不同時代，領導力的核心內容也不同。過去領導力更多的是強調愿景、溝通、授權。然而，今天這個時代，我認為，領導力至少應該具備應變、教導與信任這三個關鍵詞。 應 變 英特爾總裁格魯夫在《唯偏執(zhí)狂才能生存》一書中寫道：世界既延伸又拉近，既垂直又水平，既協(xié)力又競爭。而多變的市場環(huán)境，不能保證任何企業(yè)或個人都會取得成功。前一小時成就你的因素，后一小時可能就會顛覆你。無論企業(yè)或是個人，都必須掌握快速變化的節(jié)奏，否則就得接受失敗。 如今這個時代可以說是“快得始料未及、變得超出想象”。唯一不變的就是變化，只有變化才能帶來改變。領導者的戰(zhàn)略思想和管理風格必須做到隨勢而變，根據企業(yè)現(xiàn)狀迅速地變化與創(chuàng)新，而且還能帶動組織內的每個成員自動自發(fā)地創(chuàng)新，敢于挑戰(zhàn)權威，顛覆傳統(tǒng)，打破慣性思維。 可以說，現(xiàn)代最優(yōu)秀的決策者并不是那些掌握最豐富信息資源的人，也不是那些殫精竭慮、終日冥思苦想的人，而是在轉瞬之間果斷決策的人。這就要求領導者采取更加快速的應對行動。等待指令不是一個好領導應具有的特征，優(yōu)秀領導者總是帶著一種強烈地緊迫感，這種緊迫感不是內心無助的慌亂，也不是忙碌得熱火朝天卻抓不住重點的虛假緊迫感，而是清晰可見、迫不急待的正確行動。保持緊迫感就會居安思危，居危思變才能迅速在危機中發(fā)現(xiàn)機遇，謀求解決之道。 如何能夠快速行動、應對變化呢？EDS總裁羅斯·佩羅說，他的秘訣就是“預備、發(fā)射、瞄準”。有人問，不瞄準怎么發(fā)射呢？他解釋說，先瞄準再發(fā)射顯然是過分追求完美，對于企業(yè)家來說，過分追求完美千萬要不得，這樣的結果往往是一無所得。即便是萬事俱備，很多事情還是要在發(fā)展中來解決的。 甲骨文公司總裁拉里埃里森在自傳《速度就是生命》中就寫到，千萬不能把產品設計得十全十美后再推出，這樣的產品肯定是賺不到錢的。其中最重要的一條理由是：做完美的產品，需要花費太多的時間和精力，不僅容易錯過迅速占領市場的時機，同時，機會還容易被對手搶占。速度第一，完美第二，只有擁有了比對手更快的速度，才有機會讓其變得更加完美，一旦失去機會，再完美的產品也沒有了意義。藍色巨人IBM曾因過分追求完美的產品而失去許多發(fā)展機會，公司業(yè)績一度下滑。后來，新任總裁郭士納上任后，提出“一切以市場說了算”的快速反應理念，終于把IBM從泥潭中“拯救”出來，重新恢復了昔日的雄風。 教 導 一個杰出的人和一個世界級領導者之間最大的區(qū)別，在于教導他人的能力。領導者不能只有內在的知識，還要能夠將這些知識表達出來、傳授出去，以便讓他人理解并迅速成長。一個成功的領導者，不僅要看他取得了哪些業(yè)績，還要看他是否培養(yǎng)出更出色的接班人和團隊。一個企業(yè)是否成功，也不在于它今天能否戰(zhàn)勝對手，更要看它能否在市場中繼續(xù)生存下去。因此，成功的領導者，不僅看他是否能做出英明的決策和果斷的行為，還要看他是否有能力教導、培養(yǎng)他人成為優(yōu)秀的領導者。 通用電器公司（GE）的前任CEO杰克·韋爾奇，每隔一周就會去一次克羅頓維爾培訓中心，與接受培訓的員工進行交流，該中心每年都會培養(yǎng)數(shù)千名員工。他每年的日程中，還包括幾百次的視頻會議、工廠走訪或者研討會。對于韋爾奇來說，每一個組織的程序會議，都是教導和學習的場所，他甚至還說，要把每一次與員工的邂逅當作一次培養(yǎng)下屬成長的機會。 前芝加哥公牛隊的主教練、后來執(zhí)教湖人隊的菲爾·杰克遜，在他的《神圣的籃圈》書中講述了他和邁克爾·喬丹的故事。