不同時代，領(lǐng)導(dǎo)力的核心內(nèi)容也不同。過去領(lǐng)導(dǎo)力更多的是強調(diào)愿景、溝通、授權(quán)。然而，今天這個時代，我認為，領(lǐng)導(dǎo)力至少應(yīng)該具備應(yīng)變、教導(dǎo)與信任這三個關(guān)鍵詞。 應(yīng) 變 英特爾總裁格魯夫在《唯偏執(zhí)狂才能生存》一書中寫道：世界既延伸又拉近，既垂直又水平，既協(xié)力又競爭。而多變的市場環(huán)境，不能保證任何企業(yè)或個人都會取得成功。前一小時成就你的因素，后一小時可能就會顛覆你。無論企業(yè)或是個人，都必須掌握快速變化的節(jié)奏，否則就得接受失敗。 如今這個時代可以說是“快得始料未及、變得超出想象”。唯一不變的就是變化，只有變化才能帶來改變。領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略思想和管理風(fēng)格必須做到隨勢而變，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀迅速地變化與創(chuàng)新，而且還能帶動組織內(nèi)的每個成員自動自發(fā)地創(chuàng)新，敢于挑戰(zhàn)權(quán)威，顛覆傳統(tǒng)，打破慣性思維。 可以說，現(xiàn)代最優(yōu)秀的決策者并不是那些掌握最豐富信息資源的人，也不是那些殫精竭慮、終日冥思苦想的人，而是在轉(zhuǎn)瞬之間果斷決策的人。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者采取更加快速的應(yīng)對行動。等待指令不是一個好領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具有的特征，優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者總是帶著一種強烈地緊迫感，這種緊迫感不是內(nèi)心無助的慌亂，也不是忙碌得熱火朝天卻抓不住重點的虛假緊迫感，而是清晰可見、迫不急待的正確行動。保持緊迫感就會居安思危，居危思變才能迅速在危機中發(fā)現(xiàn)機遇，謀求解決之道。 如何能夠快速行動、應(yīng)對變化呢？EDS總裁羅斯·佩羅說，他的秘訣就是“預(yù)備、發(fā)射、瞄準”。有人問，不瞄準怎么發(fā)射呢？他解釋說，先瞄準再發(fā)射顯然是過分追求完美，對于企業(yè)家來說，過分追求完美千萬要不得，這樣的結(jié)果往往是一無所得。即便是萬事俱備，很多事情還是要在發(fā)展中來解決的。 甲骨文公司總裁拉里埃里森在自傳《速度就是生命》中就寫到，千萬不能把產(chǎn)品設(shè)計得十全十美后再推出，這樣的產(chǎn)品肯定是賺不到錢的。其中最重要的一條理由是：做完美的產(chǎn)品，需要花費太多的時間和精力，不僅容易錯過迅速占領(lǐng)市場的時機，同時，機會還容易被對手搶占。速度第一，完美第二，只有擁有了比對手更快的速度，才有機會讓其變得更加完美，一旦失去機會，再完美的產(chǎn)品也沒有了意義。藍色巨人IBM曾因過分追求完美的產(chǎn)品而失去許多發(fā)展機會，公司業(yè)績一度下滑。后來，新任總裁郭士納上任后，提出“一切以市場說了算”的快速反應(yīng)理念，終于把IBM從泥潭中“拯救”出來，重新恢復(fù)了昔日的雄風(fēng)。 教 導(dǎo) 一個杰出的人和一個世界級領(lǐng)導(dǎo)者之間最大的區(qū)別，在于教導(dǎo)他人的能力。領(lǐng)導(dǎo)者不能只有內(nèi)在的知識，還要能夠?qū)⑦@些知識表達出來、傳授出去，以便讓他人理解并迅速成長。一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅要看他取得了哪些業(yè)績，還要看他是否培養(yǎng)出更出色的接班人和團隊。一個企業(yè)是否成功，也不在于它今天能否戰(zhàn)勝對手，更要看它能否在市場中繼續(xù)生存下去。因此，成功的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅看他是否能做出英明的決策和果斷的行為，還要看他是否有能力教導(dǎo)、培養(yǎng)他人成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。 通用電器公司（GE）的前任CEO杰克·韋爾奇，每隔一周就會去一次克羅頓維爾培訓(xùn)中心，與接受培訓(xùn)的員工進行交流，該中心每年都會培養(yǎng)數(shù)千名員工。他每年的日程中，還包括幾百次的視頻會議、工廠走訪或者研討會。對于韋爾奇來說，每一個組織的程序會議，都是教導(dǎo)和學(xué)習(xí)的場所，他甚至還說，要把每一次與員工的邂逅當作一次培養(yǎng)下屬成長的機會。 前芝加哥公牛隊的主教練、后來執(zhí)教湖人隊的菲爾·杰克遜，在他的《神圣的籃圈》書中講述了他和邁克爾·喬丹的故事。喬丹是一個非常有天賦的球員，球技方面幾乎沒有什么需要提高的地方，他的工作重點是提高喬丹的領(lǐng)導(dǎo)才能，培養(yǎng)其成為球隊領(lǐng)袖。杰克遜的努力取得了很好的成效。