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降本增效及精益運(yùn)營(yíng)管理專(zhuān)家
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姜上泉:姜上泉北京大學(xué)演講: 企業(yè)在不同發(fā)展階段的經(jīng)營(yíng)與管理重點(diǎn)
2019-11-04 2312

2019年10月28—30日,姜上泉在北京大學(xué)燕園與60多名工業(yè)企業(yè)的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理分享《利潤(rùn)空間—降本增效系統(tǒng)》,姜上泉就企業(yè)在不同發(fā)展階段增效(經(jīng)營(yíng))與降本(管理)的重點(diǎn)做了闡釋和剖析(以下有部分句段為演講的內(nèi)容,有部分句段為后來(lái)調(diào)整的內(nèi)容)。


沒(méi)有成功的企業(yè),只有時(shí)代的企業(yè)。 企業(yè)的成功,貴在與時(shí)俱進(jìn);企業(yè)的成功,是在企業(yè)的不同發(fā)展階段做對(duì)了事。早在109年前的1910年,北京大學(xué)校長(zhǎng)蔡元培先生就在《中國(guó)倫理學(xué)史》首次闡釋了“與時(shí)俱進(jìn)”。 雖然企業(yè)在不同發(fā)展階段做的事會(huì)有所差別,但有些事是企業(yè)所有發(fā)展階段都要做好的,這些事便是商業(yè)的本質(zhì)。


世界在千變?nèi)f化,但是,商業(yè)的五條本質(zhì)卻從來(lái)沒(méi)有變過(guò)。


一是產(chǎn)品和服務(wù)是好的,二是成本是低的,三是效率是高的,四是傳播是快和廣的,五是資金鏈?zhǔn)墙】档摹?


這些商業(yè)的本質(zhì)都是常識(shí)。


為什么很多企業(yè)會(huì)轟然倒下,就是違背了常識(shí)。 企業(yè)在每個(gè)發(fā)展階段都要遵循這些常識(shí),只不過(guò)是在不同發(fā)展階段每個(gè)點(diǎn)的側(cè)重會(huì)有所不同。 我們通常依據(jù)企業(yè)生命周期將企業(yè)發(fā)展階段劃分為“創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、穩(wěn)定期、收縮期”。創(chuàng)業(yè)期的重點(diǎn)是拓展市場(chǎng)和銷(xiāo)售渠道,成長(zhǎng)期的重點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)建設(shè)和人才培養(yǎng),穩(wěn)定期的重點(diǎn)是產(chǎn)品創(chuàng)新和機(jī)制創(chuàng)新,收縮期的重點(diǎn)是優(yōu)化產(chǎn)品、優(yōu)化組織和優(yōu)化資產(chǎn)以及確保資金鏈健康。


企業(yè)在不同生命周期經(jīng)營(yíng)與管理的側(cè)重點(diǎn)會(huì)有所不同,那么,企業(yè)在由小到大的發(fā)展歷程中,隨著規(guī)模的變化,經(jīng)營(yíng)與管理的側(cè)重點(diǎn)同樣會(huì)有所不同。 我們一般把企業(yè)由小到大的規(guī)?;l(fā)展劃分為“個(gè)體戶(hù)階段、公司化階段、部門(mén)化階段、集團(tuán)化階段”等四個(gè)階段。


個(gè)體戶(hù)階段企業(yè)個(gè)體戶(hù)階段的年?duì)I業(yè)額在5000萬(wàn)內(nèi),這個(gè)階段的企業(yè)也常被稱(chēng)之為小微企業(yè)。個(gè)體戶(hù)階段的企業(yè)由于處在創(chuàng)業(yè)期,資金少,員工素質(zhì)不高,但不少企業(yè)都能順利發(fā)展到公司化階段,原因是個(gè)體戶(hù)階段多數(shù)都是家族式的企業(yè)組成,而家族式的組成結(jié)構(gòu)是凝聚力最強(qiáng)大的。


