一、企業(yè)家應該熱愛不確定性的挑戰(zhàn) 熱愛不確定性就能接受一切，不確定性激發(fā)創(chuàng)造性，是無中生有。海洋文明之所以先進，就在于海洋的廣闊和莫測，在于外部環(huán)境的不確定性。 不確定性意味著開放，因為不確定性會逼著你走出去，走出習慣，走出安逸。開放就能交流，交流才能進步。 不確定性意味著豐富的可能性，這既是挑戰(zhàn)也是機會。 熱愛不確定性就能把我作為一切問題的根源：一個鏡子干不干凈，決定了它能照得多么清楚。領導是鏡子，如果自己有問題，哪里能發(fā)現(xiàn)別人的問題呢？自己有問題，那你就是一面哈哈鏡，哪里能反映外部世界的真實性？如果在你眼里公司里都是，那你得考慮自己是不是有問題。 不確定性是一種很好的制約，讓你學會立足于自身而不是依賴外部條件。 二、生命是柔軟的 授權是人民戰(zhàn)爭，企業(yè)家要把自己變成一滴水融入大海，大海讓你永不枯竭。你想做多大的事業(yè)都可以，就看你能滋養(yǎng)多少人的心。 人生就是起起伏伏，你有時是突出的浪花，站立潮頭獨領風騷，但是你的力量不是來自風，而是你下面的大海；你會回去，重新成為一滴水，是有目標的一滴水，你將積蓄力量準備再次騰起。 牙齒硬，走在舌頭前面，老了就掉個精光；女人命長，因為陰柔。 柔軟是無形，是接受可能，石頭必須經(jīng)過千刀萬剮才能成佛，人不折騰不成器 軟就好改變，能應變。 柔軟是讓路、以退為進；給別人讓路就是給自己開路；硬的如《亮劍》里的李云龍，只能做將軍，我們要做元帥。 柔軟是放下，放下自己，就離員工近、客戶近、資源近。希臘神話中的大力士安泰，不僅力大無窮，而且還能從他的大地母親那里吸取源源不斷的力量，英雄赫拉克勒斯就是隔斷他與大地母親的聯(lián)系才殺死他的。 三、放大思想、放大命運 我們的課程是改變命運的課程。 命是DNA、先天，運是后天的努力和環(huán)境。如果把命比作起點、命運比作終點，運就是過程；運的充分使用是可以改變起點和終點之間的距離的。 先天也是可以改變的，用什么改變？用后天的努力，用運，通過改變目標和結果改變起點和原因。 運是什么？運是吃苦、學習、勇氣、膽量、面對死亡。。。。。。 有的人說“我命苦，不公平，我不干！”你不干自然有人干，你不干就光抱怨，把自己纏起來，包在自憐自戀自怨的繭里面，抗拒一切風雨，也把自己天賦的潛力放棄了。有個英國首相說過，歷史上的英國首相有80%是自幼失怙的，命苦不苦？以色列這個民族沒有家園，命苦不苦？但是全世界流浪的運讓他們成為世界上最聰明的民族，他們貢獻了最多的諾貝爾獎獲得者，掌握著這個世界最多的財富，還把國家建在宿敵的地盤上。死亡、吃苦死亡、吃苦是最深刻的運。 哥倫布如果不看馬可波羅游記，他能發(fā)現(xiàn)世界還有個神奇的東方、那里有無窮的財富嗎？可以說學習改變了世界。 劉邦為什么能贏項羽？因為他想要天下、敢要天下。項羽自詡英雄卻無天下心懷，格局太小。要天下，就有天下思維，他會幫天下人，就有天下英才幫他。所以說勇氣中包含智慧、包含仁慈。 授權首先是給自己授權，給自己一個目標、思想、態(tài)度，改變自己的習慣。 當你強調你的命，命就是一個框，把你框在里面，所以命運就是走運。紅軍長征的成功就是從走投無路開始，靠走在敵人前面、走不可能的路、走看起來沒有路的路，最后把路走出來了。所以思想要有一個“走”，哪怕這個“走”一開始不那么清晰，但是物理的走幫你把思路走清晰了。問題是想出來的，事情是做出來的，出路是闖出來的。 四、差異就是特質 人人都是小宇宙，我們作為人，生來就是不一樣的。為什么不能脫穎而出？因為我們很多人在抹殺自己的特點，抑制自己的差異。 特點和差異在社會順應中意味著什么？意味著風險？意味著機會？安全是個島，把你和世界割裂開了。 古人云：木秀于林風必摧之，你選擇掩蓋你的特質，就意味著你只對沒有特點的人感興趣，你交不到優(yōu)秀的人，你只能在平庸中打轉。 