“一元年薪”的文化解讀[1] 王成榮 2009年，席卷全球的金融風暴在逐漸向?qū)嶓w經(jīng)濟蔓延。三一重工掌門人梁穩(wěn)根在應(yīng)對危機中，宣布自己拿“一元年薪”，高層降薪90%，對于普通員工則實行“三不”政策——不裁員、不降薪、不接受普通員工降薪申請。由此，“一元年薪”引起了廣泛的討論，有人認為值得效仿，有人認為這不過是在作秀。對此，北京財貿(mào)職業(yè)學院副院長王成榮教授與我們分享了他對“一元年薪”的解讀。 “一元年薪”的前世今生 三一重工梁穩(wěn)根拿“一元年薪”，最近引起了很多關(guān)注。但在全球范圍內(nèi)，“一元年薪”已經(jīng)不再是個新鮮的話題。 “一元年薪”最近炒得比較熱，我最早接觸這個概念是23年前，在《汽車大亨自述》這本書中。書中講到：李·亞科卡原本在福特公司任總裁，被福特公司解聘后，接受了已經(jīng)搖搖欲墜的克萊斯勒汽車公司的聘請，任該公司總裁。上任后，亞科卡發(fā)現(xiàn)，克萊斯勒機構(gòu)臃腫，問題成堆，虧損嚴重，現(xiàn)金流出了大問題，正面臨破產(chǎn)的境地。 在這種情況下，亞科卡認為要拯救克萊斯勒，其中一策，必須從自己開刀。他把原本已經(jīng)談好的36萬美元的年薪自動降為1美元。憑借1美元的年薪，他去與工會談判，希望員工也能夠適當做一點犧牲。當時亞科卡有這樣一段話：“領(lǐng)導(dǎo)要做表率，因為大家的眼睛都看著你呢，這并不是說他們干涉了你的私事，不過，當領(lǐng)導(dǎo)的一說話，大家都洗耳恭聽；當領(lǐng)導(dǎo)的一行動，大家都非常注意。所以，一言一行都要謹慎。”他還說：“我拿一元錢一年，不是想自討苦吃，而是不得已下的地獄，這樣做了，我和工會主席杜·費雷澤見面的時候，就可以理直氣壯地說：‘我要你的人也做點犧牲?！薄拔疫@樣做，完全有實際原因，而且是經(jīng)過冷靜考慮的，只有好處，沒有壞處。我要讓職工和供應(yīng)商知道，跟著帶這種頭的人干沒有錯?！? 這是我見到的最早出現(xiàn)的企業(yè)高管“一元年薪”。到今天已經(jīng)有二十多年了。 在國外，拿“一元年薪”的案例有很多，比如，蘋果公司的史蒂夫·喬布斯、思科的約翰·錢伯斯、Google公司CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)以及兩位創(chuàng)始人、聯(lián)合總裁拉里·佩奇(Larry Page)和塞吉·布林等等，都拿過一元年薪。在中國，三一重工的梁穩(wěn)根是首個拿一元年薪的企業(yè)家。這些案例說明，當公司陷入困境、需要降低成本時，高管應(yīng)該帶頭，上下一心，形成共同體來應(yīng)對困難。 三一重工梁穩(wěn)根拿“一元年薪”順理成章 我是了解三一重工的，最初是4名大學生砸掉國營鐵飯碗，開始艱難創(chuàng)業(yè)，從一個小山村走出來，企業(yè)的品位一開始就比較高。三一的企業(yè)宗旨就是“三個一”，即“創(chuàng)建一流企業(yè)，造就一流人才，做出一流貢獻。”梁穩(wěn)根是個志向遠大的人，我們有過幾年的接觸。所以我聽說梁穩(wěn)根拿“一元年薪”這件事，一點都不吃驚。對他而言，這是很自然的事。 在我看來，梁穩(wěn)根的這種行為出于兩方面原因： 一、他思想遠大，戰(zhàn)略意識強，有管理謀略，同時有社會責任感，因此當經(jīng)濟危機發(fā)生，公司經(jīng)營出現(xiàn)困難時，他能夠身先士卒，給員工以激勵，給員工以信心。 二、與體制有關(guān)，在三一集團，梁穩(wěn)根個人持股58.5%，三一集團持有上市公司61.29%的股權(quán)，其個人持股市值即使當前市值大縮水，也超過百億元人民幣。而在此之前，他的年薪有60多萬。因此，即使拿一元年薪，對其個人財富的影響也并不大。但公司的命運與他息息相關(guān)。 “一元年薪”合理嗎 同樣是在經(jīng)濟危機的背景下，有些企業(yè)高管的年薪卻在逆勢上揚，引發(fā)了人們對高管薪酬的討論。高管應(yīng)拿多少薪酬，要考慮多方面因素。 2008年有些企業(yè)高管薪水確實仍在提高。這里我們就應(yīng)該討論，高管的薪水與他的付出、發(fā)揮的作用是否相適應(yīng)。 