我與很多個(gè)體戶(hù)階段的老板有過(guò)深度溝通,他們的“可愛(ài)”之處是干事業(yè)不是先有錢(qián),而是先有膽,他們認(rèn)為成功都是被冒險(xiǎn)逼出來(lái)的。 他們敢想、敢干、行動(dòng)力強(qiáng),但他們?cè)跇I(yè)績(jī)不好時(shí)最容易懷疑人生,懷疑事業(yè),他們經(jīng)常會(huì)問(wèn),創(chuàng)業(yè)到底要往哪個(gè)方向發(fā)展? 記得一家1000億級(jí)著名企業(yè)的董事長(zhǎng)說(shuō)過(guò)的一句話可以很好回答這個(gè)問(wèn)題:“你會(huì)做的才是值得做的,剩下的,就算有風(fēng)口,和你也沒(méi)有任何關(guān)系”。 我們常說(shuō),先有市場(chǎng),才有工廠。


小企業(yè)是業(yè)務(wù)主導(dǎo),大企業(yè)是財(cái)務(wù)主導(dǎo);小企業(yè)是業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),大企業(yè)是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。個(gè)體戶(hù)階段的企業(yè),增量增效遠(yuǎn)比降本降費(fèi)要重要得多。 增量增效的重點(diǎn)是要把銷(xiāo)售做強(qiáng)。銷(xiāo)售不強(qiáng),公司做不大;產(chǎn)品不強(qiáng),公司做不久。 個(gè)體戶(hù)階段的企業(yè),基本上都是老板在做銷(xiāo)售;招不到銷(xiāo)售員,尤其是招不到好的銷(xiāo)售員,是個(gè)體戶(hù)階段的企業(yè)要努力突破的瓶頸。

那么,好的銷(xiāo)售人才要具備什么條件?


美國(guó)康奈爾大學(xué)最早提出銷(xiāo)售員的六項(xiàng)關(guān)鍵勝任素質(zhì):價(jià)值認(rèn)同、成就欲望、抗壓能力、溝通能力、銷(xiāo)售知識(shí)、產(chǎn)品知識(shí)。后來(lái),又有營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家提出TopSales必備的六大技能:產(chǎn)品技能、競(jìng)品技能、客戶(hù)技能、行業(yè)技能、銷(xiāo)售技能、行為素質(zhì)。 集團(tuán)化階段企業(yè)可以依據(jù)六項(xiàng)關(guān)鍵勝任素質(zhì)來(lái)培養(yǎng)和復(fù)制銷(xiāo)售人才,個(gè)體戶(hù)階段企業(yè)就不能這樣做,而是要用營(yíng)銷(xiāo)的手段去“搶”去“挖”(定向爆破)有資源的銷(xiāo)售人才。 銷(xiāo)售人才——資源為王。


銷(xiāo)售的高手與低手拼的是資源的高度。只有“搶到”、“挖到”有資源的銷(xiāo)售人才,才能以最低的成本快速提升企業(yè)的銷(xiāo)售業(yè)績(jī),從而使企業(yè)順利發(fā)展到公司化階段。


公司化階段企業(yè)公司化階段的年?duì)I業(yè)額在5000萬(wàn)到2個(gè)億左右,這個(gè)階段的重點(diǎn)是如何突破年度1個(gè)億的營(yíng)收瓶頸,很多企業(yè)多少年都沒(méi)有過(guò)這個(gè)坎。


我們常說(shuō),人的發(fā)展是短期拼機(jī)遇,中期拼能力,長(zhǎng)期拼人品;商業(yè)的發(fā)展是短期拼聲勢(shì),中期拼模式,長(zhǎng)期拼產(chǎn)品。商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的“天道”歸結(jié)到最后都是“人品”和“產(chǎn)品”的競(jìng)爭(zhēng)。 公司化階段的企業(yè)通常已經(jīng)奠定了一定的財(cái)力、物力和人力基礎(chǔ),企業(yè)的發(fā)展進(jìn)入到了快車(chē)道,公司化階段的企業(yè)需要培養(yǎng)好專(zhuān)業(yè)人才,夯實(shí)好工藝技術(shù)、制造出優(yōu)良產(chǎn)品。


