又是歲末年初，各家企業(yè)都做完了年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算，其實(shí)，多數(shù)企業(yè)在做年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算時(shí)都會(huì)繞不開年度增效與年度降本的話題

企業(yè)在做年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃時(shí)，會(huì)使用到SWOT、波士頓矩陣、GE矩陣、安索夫矩陣、波特五力模型、BSC平衡計(jì)分卡等工具，同樣，企業(yè)做年度增效與年度降本規(guī)劃時(shí)，也會(huì)涉及到銷售利潤(rùn)率與銷售創(chuàng)現(xiàn)率（營(yíng)業(yè)收入）、資產(chǎn)利潤(rùn)率與資產(chǎn)創(chuàng)現(xiàn)率（總資產(chǎn)）、資本利潤(rùn)率與資本創(chuàng)現(xiàn)率（權(quán)益和投入資本），以及還會(huì)涉及到ROE和EVA等比較復(fù)雜的問題。

今天，我們探討年度增效與年度降本規(guī)劃，洗盡鉛華化繁為簡(jiǎn)，僅簡(jiǎn)明扼要地談?wù)勛龊媚甓仍鲂c年度降本規(guī)劃需要注意的幾個(gè)要點(diǎn)。

做好年度增效規(guī)劃的要點(diǎn)

企業(yè)的增效有兩層意義，一是增量，是指銷售收入的提升；二是增效，是指銷售毛利率的增長(zhǎng)。

企業(yè)在做年度增效規(guī)劃時(shí)，先要做好外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境分析，通過外看內(nèi)觀，制定出合理的增長(zhǎng)目標(biāo)。外部環(huán)境分析要五看，一看政策（法律法規(guī)、產(chǎn)業(yè)政策、稅收政策、金融政策、安環(huán)政策），二看產(chǎn)業(yè)（產(chǎn)業(yè)規(guī)模、產(chǎn)業(yè)生命周期、產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局、產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)空間、產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)空間、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)），三看對(duì)手（財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、組織架構(gòu)、核心人才、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、營(yíng)銷手段、客戶資源、最新舉措、成功經(jīng)驗(yàn)），四看客戶（區(qū)域劃分、回款、壞賬、銷售方式、優(yōu)質(zhì)客戶占比），五看供應(yīng)鏈（采購方式、物流方式、供應(yīng)商穩(wěn)定性）等。

透過外部環(huán)境分析五看，洞察外部大勢(shì)，匹配內(nèi)部能力，規(guī)劃出合理的增量增效目標(biāo)。外部環(huán)境分析五看中，看政策是最重要的內(nèi)容，記住，在中國(guó)做企業(yè)，政策與法規(guī)是第一大的風(fēng)險(xiǎn)，政策與法規(guī)也是最大的資源。

外看內(nèi)觀之內(nèi)部環(huán)境分析亦有五看，一看產(chǎn)品（銷售額、利潤(rùn)率、差異化、重復(fù)購買率、發(fā)展趨勢(shì)），二看人力資源、財(cái)力資源、物力資源（人力資源數(shù)量與質(zhì)量、資金保有量、現(xiàn)有資源配置情況），三看過去（企業(yè)過去的業(yè)績(jī)狀況和經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)），四看現(xiàn)在（企業(yè)現(xiàn)在的業(yè)績(jī)狀況和經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)），五看標(biāo)桿（標(biāo)桿的業(yè)績(jī)狀況和經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)）。

外看內(nèi)觀時(shí)，我們可以收集國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)、行業(yè)協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)、市調(diào)公司報(bào)告、內(nèi)部渠道調(diào)研報(bào)告、行業(yè)標(biāo)桿特別是上市公司的報(bào)告來獲得相關(guān)數(shù)據(jù)。只有充分的數(shù)據(jù)分析，才能衡量我們年度增量增效目標(biāo)的合理性；通過內(nèi)部數(shù)據(jù)與外部數(shù)據(jù)對(duì)比，現(xiàn)在數(shù)據(jù)與過去數(shù)據(jù)對(duì)比，發(fā)現(xiàn)問題，尋求突破；我們必須明白，數(shù)據(jù)只有對(duì)比才有管控和改善意義。

企業(yè)在做年度增效規(guī)劃時(shí)，還要做出《年度營(yíng)銷收入規(guī)劃表》、《客戶/渠道盈利能力分析表》，從而分別分析出老客戶、新客戶的增量增效空間，并識(shí)別出潛在客戶的成長(zhǎng)與發(fā)展空間。

老客戶挖掘舉措，新客戶與潛在客戶發(fā)展規(guī)劃要細(xì)化、量化，制定出的年度增量增效規(guī)劃在來年執(zhí)行時(shí)才能有效落地。

切記，企業(yè)在做年度增效規(guī)劃時(shí)，如果不能量化，就不能了解；如果不能了解，就不能控制；如果不能控制，就不能改善；如果不能改善，就不能提高。

透過數(shù)據(jù)看本質(zhì)，透過本質(zhì)做規(guī)劃。

做好年度降本規(guī)劃的要點(diǎn)

這些年企業(yè)全價(jià)值鏈降本增效系統(tǒng)咨詢輔導(dǎo)中，我們發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)多數(shù)成長(zhǎng)型民營(yíng)企業(yè)都有5%以上的降本降費(fèi)空間，企業(yè)在制定年度降本降費(fèi)規(guī)劃時(shí)，第一個(gè)要解決的問題是降低總成本還是降低產(chǎn)品成本？

