的。他的職業(yè)路徑是從微軟中國到盛大娛樂，再到福建新華都，公司名聲越來越小，但薪水越來越高。當(dāng)然，在高級(jí)人才市場，某些高管市場價(jià)格被炒作的太高，有水分了。某些行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)這個(gè)跡象。高管年薪高，于是敢于冒險(xiǎn)，成功后，推動(dòng)薪酬進(jìn)一步升高，如此循環(huán)會(huì)引發(fā)高管肆無忌憚的去冒險(xiǎn)。這種現(xiàn)象在美國銀行業(yè)最突出，出現(xiàn)各種金融衍生品，制造了大量的虛擬經(jīng)濟(jì)和泡沫繁榮。這其中與無限制的年薪分不開?？梢姡饪渴袌鲆?guī)律決定高管薪酬不行，還要考慮所有者利益、員工利益，使企業(yè)價(jià)值在所有者、員工與高管之間得到合理的分配。從更大的方面講，個(gè)別企業(yè)高管薪酬還要與社會(huì)上其他企業(yè)、行業(yè)的分配水平相適應(yīng)。在我國，國資委對國有企業(yè)限定高管高薪還是有意義的，但薪酬高限多少要考慮市場供求和上述相關(guān)因素。 企業(yè)高管拿“一元年薪”可以頌揚(yáng)但不能提倡 從分配原則上看，我們堅(jiān)持按勞分配，經(jīng)濟(jì)危機(jī)的背景下，高管壓力更大，付出智慧更多，拿一元年薪與按勞分配的原則肯定不相符；從責(zé)權(quán)利對等角度看，也不相符，沒有利益，沒有動(dòng)力，怎么能負(fù)起責(zé)任呢？從制度層面看，也不合適，企業(yè)維持正常運(yùn)轉(zhuǎn)，也會(huì)遇到問題。從個(gè)人角度講，多數(shù)高管也是靠工薪吃飯，沒有收入怎么行呢。 但在特殊時(shí)期，從文化角度來看，它是有合理性的。企業(yè)家拿一元年薪所產(chǎn)生的效應(yīng)是巨大的，它能給員工以信心，給企業(yè)帶來凝聚力，促使大家團(tuán)結(jié)起來，共同克服危機(jī)。“企業(yè)文化就是老板文化”這句話在這里發(fā)揮作用了。在企業(yè)中，每名員工都是一個(gè)文化因子，但老板是個(gè)特殊的文化因子。老板的引領(lǐng)和影響是決定性的。它是企業(yè)文化的旗手、示范者、導(dǎo)師，是企業(yè)文化變革的推動(dòng)者。他的作用是其他因子不能替代的。由此看，一元年薪的意義更多的在于它起了一個(gè)帶頭作用，向員工暗示企業(yè)遇到了困難，需要降低成本，需要齊心協(xié)力。 在三一重工，梁穩(wěn)根及其高管層降薪，員工不降，這種做法大得人心。國企老板其實(shí)是打工者，他們拿一元年薪，純粹是道德精神在起作用，現(xiàn)在有一些國企高管已經(jīng)主動(dòng)提出降薪，境界很高，也體現(xiàn)了共產(chǎn)黨員“吃苦在前”的精神。但我主張，這種做法不宜大力倡導(dǎo)；更不能做表面文章，名義上拿“一元年薪”，給員工看，實(shí)則通過其他渠道獲得補(bǔ)償，這就把“一元年薪”的道德精神踐踏了。一元年薪還引發(fā)我們思考：企業(yè)高管年薪的形成既要符合市場原則又要符合文化道德原則，兩方面要相得益彰。過去我們討論過多的是市場原則，忽視了后者。 危機(jī)考驗(yàn)企業(yè)文化先進(jìn)性 這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)會(huì)給中國企業(yè)帶來很大影響，這里不談對企業(yè)經(jīng)營的影響。危機(jī)考驗(yàn)中國企業(yè)文化的先進(jìn)性。 經(jīng)濟(jì)危機(jī)在考驗(yàn)中國企業(yè)制度的合理性、企業(yè)文化的先進(jìn)性，也在考驗(yàn)企業(yè)家的道德境界。經(jīng)濟(jì)危機(jī)促使企業(yè)文化進(jìn)一步得到提升。 首先，在危機(jī)的背景下，大家共度難關(guān)是主題。經(jīng)濟(jì)危機(jī)給企業(yè)帶來的危機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)讓企業(yè)收獲巨大。以前很多企業(yè)考慮的是創(chuàng)新就有回報(bào)，沒有更多關(guān)注危機(jī)。但也有些企業(yè)家的危機(jī)意識(shí)一直都很強(qiáng)，比如任正非，在華為經(jīng)營業(yè)績良好的情況下，他寫了《華為的冬天》；海爾的張瑞敏常講“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰”；比爾·蓋茨說微軟離破產(chǎn)只有18個(gè)月。這種在文化上有準(zhǔn)備的企業(yè)，面對危機(jī)，就能自如應(yīng)對。同時(shí)，危機(jī)提升了企業(yè)的凝聚力。 其次，經(jīng)濟(jì)危機(jī)可以促使企業(yè)完善自身機(jī)制，如激勵(lì)與約束機(jī)制、內(nèi)部競爭機(jī)制等。目前，多數(shù)企業(yè)薪酬體系、激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制都不很健全；內(nèi)部競爭機(jī)制還沒有形成。危機(jī)來了，高管的年薪不能沒有節(jié)制，促使其回到合理區(qū)間。危機(jī)促使企業(yè)內(nèi)部80～90%的人都提心吊膽：我工作做不好，后面有幾個(gè)人在等我的職位；工作做得好，可以再發(fā)展一步。促使大家不用揚(yáng)鞭自奮蹄。這樣就形成了內(nèi)部競爭文化。尤其在國企，迫切需要引進(jìn)競爭文化，使具有不同能力的人對應(yīng)不同職級(jí)，能力提升，職級(jí)提升。所以，經(jīng)濟(jì)危機(jī)促使了企業(yè)各種機(jī)制的完善。 另外，危機(jī)也推動(dòng)企業(yè)家人才市場的形成。目前，我國的企業(yè)家人才市場還不成熟。國企老板還是準(zhǔn)官員，與市場化的要求仍有差距。從這個(gè)意義上講，危機(jī)把企業(yè)家身上的泡沫打掉，把真本事亮了出來，可以推動(dòng)企業(yè)家市場更加完善。 [1]本文是《中國企業(yè)文化研究》記者王銘麗采訪作者后所整理的同名采訪錄，發(fā)表于《中國企業(yè)文化研究》2009年第2輯。