小公司需要工藝技術(shù),大公司需要研發(fā)技術(shù)。 公司化階段的企業(yè),需要吸引和培育好工藝技術(shù)人才,在工藝技術(shù)上下足功夫,因?yàn)橹挥泄に嚰夹g(shù)好了,才能夠生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品;只有生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品,才能夠降低生產(chǎn)成本,并贏得更多的客戶(hù)訂單。 這些年,我到過(guò)不少年?duì)I業(yè)額5個(gè)億、10個(gè)億、100個(gè)億的民營(yíng)企業(yè),發(fā)現(xiàn)不少上了規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)工藝技術(shù)也很薄弱,這個(gè)時(shí)候,他們往往需要花費(fèi)很大的代價(jià)來(lái)彌補(bǔ)工藝技術(shù)的不足,這種“后知后覺(jué)”的行為付出的成本是巨大的。


工藝技術(shù)是企業(yè)的技術(shù)基礎(chǔ)和管理基礎(chǔ),它包括工藝設(shè)計(jì)、工藝文件、工藝設(shè)置、工藝準(zhǔn)備、工藝調(diào)制、工藝管制、工藝優(yōu)化等內(nèi)容;工藝技術(shù)部門(mén)需要輸出操作規(guī)范、檢驗(yàn)規(guī)范、設(shè)備規(guī)范、工裝規(guī)范、技術(shù)工藝規(guī)范等,這些規(guī)范直接影響到產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)和BOM物料用量標(biāo)準(zhǔn);而這兩項(xiàng)內(nèi)容,是企業(yè)成本管理的命門(mén)。


從產(chǎn)品的試制到工藝調(diào)試再到量產(chǎn),工藝和設(shè)計(jì)形成閉環(huán)反饋改善系統(tǒng),使產(chǎn)品質(zhì)量在源頭上創(chuàng)造,在工序中產(chǎn)生,從而達(dá)到降本增效成果的最大化。 多少年來(lái),我們不少企業(yè)管理者都有一個(gè)錯(cuò)誤的認(rèn)知,認(rèn)為做好質(zhì)量會(huì)影響效率和成本。其實(shí),好質(zhì)量需要錢(qián),壞質(zhì)量需要更多錢(qián)。 產(chǎn)品如人品,人品如產(chǎn)品。產(chǎn)品做得不好客戶(hù)不滿意是因?yàn)槿俗龅貌缓?,客?hù)滿意是因?yàn)槿俗銐蜃龅煤茫幻恳粋€(gè)不值錢(qián)的產(chǎn)品背后是因?yàn)槿瞬恢靛X(qián),產(chǎn)品沒(méi)有價(jià)值是因?yàn)槿说男袨榇嬖诶速M(fèi)。 企業(yè)公司化階段,培育好工藝技術(shù)人才,夯實(shí)好技術(shù)基礎(chǔ)和管理基礎(chǔ),完善好各項(xiàng)基礎(chǔ)管理數(shù)據(jù),削減掉各種工藝?yán)速M(fèi)與質(zhì)量損失,讓工藝技術(shù)持續(xù)為產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率的提高提供強(qiáng)有力的保障,從而使企業(yè)順利發(fā)展到部門(mén)化階段。


部門(mén)化階段企業(yè)部門(mén)化階段的年?duì)I業(yè)額在2個(gè)億到10個(gè)億左右,這個(gè)階段的重點(diǎn)是如何突破年度10個(gè)億的營(yíng)收瓶頸,這個(gè)階段的企業(yè)需要重點(diǎn)做好兩件事,一是用好“三O”,二是做好數(shù)據(jù)化管理。

很多人曾經(jīng)問(wèn)我,為什么是先有公司化階段才有部門(mén)化階段,原因很簡(jiǎn)單,隨著公司規(guī)模不斷擴(kuò)大,部門(mén)之間的分工需要更細(xì)致和更專(zhuān)業(yè),因此,企業(yè)在這個(gè)階段需要精細(xì)化的組織管理。