好品牌有一個共同的特點，就是讓你一眼能記住。這就是它的差異化特質，讓人能一眼記住。 差異化不是可以刻意追求來的，刻意一定復雜，復雜一定做作。簡單最好，簡單是思路清晰。 差異不要怕犯錯，犯錯時自然，讓你可愛，讓別人接近你。 五、觀念-行動-結果 我們這個課講因果關系。為什么不成功？沒有找到成功的因；找到因就明白了。 因是觀念，用觀念指導行動，行動的結果證明觀念并強化行動。 觀念是最難改變的，因為形成的觀念往往經(jīng)過反復的行動強化成你的習慣。習慣的問題很可怕，自己往往覺察不到。我們的老板在自己公司里有沒有帝王情結？自己還覺得很民主？就好像有狐臭的人不自覺？ 所以真正厲害的是觀念，因為觀念和行動一起成為了習慣。 很多企業(yè)授權為什么失??？首先就在于沒有正確的觀念，沒有理解什么是授權就開始“授權”了。有位學員，聽了我一次大課，覺得授權好，回去就“授權”，自己不管了，把股份也分了，結果手下勾心斗角、互相拆臺、業(yè)務下降。我跟他說：你的手下是一群獅子，你把他們當牛放了，能不亂？可見從錯誤的觀念出發(fā)是很危險的。 授權不是什么都不管，也不等同于放權，是更高層次的管理，授權需要建立一套文化、制度的。 觀念是道，道是無形，無形才能包容，你包容才能容納各種人才。所以觀念要大，大了你可以吸引和容納更多的人。 但不是說誰都要去把自己的使命覆蓋全人類，也不是要你立馬就站到喜馬拉雅的頂峰，能力、資源都是要考慮的制約。也不是馬上要想到100年，你可以從10年開始，但不要忘記要走得更遠。 如果你的觀念只是小河溝，那你就只能在溝里撈撈，大魚對你是不可想象的。 辦企業(yè)有一個最根本的價值觀，那就是愛。愛是責任，所以也是動力。愛是把人裝在你心里，你往心里裝的人越多，你得到的人也越多。所以愛歸根結底是做人，人做好了，辦企業(yè)不難。 六、矛盾論 修理與被修理：凡是能修理別人的人一定是曾經(jīng)被修理過的；想學會修理別人，一定要先被人修理。 便宜和貴：便宜和貴都是表象，背后一定有原因，這個原因就是價值。有人喜歡聽便宜的建議，結果往往是付出昂貴的代價。 送禮和收禮：有錢人都喜歡送禮。送禮是給自己加籌碼，越送越有。只收不送的人籌碼越來越少。 愛與折磨：愛一個人你就折磨他，過程的魔鬼才有結果的天使。把你的員工折磨夠了，他就有能力離開你，獨立抵御并享受折磨。 自己與他人：成就別人就是成就自己。丁俊暉打球的初衷是為了孝敬父母，最終成就了自己的事業(yè)。你心里裝得下多少人，你就擁有多少人的支持。 生與死：經(jīng)受住死亡考驗的士兵生存的機會大。 簡單與豐富：領導制定規(guī)則一定要簡單，員工的發(fā)揮才會豐富，這是道與術的關系。 高與低：要想提拔一個人，首先得讓他到最基層鍛煉，有了根基，高處才站得穩(wěn)。 有用與無用：無用是大用，無用才會讓別人有用，別人有用成就你的大用。領導要無用，有用也要無用，這是領導的胸襟和心態(tài)。 七、如何做人 放下，與大地近了，就能借助大地的力量；與大地結合，就能融合大地的力量。 包容不如融入，融入了你就是他，他就是你；包還是有形，融才是無形。 浪花飛起再高，還是要回歸江海；高峰之后還是回歸平淡。 登頂?shù)娘L險最大，越是成功就越要夾緊尾巴做人。要想從一個高峰走向另一個高峰，要老老實實地沿著山路爬下來，飛起來是快，但是死得更快。 成功還不是高明，分享和奉獻才是高。 道是無形，要想成功就必須融入別人。 欣賞是愛，愛是沒有分別、接受。 有形產(chǎn)生碰撞，無形化解沖突。 八、籃球人生 人生就像打籃球。 在籃球場，有的人旁觀；有的人抱著球不動；有的人抱著球就往籃筐沖；有的人抱著球橫沖直撞就不投籃；也有的人跑來跑去就是抓不到球；當然有的人技藝高超，既能控球又能上籃。 籃球場上就是人生百態(tài)。 