如果是降低總成本，我們則可依據(jù)利潤(rùn)表，將年度降本降費(fèi)的目標(biāo)指標(biāo)分解到直接人工、直接材料、制造費(fèi)用、管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、稅費(fèi)成本等科目上。如果是降低產(chǎn)品成本，則要選擇產(chǎn)銷量大、生命周期長(zhǎng)、具有代表性的產(chǎn)品來實(shí)施降本，我們則可依據(jù)產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)表，將年度降本降費(fèi)的目標(biāo)指標(biāo)分解到產(chǎn)品的料、工、費(fèi)等科目上。

企業(yè)在制定年度降本降費(fèi)規(guī)劃時(shí)，第二個(gè)要解決的問題是如何擬定科學(xué)合理的降本降費(fèi)目標(biāo)，是降低3%？還是降低5%？或者是降低10%？

擬定年度降本降費(fèi)目標(biāo)，一要看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品報(bào)價(jià)，二要看產(chǎn)銷量盈虧平衡點(diǎn)，三要看企業(yè)年度利潤(rùn)目標(biāo)，四要看成本結(jié)構(gòu)分類占比。

分析以上四個(gè)數(shù)據(jù)，再來確定年度降本降費(fèi)的目標(biāo)；在以上四個(gè)數(shù)據(jù)中，最重要的莫過于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品報(bào)價(jià)，我們常說，市場(chǎng)沒有低價(jià)格戰(zhàn)，只有低成本戰(zhàn)，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品報(bào)價(jià)低于我們企業(yè)，這對(duì)于我們企業(yè)的增量增效與降本降費(fèi)都是一個(gè)十分棘手的挑戰(zhàn)。

倘若企業(yè)的成本會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)較健全，我們可運(yùn)用利潤(rùn)表與成本結(jié)構(gòu)表從財(cái)務(wù)的角度來分解年度降本降費(fèi)的目標(biāo)，倘若企業(yè)的成本管理原始數(shù)據(jù)缺失，我們則可運(yùn)用價(jià)值樹分解圖從運(yùn)營(yíng)的角度來分解年度降本降費(fèi)的目標(biāo)。

如果是運(yùn)用價(jià)值樹分解圖從運(yùn)營(yíng)的角度來做目標(biāo)指標(biāo)分解，我們可以依據(jù)公司年度降本降費(fèi)的總目標(biāo)，從企業(yè)全價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)來擬定各個(gè)部門的指標(biāo)，包括確定營(yíng)銷降本、研發(fā)降本、工藝降本、采購降本、物流降本、生產(chǎn)降本、質(zhì)量降本、財(cái)務(wù)降本、人資降本等各個(gè)環(huán)節(jié)的指標(biāo)。

企業(yè)在設(shè)計(jì)年度增量增效與年度降本降費(fèi)規(guī)劃時(shí)，制定目標(biāo)、分解目標(biāo)并不是一件難事，難處是在制定目標(biāo)、分解指標(biāo)后，如何達(dá)成這些目標(biāo)指標(biāo)？

我們以往的經(jīng)驗(yàn)與做法，目標(biāo)達(dá)成共分為八個(gè)步驟：第一步是本年度目標(biāo)達(dá)成復(fù)盤，第二步是本年度經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀分析，第三步是下年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，第四步是下年度目標(biāo)達(dá)成里程碑計(jì)劃，第五步是目標(biāo)達(dá)成組織與人力配置，第六步是目標(biāo)達(dá)成人才訓(xùn)練計(jì)劃，第七步是目標(biāo)達(dá)成經(jīng)營(yíng)質(zhì)詢例會(huì)，第八步是目標(biāo)達(dá)成部門預(yù)算。

這八個(gè)步驟，既適合于做年度增效規(guī)劃，也適合于做年度降本規(guī)劃，還適合于做年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；這八個(gè)步驟，環(huán)環(huán)相扣，系統(tǒng)貫通；這八個(gè)步驟，用一句話總結(jié)出重點(diǎn)就是“目標(biāo)到哪里，里程碑計(jì)劃就到哪里，組織與人力配置就到哪里，人才訓(xùn)練計(jì)劃就到哪里，經(jīng)營(yíng)質(zhì)詢例會(huì)就到哪里，目標(biāo)達(dá)成預(yù)算就到哪里”。

作者介紹：

姜上泉，近20年來成功為155家全球企業(yè)500強(qiáng)、中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)和大型上市公司進(jìn)行培訓(xùn)與輔導(dǎo)，曾受邀為北京大學(xué)、清華大學(xué)、中山大學(xué)、上海交通大學(xué)等多所著名大學(xué)授課。

近20年來其擁有獨(dú)立知識(shí)產(chǎn)權(quán)的培訓(xùn)、咨詢產(chǎn)品貫通企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)階層，高層通過《利潤(rùn)空間—降本增效系統(tǒng)》學(xué)經(jīng)營(yíng)、做規(guī)劃；中層通過《業(yè)績(jī)突破—精益管理系統(tǒng)》學(xué)管理、做改善；基層通過《夯實(shí)基礎(chǔ)—卓越班組系統(tǒng)》學(xué)執(zhí)行、做典范。

說明：姜上泉導(dǎo)師原創(chuàng)文章，引用與轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處和作者。