企業(yè)高管，尤其是企業(yè)家，他們是市場中的領(lǐng)軍人物，市場經(jīng)濟這臺戲能否唱得好，他們的作用非常關(guān)鍵。他們在引領(lǐng)市場的方向，用他們的創(chuàng)新精神、冒險精神、勇氣推動各自的行業(yè)繁榮與發(fā)展。因此，企業(yè)高管是市場經(jīng)濟中最為稀缺的資源。一個社會如果沒有企業(yè)家，那么經(jīng)濟繁榮的景象就很難想象。應(yīng)該承認他們的地位與貢獻，他們應(yīng)該得到社會的尊重，應(yīng)該得到與他們的地位與貢獻相適應(yīng)的薪酬。 我這里有兩組數(shù)據(jù)，在美國，CEO的薪酬是普通員工薪酬的500多倍，在亞洲，普通員工與CEO的薪酬比值也達到：1：200～300。1980年，美國CEO年薪最高的前10名平均年薪是340萬美元，到了2001年飆升至了1.55億美元。過去15年間，CEO薪酬漲了800%多，而員工薪酬只上漲了60%多。 我國國有企業(yè)在這方面有限制，有的地方是5倍、8倍，北京是12倍。 年薪的多與少沒有一個固定的尺度衡量。我們提倡按勞分配，這里面的“勞”，即企業(yè)家的“勞”既包括工薪，也包括知識收入、風險收入。不同的行業(yè)、不同的企業(yè)，企業(yè)高管“勞”的多少、貢獻度大小不同，不能單純做比較。 由于高管是市場稀缺的資源，在經(jīng)濟發(fā)展中發(fā)揮著特殊的引領(lǐng)作用，拿高薪無可厚非，但并非沒有限制。高管的薪酬要受企業(yè)實力影響，與企業(yè)文化、民族文化有關(guān)，與經(jīng)濟體制也有關(guān)。不加限制地拿高薪，會助長高管的短期行為，把企業(yè)經(jīng)營引向邪路，損害企業(yè)的利益和社會的利益。從文化的角度看，高管薪酬與普通員工薪酬差距過大，也破壞文化生態(tài)，破壞和諧。尤其在中國文化環(huán)境里，這個問題處理不好，其負面效應(yīng)會更大一些。 在目前整體經(jīng)濟環(huán)境下，中國高管的薪酬應(yīng)維持在一個適當?shù)乃缴稀? 首先對于“高管”也不能一概而論。比如CEO的概念與董事長、總裁、總經(jīng)理是不同的。 本質(zhì)上講，CEO是知識所有者的代表，是高科技、知識經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)物。而董事長代表資本所有者的利益。CEO靠知識投入贏得地位和權(quán)益。廣義的知識包含技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新能力和成果等。知識成為現(xiàn)代生產(chǎn)最重要的因素，過去是有錢就能辦企業(yè)，現(xiàn)在則需要專利、創(chuàng)新能力。資本、知識與勞動者的結(jié)合創(chuàng)造財富。CEO作為企業(yè)知識的所有者，董事會不惜高薪聘請，給期權(quán)、給股份。因此，CEO及其經(jīng)營團隊，也包含CIO、CRO、CFO等薪酬都比較高。這些人在市場上比較稀缺，薪酬就應(yīng)該高一些。 但到底高管薪酬維持在怎樣一個水平，具體到一個企業(yè)，我看一要考慮市場供求，二要考慮與所有者、員工利益的平衡。 高管是流動的資源，被各個企業(yè)爭奪，市場供求規(guī)律在其中起作用。唐駿是一個思想非常超前、擁有管理智慧的職業(yè)CEO，資源整合、創(chuàng)新能力都是一流的。他的職業(yè)路徑是從微軟中國到盛大娛樂，再到福建新華都，公司名聲越來越小，但薪水越來越高。當然，在高級人才市場，某些高管市場價格被炒作的太高，有水分了。某些行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)這個跡象。高管年薪高，于是敢于冒險，成功后，推動薪酬進一步升高，如此循環(huán)會引發(fā)高管肆無忌憚的去冒險。這種現(xiàn)象在美國銀行業(yè)最突出，出現(xiàn)各種金融衍生品，制造了大量的虛擬經(jīng)濟和泡沫繁榮。這其中與無限制的年薪分不開。可見，光靠市場規(guī)律決定高管薪酬不行，還要考慮所有者利益、員工利益，使企業(yè)價值在所有者、員工與高管之間得到合理的分配。從更大的方面講，個別企業(yè)高管薪酬還要與社會上其他企業(yè)、行業(yè)的分配水平相適應(yīng)。