人生的成功者就如籃球場上的明星，有目標——知道投籃得分；有規(guī)則——知道如何運球、控球、合作；有智慧——協(xié)調個人成就和團隊勝利，成為球隊的領袖。在逆境中用堅持帶領隊友；成功時不忘與隊友分享喜悅；時刻保持斗志，在關鍵時刻挺身而出。 失敗者則是形形色色。 有的沒有目標，就是人生的流浪者，把自己的人生流放了。 有的人不明白行動是成功的唯一途徑，就像那種抱著球不動的，一抱就抱到結局，等到裁判吹哨，才知道人生已到終點。 有些初出茅廬者，還沒有弄清楚規(guī)則，抱著球就橫沖直撞，早早下場。 九、家族企業(yè)的情感和理性 有的老板，當他的企業(yè)到了一定規(guī)模，一個人抓不過來，需要幫手的時候，首先想到的是家里人。家里人好，靠得住。讓家里人各自把持一個部門，既自己覺得放心，又幫了家人，讓他們分享了勝利果實，兩全其美。 雖然說肉爛了在鍋里，但是每人還是有一個碗的。作為老板，當然看重鍋里肉多不多，但是作為個人，恐怕還是需要把碗裝滿肉的。這個矛盾恐怕就是家族企業(yè)內部爭奪的原因。 作為領頭人，給家人安排不同的職位，等于間接給家人的“碗”規(guī)定了大小，大碗裝多，小碗裝少，這也是正常的。但是問題在于每個人心目中的那個“碗”的大小和你這個領頭人想的不會一樣。這直接導致了矛盾的爆發(fā)。而且這個矛盾還集中在了領頭人身上，因為是領頭人“偏心”。 問題輕一點的，各自為政、互相抱怨，領頭人左右難做人。問題嚴重發(fā)作，就很可能大家把鍋里的肉全弄到自己碗里，公司樹倒猢猻散。 這樣的問題很普遍，引入職業(yè)經(jīng)理人是通常的解決辦法。但更重要的是要有一個游戲規(guī)則，大家按規(guī)矩做事。當公司謀求進一步發(fā)展的時候，可以考慮內部創(chuàng)業(yè)，讓他們自己做分公司。 家族企業(yè)的問題是一個無法回避的話題，職業(yè)經(jīng)理人也只是大家找到的一個方法。但是方法的根子和問題的根源都不在外部，而在領導人的頭腦里。 家族企業(yè)剛開始的時候大家齊心協(xié)力，這中間，感情是重要的紐帶。感情在困境中可以激發(fā)敵愾之氣，可以讓大家抱成一團。但是感情最大的危害在于，感情是從個人、從“我”出發(fā)的，“我”和“我”之間是有形的、有沖突的。這里就需要有理性，讓大家按規(guī)則辦事，改變以前憑感情的習慣。理性的好處就在于是從“大家”出發(fā)，為每個“我”規(guī)定一個行動的空間和界限，可以避免和調和沖突。 但是理性也是有局限的，理性“硬”，硬就損耗感情、損耗動力。所以不能停留于制度和規(guī)則，必須從制度和規(guī)則上升到原則和文化，把感情和理性結合在一起，用價、使、愿把大家聯(lián)系起來。 重慶金鑫的楊永東在學習以前就老想著算別人，通過學習，他現(xiàn)在不算了，制度也不用了，因為大家的命運已經(jīng)在一起了。 靠文化和靠制度是有根本區(qū)別的，靠制度，人們不做可能被懲罰的事情；而靠文化，人們做愿意做的事情。它們之間提供的動力是不可同日而語的。 最后，作為老板，一定要提醒自己：“我是一切問題的根源”，發(fā)現(xiàn)自己的問題，在問題中找辦法。 十、如何開早會 組織中應該建立早會制度，功夫要天天練，習慣是最好的術。 在特訓營的課堂上，每天早上的分享有助于學員回顧前一天的學習，盤點收獲，調整進入新一天的學習狀態(tài)。 作為領導者，開早會是很重要的素質。一個領導只有明確知道自己的目標、有現(xiàn)時現(xiàn)地的工作作風，才會有開早會的需求。 一個領導者很重要的作用是把自己或別人優(yōu)秀的習慣變成組織中成員共同遵守的制度。 很多領導不知道如何開始，那是因為想得太多，有句歌詞，大意是這樣的：“想著用什么方式愛，其實是不懂愛”。愛需要行動，行動是道理，方式是手段。所以不知道如何開始就從自己開始，每天自己給自己開個早會；自己的早會開清楚了再從身邊開始，把你的高層招來開；你給高層開好了，你的高層給他們的經(jīng)理開、經(jīng)理給他們的部下開。