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蔣小華 2020年度中國(guó)100強(qiáng)講師
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蔣小華:做管理首先讀透達(dá)爾文的進(jìn)化論
2016-01-20 39796
進(jìn)化論創(chuàng)始人達(dá)爾文先生誕辰200周年之際,進(jìn)化論的討論又掀熱潮。雖然,世界自然科學(xué)對(duì)進(jìn)化論目前還存在爭(zhēng)議,但是從管理學(xué)的角度,進(jìn)化論的貢獻(xiàn)依然很大,即使把進(jìn)化論理解為管理學(xué)的奠基石也不為過(guò)。許多的管理理論都源自于進(jìn)化論,基本都在詮釋物競(jìng)天擇,適者生存的理念。若不能很好地將進(jìn)化論應(yīng)用于企業(yè)管理中,企業(yè)與員工都得不到好的發(fā)展。所以,管理者的重要使命:如何迫使員工進(jìn)化。就像一棵盆景,如果沒(méi)有把枯枝爛葉及時(shí)剪掉,就很難長(zhǎng)出新的枝葉。 老鷹是所有鳥(niǎo)類(lèi)中最強(qiáng)壯的種族,根據(jù)動(dòng)物學(xué)家所做的研究,這可能與老鷹的喂食習(xí)慣有關(guān)。老鷹一次生下四五只小鷹,由于它們的巢穴很高,所以獵捕回來(lái)的食物一次只能喂食一只小鷹,而老鷹的喂食方式并不是依平等的原則,而是哪一只小鷹搶得兇就給誰(shuí)吃,在此情況下,瘦弱的小鷹吃不到食物都死了,最兇狠的存活下來(lái),代代相傳,老鷹一族愈來(lái)愈強(qiáng)壯。這是一個(gè)適者生存的故事,它告訴我們,“公平”不能成為組織中的公認(rèn)原則,組織若無(wú)適當(dāng)?shù)奶蕴贫?,常?huì)因小仁小義而耽誤了進(jìn)化,在競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中將會(huì)遭到自然淘汰。 或許有些人認(rèn)為將員工從底部的10%清除出去是無(wú)情的行為。事實(shí)并非如此,讓一個(gè)人待在一個(gè)并不能讓他成長(zhǎng)、進(jìn)步的環(huán)境才是真正的無(wú)情行為。因?yàn)樵诠緝?nèi)部被淘汰,他還有機(jī)會(huì)去尋找新的機(jī)會(huì);如果放任自流,他最終很可能被社會(huì)淘汰,這才是可怕的。杰克·韋爾奇采用“活力曲線”法,將員工分為三類(lèi):20%是A類(lèi)員工,70%是B類(lèi)員工,10%是C類(lèi)員工。不斷給優(yōu)秀員工加薪,不斷淘汰末位的員工;絕不承諾員工終身就業(yè),但我創(chuàng)造員工終身就業(yè)的能力;把重要精力放在優(yōu)秀員工身上,讓優(yōu)秀員工變得更加優(yōu)秀。我們失去優(yōu)秀員工是一種罪過(guò),但我們不淘汰平庸員工卻是一種罪惡。 時(shí)下金融危機(jī),淘汰了弱者,讓強(qiáng)者變得更加強(qiáng)大,迫使社會(huì)每個(gè)組織與個(gè)人變得更加優(yōu)秀與卓越。對(duì)于管理者而言,應(yīng)用進(jìn)化論讓你的下屬保持危機(jī)感是提高工作效率的最好方法。例如,接班人制,每個(gè)管理人員必須自主培養(yǎng)好接班人,否則不可能有升職的機(jī)會(huì)。既可以很好應(yīng)對(duì)人才斷缺危機(jī),又能夠很好培養(yǎng)人才,同時(shí)也解決了企業(yè)招人難的問(wèn)題。當(dāng)某個(gè)主管離職了,不用擔(dān)心工作的缺位,馬上有人可以頂替,而且還能很好地起到制約的作用。曾經(jīng)有一位高級(jí)經(jīng)理休假一個(gè)月,回到公司后,發(fā)現(xiàn)他的助手---“接班人”把工作做的有條有理,且有過(guò)之而無(wú)所不及。這時(shí),在他的面前有二條路,一是全力以赴創(chuàng)造部門(mén)更大的績(jī)效,二是自我淘汰。當(dāng)然優(yōu)秀的經(jīng)理人肯定選擇第一種辦法。這種接班人制利于企業(yè)也能有效迫使個(gè)人進(jìn)化。 總之,我認(rèn)為,做管理不好好研究達(dá)爾文的進(jìn)化論,害人害己,絕對(duì)不能算為真正的管理者。
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