我們嘴邊有一串耳熟能詳?shù)拿郑喝缂?、分眾、百度、攜程…他們背后有著如出一轍的故事：一個(gè)無(wú)名小子，開創(chuàng)了一種商業(yè)模式，獲得風(fēng)險(xiǎn)投資，快速擴(kuò)張規(guī)模，登陸資本市場(chǎng)。這些企業(yè)不用花大筆資金去興建廠房、購(gòu)買設(shè)備；不用苦哈哈地去搞生產(chǎn)、做加工。商業(yè)模式讓成功顯得如此輕松，于是很多人相信，有了模式就意味著有了錢有了未來(lái)，有了讓企業(yè)速成的法寶。我們現(xiàn)在用兩個(gè)商業(yè)模式很好的服裝企業(yè)來(lái)反思。

　　PPG、ITAT，這兩個(gè)名稱怪怪的公司前幾年攪得中國(guó)服裝零售業(yè)騷動(dòng)不安。PPG號(hào)稱服裝業(yè)的戴爾，在互聯(lián)網(wǎng)上賣襯衫，沒有工廠，沒有實(shí)體店面，扔掉傳統(tǒng)服裝業(yè)的各種固定資產(chǎn)投入，把生產(chǎn)、物流、質(zhì)檢全部外包，只做供應(yīng)鏈管理和呼叫中心；ITAT創(chuàng)造了全球連鎖零售業(yè)前所未有的開店紀(jì)錄，不到四年時(shí)間，就在全國(guó)開出了近千家店鋪。據(jù)說(shuō)，全國(guó)有1千多家服裝加工廠為其供貨，銷售額從2004年的500多萬(wàn)元一路沖到2007年的42億元。

　　這兩家企業(yè)一誕生就迅速得到VC的厚愛。PPG成立兩年多來(lái)，聲稱累計(jì)拿到來(lái)自KPCB、集富亞洲等機(jī)構(gòu)的8000萬(wàn)美元的三輪投資；ITAT則拿到了來(lái)自摩根士丹利、高盛等機(jī)構(gòu)的1.2億美元投資。他們距離上市只有一步之遙。PPG計(jì)劃2009年第一季度赴納斯達(dá)克上市。ITAT也在香港聯(lián)交所上市聆訊，擬募集10億美元。

　　但忽然間，冉冉升起的商業(yè)新星陷入了尷尬境地。PPG因?yàn)橥锨凡糠謴V告商和供應(yīng)商的貨款，身陷債務(wù)官司，據(jù)傳，商標(biāo)在一些地區(qū)遭到查封。ITAT沒有通過(guò)上市聆訊，香港聯(lián)交所對(duì)其經(jīng)營(yíng)模式和開店租約等問(wèn)題存有質(zhì)疑，現(xiàn)在他們經(jīng)營(yíng)的怎樣大家很清楚。

　　他們?yōu)槭裁磿?huì)遭遇滑鐵盧？是商業(yè)模式錯(cuò)了嗎？似乎不是。后起于PPG的VANCL與PPG有著同樣的商業(yè)模式，如今做得有聲有色；而ITAT模式的獨(dú)到之處也時(shí)常成為服裝業(yè)切磋、揣摩的談資。

　　不可否認(rèn)，在商業(yè)模式上，PPG和ITAT對(duì)傳統(tǒng)服裝業(yè)都具有某種顛覆性，他們都是拋棄制造的“輕公司”。PPG讓一個(gè)全新的服裝品牌在網(wǎng)上誕生，ITAT計(jì)劃把國(guó)美、蘇寧模式引入服裝行業(yè)。這兩家企業(yè)的創(chuàng)始人李亮(PPG)、歐通國(guó)(ITAT)也有很多相似之處。比如，他們都有過(guò)多年的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，卻缺乏經(jīng)營(yíng)企業(yè)的長(zhǎng)久耐心；他們的商業(yè)模式還遠(yuǎn)未成熟，卻快速擴(kuò)張，急于上市；他們提供的服裝質(zhì)量屢遭詬病，品質(zhì)卻始終沒有提升。

　　他們的邏輯是，只要把一種創(chuàng)新的商業(yè)模式不斷放大，就可以沖淡、遮掩管理中的漏洞與缺陷。為了吸引客流，PPG砸下的廣告費(fèi)占到銷售收入的40%，遠(yuǎn)超出正常比例。李亮把供應(yīng)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)全部外包，以犧牲品質(zhì)為代價(jià)，去成全庫(kù)存周期7天的目標(biāo)。當(dāng)PPG身陷財(cái)務(wù)危機(jī)、面臨種種質(zhì)疑時(shí)，這位創(chuàng)始人抬出了他的高檔轎車和豪華游艇來(lái)反駁外界的責(zé)問(wèn)，卻懶得做實(shí)質(zhì)性的危機(jī)管理。歐通國(guó)則在ITAT沒有任何盈利的情況下瘋狂擴(kuò)張，在全國(guó)鋪設(shè)店面，向各大電視臺(tái)投放上億元廣告，以求在盡可能短的時(shí)間里提升ITAT的知名度，為赴香港上市融資創(chuàng)造條件。

　　在今天的商業(yè)世界，PPG、ITAT絕不是個(gè)案,很多人患上了“商業(yè)模式狂熱癥”。這種病癥的主要表現(xiàn)是：

　　? 盲目樂觀，認(rèn)為一切問(wèn)題的根源是商業(yè)模式。

　　? 迫切希望一夜成名，迅速成功，不練基本功，忽略細(xì)節(jié)管理。

　　? 輕視產(chǎn)品質(zhì)量，不把滿足客戶需求作為第一目標(biāo)。

　　很多人喜歡總結(jié)、梳理成功企業(yè)的商業(yè)模式，但成功者們卻從來(lái)不把商業(yè)模式看作制勝的秘密武器，他們最寶貝的是運(yùn)作企業(yè)的過(guò)程與方法，是對(duì)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相互較量時(shí)價(jià)值關(guān)鍵點(diǎn)的把握,這些東西很可能是在他們吃過(guò)很多虧之后才能領(lǐng)悟到的。比較有代表性的是金風(fēng)科技董事長(zhǎng)武鋼的觀點(diǎn)：“企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，在別人沒做的時(shí)候，你靠模式。當(dāng)別人都做的時(shí)候，你要有一定的相持力，這個(gè)很重要，這是一個(gè)企業(yè)的硬功夫?？傁胱呓輳?，企業(yè)肯定要失敗。創(chuàng)新是必要的，但基本的那些東西是永遠(yuǎn)都不能缺的，你必須扎扎實(shí)實(shí)的?！?/strong>