組織管理最重要的一環(huán)就是要設(shè)計(jì)好企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),組織結(jié)構(gòu)就是各構(gòu)成要素之間的相互的關(guān)系,組織結(jié)構(gòu)的存在使普通人能做出非凡的事情。 美國(guó)管理學(xué)家錢(qián)德勒說(shuō):組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略。不少企業(yè),組織結(jié)構(gòu)的滯后性無(wú)法滿足戰(zhàn)略的前導(dǎo)性,也就是說(shuō),結(jié)構(gòu)的變化慢于戰(zhàn)略的變化。 企業(yè)部門(mén)化階段,最典型的事情就是隨著企業(yè)規(guī)模的不斷壯大,企業(yè)老板在經(jīng)營(yíng)和管理上開(kāi)始心有余力不足,由于很多事情要老板親力親為,他們做得很累。 因此,企業(yè)部門(mén)化階段在組織管理上,首先要?立“三O”系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)責(zé)任下沉,利益內(nèi)嵌,自主管理。 企業(yè)部門(mén)化階段老板首先要獵聘和授權(quán)CEO,將營(yíng)銷(xiāo)交給CEO,騰出老板50%的時(shí)間;然后獵聘和授權(quán)COO,將運(yùn)營(yíng)交給COO,騰出老板30%的時(shí)間;最后獵聘和授權(quán)CTO,將技術(shù)交給CTO,騰出老板10%的時(shí)間;老板則將主要精力用在戰(zhàn)略管理和財(cái)務(wù)操盤(pán)上。 CEO管營(yíng)銷(xiāo),CTO管產(chǎn)品,COO管行政,老板將90%的事情交給“三O”執(zhí)行,然后再要求“三O”完善自己隸屬的組織運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)和人才梯隊(duì)搭建。


組織系統(tǒng)服務(wù)于業(yè)務(wù)需求,當(dāng)企業(yè)老板能夠解放自己90%的時(shí)間不再?gòu)氖戮唧w的業(yè)務(wù),而是專(zhuān)注在戰(zhàn)略管理和財(cái)務(wù)操盤(pán)上,企業(yè)邁向集團(tuán)化階段也就水到渠成。


企業(yè)部門(mén)化階段要做好的第二件事就是要做好數(shù)據(jù)化管理,中國(guó)的不少成長(zhǎng)型民營(yíng)企業(yè),要么是沒(méi)有完善的數(shù)據(jù)系統(tǒng),要么就是有了數(shù)據(jù)系統(tǒng)不會(huì)做分析。


我們常說(shuō),小財(cái)務(wù)做核算,大財(cái)務(wù)做管理。企業(yè)部門(mén)化階段的財(cái)務(wù)管理,財(cái)務(wù)人員如何從賬房先生發(fā)展到理財(cái)幕僚再發(fā)展到戰(zhàn)略伙伴,是財(cái)務(wù)人員要深入思考和研究的。


經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)分析是CEO工程,財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析是CFO工程,運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)分析是COO工程,三大分析有著本質(zhì)的區(qū)別,但同時(shí)也是相互關(guān)聯(lián)與承接。企業(yè)如何運(yùn)用好運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),透過(guò)數(shù)據(jù)看本質(zhì),透過(guò)本質(zhì)做經(jīng)營(yíng);透過(guò)規(guī)范的數(shù)據(jù)管理,找出經(jīng)營(yíng)與管理上的短板進(jìn)行改善,并有效規(guī)避經(jīng)營(yíng)與管理上的風(fēng)險(xiǎn),這樣,才能真正使企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)增效,管理降本,技術(shù)創(chuàng)值。 經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)在于創(chuàng)造績(jī)效,反映經(jīng)營(yíng)成果的往往是利潤(rùn)。用一句話來(lái)概括:讓資源發(fā)揮更大的價(jià)值,這是經(jīng)營(yíng)的全部?jī)?nèi)涵。 透過(guò)規(guī)范的數(shù)據(jù)分析和反饋,迫使各個(gè)部門(mén)用最少的資源來(lái)創(chuàng)造最好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),這是企業(yè)數(shù)據(jù)管理的最好訴求。