在我國，國資委對國有企業(yè)限定高管高薪還是有意義的，但薪酬高限多少要考慮市場供求和上述相關(guān)因素。 企業(yè)高管拿“一元年薪”可以頌揚但不能提倡 從分配原則上看，我們堅持按勞分配，經(jīng)濟危機的背景下，高管壓力更大，付出智慧更多，拿一元年薪與按勞分配的原則肯定不相符；從責權(quán)利對等角度看，也不相符，沒有利益，沒有動力，怎么能負起責任呢？從制度層面看，也不合適，企業(yè)維持正常運轉(zhuǎn)，也會遇到問題。從個人角度講，多數(shù)高管也是靠工薪吃飯，沒有收入怎么行呢。 但在特殊時期，從文化角度來看，它是有合理性的。企業(yè)家拿一元年薪所產(chǎn)生的效應(yīng)是巨大的，它能給員工以信心，給企業(yè)帶來凝聚力，促使大家團結(jié)起來，共同克服危機。“企業(yè)文化就是老板文化”這句話在這里發(fā)揮作用了。在企業(yè)中，每名員工都是一個文化因子，但老板是個特殊的文化因子。老板的引領(lǐng)和影響是決定性的。它是企業(yè)文化的旗手、示范者、導(dǎo)師，是企業(yè)文化變革的推動者。他的作用是其他因子不能替代的。由此看，一元年薪的意義更多的在于它起了一個帶頭作用，向員工暗示企業(yè)遇到了困難，需要降低成本，需要齊心協(xié)力。 在三一重工，梁穩(wěn)根及其高管層降薪，員工不降，這種做法大得人心。國企老板其實是打工者，他們拿一元年薪，純粹是道德精神在起作用，現(xiàn)在有一些國企高管已經(jīng)主動提出降薪，境界很高，也體現(xiàn)了共產(chǎn)黨員“吃苦在前”的精神。但我主張，這種做法不宜大力倡導(dǎo)；更不能做表面文章，名義上拿“一元年薪”，給員工看，實則通過其他渠道獲得補償，這就把“一元年薪”的道德精神踐踏了。一元年薪還引發(fā)我們思考：企業(yè)高管年薪的形成既要符合市場原則又要符合文化道德原則，兩方面要相得益彰。過去我們討論過多的是市場原則，忽視了后者。 危機考驗企業(yè)文化先進性 這次經(jīng)濟危機會給中國企業(yè)帶來很大影響，這里不談對企業(yè)經(jīng)營的影響。危機考驗中國企業(yè)文化的先進性。 經(jīng)濟危機在考驗中國企業(yè)制度的合理性、企業(yè)文化的先進性，也在考驗企業(yè)家的道德境界。經(jīng)濟危機促使企業(yè)文化進一步得到提升。 首先，在危機的背景下，大家共度難關(guān)是主題。經(jīng)濟危機給企業(yè)帶來的危機與風險意識讓企業(yè)收獲巨大。以前很多企業(yè)考慮的是創(chuàng)新就有回報，沒有更多關(guān)注危機。但也有些企業(yè)家的危機意識一直都很強，比如任正非，在華為經(jīng)營業(yè)績良好的情況下，他寫了《華為的冬天》；海爾的張瑞敏常講“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰”；比爾·蓋茨說微軟離破產(chǎn)只有18個月。這種在文化上有準備的企業(yè)，面對危機，就能自如應(yīng)對。同時，危機提升了企業(yè)的凝聚力。 其次，經(jīng)濟危機可以促使企業(yè)完善自身機制，如激勵與約束機制、內(nèi)部競爭機制等。目前，多數(shù)企業(yè)薪酬體系、激勵機制、約束機制都不很健全；內(nèi)部競爭機制還沒有形成。危機來了，高管的年薪不能沒有節(jié)制，促使其回到合理區(qū)間。危機促使企業(yè)內(nèi)部80～90%的人都提心吊膽：我工作做不好，后面有幾個人在等我的職位；工作做得好，可以再發(fā)展一步。促使大家不用揚鞭自奮蹄。這樣就形成了內(nèi)部競爭文化。尤其在國企，迫切需要引進競爭文化，使具有不同能力的人對應(yīng)不同職級，能力提升，職級提升。所以，經(jīng)濟危機促使了企業(yè)各種機制的完善。 另外，危機也推動企業(yè)家人才市場的形成。目前，我國的企業(yè)家人才市場還不成熟。國企老板還是準官員，與市場化的要求仍有差距。從這個意義上講，危機把企業(yè)家身上的泡沫打掉，把真本事亮了出來，可以推動企業(yè)家市場更加完善。 [1]本文是《中國企業(yè)文化研究》記者王銘麗采訪作者后所整理的同名采訪錄，發(fā)表于《中國企業(yè)文化研究》2009年第2輯。