喬丹是一個非常有天賦的球員，球技方面幾乎沒有什么需要提高的地方，他的工作重點是提高喬丹的領導才能，培養(yǎng)其成為球隊領袖。杰克遜的努力取得了很好的成效。公牛隊之所以成為當時最強的球隊，不僅是因為喬丹的運動天賦，更重要的是，他同時能夠幫助同伴們成為出色的球員。 此外，事必躬親絕不是優(yōu)秀領導者該有的風格。《三國演義》中蜀國后期，諸葛亮感嘆“蜀中無大將”，其實，這是“能人”諸葛亮“盜取”下屬責任的結果。那些出自他一人之手的治國安邦大計，其實是謀害下屬創(chuàng)造力與責任心的“毒藥”。優(yōu)秀的領導者既不讓下屬輕意地推卸責任，也決不能盜取下屬的責任。 在新型組織結構中，領導者不應是固定的，也不應該給某個人冠以“領導”的頭銜。這個角色是動態(tài)的，關鍵取決于周圍的環(huán)境和所面臨的問題。不同階段、不同的情況都需要不同的人發(fā)揮領導作用，職位式的領導者往往會形成障礙。必須允許人人都能成為組織的領導者，那些用來提高生產率的知識，不再只被組織高端的“領頭羊”擁有，也要被那些稱之為“草根”的、站在組織和客戶的交叉點上的普通基層員工所掌握。如果允許下屬員工充分施展專業(yè)技術、人際關系和個人威信的能力，而淡化彼此間的職務關系，這將有助于組織內領導力的成長。 信 任 《紐約時報》在一次民意調查中發(fā)現(xiàn)，只有15%的公眾對大企業(yè)有信心，而有67%的人認為大多數(shù)企業(yè)高管是缺乏誠信的。資料也顯示，如今企業(yè)更換領導者的頻率越來越快了。不難看出，“領導力”正在成為“瀕危物種”，公眾很難不對組織機構的誠信感到擔憂。 無論是哪種類型的領導力，人格都非常重要。從某種意義上說，領導力就是人格。能夠支撐領導力的必須具備三個要素：抱負、能力和誠信。如果三個要素失去平衡，出現(xiàn)了抱負與能力的可怕結合，就會出現(xiàn)個人權力高于組織愿景、把個人利益擺在整體利益前面——自私的領導者。而如果沒有能力、誠信與抱負的結合，會制造出一個善良卻沒有實現(xiàn)能力的領導者。誠信與能力的結合可以促成善舉，但卻不會開辟新的天地。只有這三者平衡，才能讓領導者忠于一個合乎道德的抱負，并為他人實現(xiàn)那個抱負。 黃光裕曾說過，“我是要求速度的，我不會花三個月來謀劃，把規(guī)劃書連標點符號都改清楚了，然后再去做這件事情。我會邊實施、邊做、邊修正。一旦方向明確，有三分把握，我就敢去做”。然而，無論從黃光裕入獄，還是前段時間的國美爭端，都在一定程度上透視出國美管理團隊在領導力建設方面存在著嚴重的缺失與危機。顯然，黃光裕屬于抱負與能力的結合，由個人利益擺在整體利益之前而產生信任危機，導致了今天的結果。如果繼續(xù)進行個人利益的博弈，結果只會是兩敗俱傷。這是中國民營企業(yè)發(fā)展道路上的一個現(xiàn)實寫照，更應該成為領導力培養(yǎng)、發(fā)展過程中的一個警鐘。 解決這種危機首先要贏得信任，領導者必須建立與追隨者共享的價值觀、目標或愿景。當然，信任不是來自特殊的技巧，而是來自領導者首先有勝任的能力，能夠完成必要的任務。然后做一個言行一致、有誠信的人。并希望在領導者身上看到堅定不移、始終與他們站在一起的決心。千萬不要把追隨者看作任意驅使的綿羊，而要將其視為共同成長的伙伴。簡而言之，領導不是頭銜、特權、職位與金錢，更多的是責任與人格。在新型的組織中，領導者需要自己來證明自身的能力，所有的權力必須靠自己贏取。 未來是領導者的時代，而非管理者的時代。它并不是天生的，而是后天造就的；領導者是自己成長起來的，而不是人為制造出來的?，F(xiàn)代領導力不是可以從貨架上買到的，也別妄想別人可以賦予你，領導力必須自己主動接受錘煉，才能百煉成鋼。