集團(tuán)化階段企業(yè)集團(tuán)化階段的年?duì)I業(yè)額通常在20個(gè)億以上,這個(gè)階段的企業(yè)已經(jīng)是事業(yè)部制的公司,實(shí)施了集團(tuán)管控模式,運(yùn)用了股權(quán)激勵(lì),部分集團(tuán)企業(yè)還做到了集成自動(dòng)化,甚至還應(yīng)用了AI(人工智能)和BI(商務(wù)智能)。


雖然有些集團(tuán)企業(yè)在自動(dòng)化、信息化、智能化方面做得可圈可點(diǎn),但不少集團(tuán)企業(yè)在實(shí)施CRM、PDM、PLM、PCS、MOM、APS、VMS等系統(tǒng)時(shí),出現(xiàn)了不同程度的自動(dòng)化孤島和信息化孤島,企業(yè)的升級(jí)轉(zhuǎn)型不如人意。 這10多年來(lái),我最自豪的是到過(guò)100多家500強(qiáng)企業(yè)做過(guò)訓(xùn)練或咨詢(xún),和這些高端企業(yè)相處久了,也就了解到他們?cè)谥悄苤圃旆矫娲嬖诘母鞣N問(wèn)題,我經(jīng)常和這些企業(yè)的高管聊企業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型時(shí)說(shuō):不要在落后的工藝基礎(chǔ)上搞自動(dòng)化,不要在落后的管理基礎(chǔ)上搞信息化,不要在不具備信息化與數(shù)字化基礎(chǔ)時(shí)搞智能化。個(gè)性化生產(chǎn)的企業(yè),不要搞大型專(zhuān)業(yè)的自動(dòng)化,否則,多品種小批量生產(chǎn)方式會(huì)導(dǎo)致極大的浪費(fèi)。 很多集團(tuán)企業(yè),為了面子好看,盲目引進(jìn)各種時(shí)髦的管理模式,盲目上馬各種自動(dòng)化、信息化系統(tǒng),結(jié)果導(dǎo)致花費(fèi)巨資打造的系統(tǒng)離想要得到的成果相距甚遠(yuǎn)。


企業(yè)發(fā)展到集團(tuán)化階段,要善于把復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化,簡(jiǎn)單為王,優(yōu)化為霸;組織與流程要樸素到一劍封喉,否則,企業(yè)的內(nèi)耗就會(huì)很高。 企業(yè)集團(tuán)化階段需要解決好三件事,一是要打破部門(mén)墻做好跨部門(mén)協(xié)同,二是要做好研發(fā)設(shè)計(jì)核心技術(shù)的升級(jí),三是要進(jìn)行全價(jià)值鏈的降本增效。


不少集團(tuán)企業(yè)的職能部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)各自為政,跨部門(mén)溝通協(xié)調(diào)艱難,甚至內(nèi)部政治力量的爭(zhēng)斗激烈,這樣的集團(tuán)企業(yè),走向衰退就已經(jīng)成為了必然。中國(guó)不少企業(yè)的死亡不是死于外部的競(jìng)爭(zhēng),而是死于企業(yè)的內(nèi)耗。


政出多門(mén)是管理的大忌。我們需要特別注意,當(dāng)企業(yè)內(nèi)部的不同系統(tǒng)出現(xiàn)職能相同的部門(mén),往往是造成企業(yè)管理上混亂最根本的原因。


當(dāng)企業(yè)發(fā)展到集團(tuán)化階段,研發(fā)設(shè)計(jì)核心技術(shù)的升級(jí)就變得非常關(guān)鍵,核心技術(shù)一定要做到基于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的自主研發(fā),所謂核心技術(shù)是在一段時(shí)間內(nèi)領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的獨(dú)有技術(shù),并且在開(kāi)發(fā)中占據(jù)重要地位的技術(shù)。