公牛隊之所以成為當時最強的球隊，不僅是因為喬丹的運動天賦，更重要的是，他同時能夠幫助同伴們成為出色的球員。 此外，事必躬親絕不是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者該有的風(fēng)格?！度龂萘x》中蜀國后期，諸葛亮感嘆“蜀中無大將”，其實，這是“能人”諸葛亮“盜取”下屬責(zé)任的結(jié)果。那些出自他一人之手的治國安邦大計，其實是謀害下屬創(chuàng)造力與責(zé)任心的“毒藥”。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者既不讓下屬輕意地推卸責(zé)任，也決不能盜取下屬的責(zé)任。 在新型組織結(jié)構(gòu)中，領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)是固定的，也不應(yīng)該給某個人冠以“領(lǐng)導(dǎo)”的頭銜。這個角色是動態(tài)的，關(guān)鍵取決于周圍的環(huán)境和所面臨的問題。不同階段、不同的情況都需要不同的人發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，職位式的領(lǐng)導(dǎo)者往往會形成障礙。必須允許人人都能成為組織的領(lǐng)導(dǎo)者，那些用來提高生產(chǎn)率的知識，不再只被組織高端的“領(lǐng)頭羊”擁有，也要被那些稱之為“草根”的、站在組織和客戶的交叉點上的普通基層員工所掌握。如果允許下屬員工充分施展專業(yè)技術(shù)、人際關(guān)系和個人威信的能力，而淡化彼此間的職務(wù)關(guān)系，這將有助于組織內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)力的成長。 信 任 《紐約時報》在一次民意調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，只有15%的公眾對大企業(yè)有信心，而有67%的人認為大多數(shù)企業(yè)高管是缺乏誠信的。資料也顯示，如今企業(yè)更換領(lǐng)導(dǎo)者的頻率越來越快了。不難看出，“領(lǐng)導(dǎo)力”正在成為“瀕危物種”，公眾很難不對組織機構(gòu)的誠信感到擔(dān)憂。 無論是哪種類型的領(lǐng)導(dǎo)力，人格都非常重要。從某種意義上說，領(lǐng)導(dǎo)力就是人格。能夠支撐領(lǐng)導(dǎo)力的必須具備三個要素：抱負、能力和誠信。如果三個要素失去平衡，出現(xiàn)了抱負與能力的可怕結(jié)合，就會出現(xiàn)個人權(quán)力高于組織愿景、把個人利益擺在整體利益前面——自私的領(lǐng)導(dǎo)者。而如果沒有能力、誠信與抱負的結(jié)合，會制造出一個善良卻沒有實現(xiàn)能力的領(lǐng)導(dǎo)者。誠信與能力的結(jié)合可以促成善舉，但卻不會開辟新的天地。只有這三者平衡，才能讓領(lǐng)導(dǎo)者忠于一個合乎道德的抱負，并為他人實現(xiàn)那個抱負。 黃光裕曾說過，“我是要求速度的，我不會花三個月來謀劃，把規(guī)劃書連標點符號都改清楚了，然后再去做這件事情。我會邊實施、邊做、邊修正。一旦方向明確，有三分把握，我就敢去做”。然而，無論從黃光裕入獄，還是前段時間的國美爭端，都在一定程度上透視出國美管理團隊在領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)方面存在著嚴重的缺失與危機。顯然，黃光裕屬于抱負與能力的結(jié)合，由個人利益擺在整體利益之前而產(chǎn)生信任危機，導(dǎo)致了今天的結(jié)果。如果繼續(xù)進行個人利益的博弈，結(jié)果只會是兩敗俱傷。這是中國民營企業(yè)發(fā)展道路上的一個現(xiàn)實寫照，更應(yīng)該成為領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、發(fā)展過程中的一個警鐘。 解決這種危機首先要贏得信任，領(lǐng)導(dǎo)者必須建立與追隨者共享的價值觀、目標或愿景。當然，信任不是來自特殊的技巧，而是來自領(lǐng)導(dǎo)者首先有勝任的能力，能夠完成必要的任務(wù)。然后做一個言行一致、有誠信的人。并希望在領(lǐng)導(dǎo)者身上看到堅定不移、始終與他們站在一起的決心。千萬不要把追隨者看作任意驅(qū)使的綿羊，而要將其視為共同成長的伙伴。簡而言之，領(lǐng)導(dǎo)不是頭銜、特權(quán)、職位與金錢，更多的是責(zé)任與人格。在新型的組織中，領(lǐng)導(dǎo)者需要自己來證明自身的能力，所有的權(quán)力必須靠自己贏取。 未來是領(lǐng)導(dǎo)者的時代，而非管理者的時代。它并不是天生的，而是后天造就的；領(lǐng)導(dǎo)者是自己成長起來的，而不是人為制造出來的。現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)力不是可以從貨架上買到的，也別妄想別人可以賦予你，領(lǐng)導(dǎo)力必須自己主動接受錘煉，才能百煉成鋼。