企業(yè)的技術(shù),不是越多越好,而是越具有核心技術(shù)越好。因此,當(dāng)企業(yè)發(fā)展到集團(tuán)化階段,要懂得外包或者淘汰一些不太重要的技術(shù),以便使企業(yè)的技術(shù)發(fā)展更加聚焦。 喬布斯是我們熟知的技術(shù)創(chuàng)新狂人,1997年他回到蘋(píng)果公司,一上任就迅速砍掉了70%的項(xiàng)目,隨即又砍掉了90%沒(méi)有特色的產(chǎn)品,只專(zhuān)注iMac、iPod、iPhone、iPad的研發(fā)。在發(fā)明iPhone4開(kāi)創(chuàng)全球智能手機(jī)時(shí)代時(shí),他只提出一個(gè)要求:“越是高級(jí)的東西越要簡(jiǎn)單,把最復(fù)雜最強(qiáng)大的功能最簡(jiǎn)單化。”


核心技術(shù)受制于人,全局都將受限制。集團(tuán)企業(yè)如果沒(méi)有掌握核心技術(shù)自主權(quán),沒(méi)有讓公司核心產(chǎn)品成為品牌,集團(tuán)企業(yè)的長(zhǎng)久蓬勃發(fā)展就只是一個(gè)泡沫。


當(dāng)企業(yè)發(fā)展到集團(tuán)化階段,從“產(chǎn)、供、銷(xiāo)、人、發(fā)、財(cái)”推動(dòng)全價(jià)值鏈降本增效可以使企業(yè)的發(fā)展更加穩(wěn)健,我們要不斷壓縮人工成本、材料成本、制造費(fèi)用、管理費(fèi)用、銷(xiāo)售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用,使企業(yè)始終保持低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 企業(yè)集團(tuán)化階段,不斷完善事業(yè)理論、清晰公司的使命和愿景,高效激勵(lì)內(nèi)部?jī)?yōu)秀人才,才能形成抵御各種外部機(jī)會(huì)誘惑的戰(zhàn)略定力,才能使企業(yè)在殘酷的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境中依然保持健康發(fā)展。


核心技術(shù)受制于人,全局都將受限制。集團(tuán)企業(yè)如果沒(méi)有掌握核心技術(shù)自主權(quán),沒(méi)有讓公司核心產(chǎn)品成為品牌,集團(tuán)企業(yè)的長(zhǎng)久蓬勃發(fā)展就只是一個(gè)泡沫。


當(dāng)企業(yè)發(fā)展到集團(tuán)化階段,從“產(chǎn)、供、銷(xiāo)、人、發(fā)、財(cái)”推動(dòng)全價(jià)值鏈降本增效可以使企業(yè)的發(fā)展更加穩(wěn)健,我們要不斷壓縮人工成本、材料成本、制造費(fèi)用、管理費(fèi)用、銷(xiāo)售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用,使企業(yè)始終保持低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 企業(yè)集團(tuán)化階段,不斷完善事業(yè)理論、清晰公司的使命和愿景,高效激勵(lì)內(nèi)部?jī)?yōu)秀人才,才能形成抵御各種外部機(jī)會(huì)誘惑的戰(zhàn)略定力,才能使企業(yè)在殘酷的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境中依然保持健康發(fā)展。



作者介紹:

姜上泉,近20年來(lái)成功為155家全球企業(yè)500強(qiáng)、中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)和大型上市公司進(jìn)行培訓(xùn)與輔導(dǎo),曾受邀為北京大學(xué)、清華大學(xué)、中山大學(xué)、上海交通大學(xué)等多所著名大學(xué)授課。

近20年來(lái)其擁有獨(dú)立知識(shí)產(chǎn)權(quán)的培訓(xùn)、咨詢(xún)產(chǎn)品貫通企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)階層,高層通過(guò)《利潤(rùn)空間—降本增效系統(tǒng)》學(xué)經(jīng)營(yíng)、做規(guī)劃;中層通過(guò)《業(yè)績(jī)突破—精益管理系統(tǒng)》學(xué)管理、做改善;基層通過(guò)《夯實(shí)基礎(chǔ)—卓越班組系統(tǒng)》學(xué)執(zhí)行、做典范。

說(shuō)明:姜上泉導(dǎo)師原創(chuàng)文章,引用與轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處和作者。


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