這就是文化的復制。 還有的領導不知道早會該做些什么，那也是因為太注重結果而不注重過程，沒有理解結果是過程的結果這個規(guī)律。所以早會的內容，其核心就是工作的規(guī)律。首先是價、使、愿，這是必不可少的內容，也是早會唯一不變的目的。其次是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略關乎大家的方向。再次是工作的得失、經(jīng)驗教訓，包括軟硬兩方面，軟的是組織、制度、流程，硬的是具體的工作、任務。 教訓比經(jīng)驗更重要，經(jīng)驗是既成事實，它指向的是過去，過分強調經(jīng)驗往往是保守的表現(xiàn)。而教訓是問題、指向未來，是開放的，重視教訓是創(chuàng)新和不斷進步；錯誤的經(jīng)驗可以讓我們馬上進入問題，尋找根源。 當然，不是每次會議都必須面面俱到，不能為了內容而內容，為了形式而形式。也不是每次會議都要有多長時間，會議是以解決問題為目的和標準的。 也有的領導擔心開會不是所有的員工自愿參加，被迫的參與難以得到好的效果、也難以形成持續(xù)的意愿、更不用說熱情。從效果上，如果一開始沒有好的效果會影響員工參與的熱情；而好的效果也不可能很快實現(xiàn)，即使一開始熱情高漲，也會被時間消磨。 確實，效果的評價是會議制度能否落實并持續(xù)下去的關鍵。有這樣的擔心是自然的，因為習慣沒有形成之前是預計不到它的好處的，想一下子解決問題也是不可能的。這時可以循序漸進，以點帶面，逐步推廣，用效果吸引大家參與的積極性。 早會最好的效果當然是人人有進步，這個標準掌握在員工手里。員工覺得好了，你就是不讓他們開，他們也要開。所以要讓員工評，他們覺得好就會自覺復制，就會相互傳遞經(jīng)驗。讓員工評就是讓他們承擔責任，參與了才有成長。 既然效果由員工評，那會議的主持就不一定是領導，可以是帶著問題來的那個人。領導的作用是導演，搭好戲臺子讓大家表演。 千萬不要講廢話，一句廢話可以破壞一次有成效的會議在員工心中的印象。出現(xiàn)爭論的時候，主持者不要輕易做裁判，這會扼殺爭論；給會議定調子，很容易把大家的嘴堵上。 作為領導一定要記住，開會是溝通不是灌輸，光明白自己要干什么事不夠的，必須明白你的員工的想法。要讓員工講出自己的真實想法，首先你要關心他、關心他的成長。 開會其實還有一個作用：發(fā)現(xiàn)人才。為什么有的人會有問題、提意見，有的員工不說話、沒問題？因為有問題的員工有目標，沒有目標的人是沒有問題的。所以有問題的員工是培養(yǎng)的對象，沒有問題的員工可能會成為你企業(yè)的問題。 好的會議是一所學校，可以培養(yǎng)你的骨干。好的會議模式就像把支部建在連隊上，你的一線CEO會層出不窮。 最后，開會的目的不是開會，是行動，所以會后的監(jiān)督落實是關乎制度生死的。會上熱情高漲，會后一動不動，那比不開會更糟糕。 十一、如何使用經(jīng)理人 學員許清霜遇到了企業(yè)擴張中的用人問題。以前只有一個廠，自己做廠長，現(xiàn)在開了3個分廠，精力必須轉移到全局和新廠，老廠就交給了一個主管管理。但是問題在于老廠的員工習慣性地找她解決問題而把新領導涼在一邊。許清霜明白這里面更多地是感情上的問題，她希望放手，讓新主管管起這批老員工，又擔心老員工心理不平衡導致流失。 有的學員認為她不應該直接插手而把主管涼起來。 確實，授權不要一下子授給新來的人，任何組織都有排異反應。如果你要授權，先讓他下去，首先混個臉熟，然后有機會解決問題。最后他能不能上也不是由你決定，要由員工決定。人在做，天在看，員工是天，員工是市場、顧客。 培養(yǎng)一個人干脆先讓他掃廁所，不要馬上提，讓他一級級爬，這是真愛護。胡錦濤在艱苦的地方被考察了23年，經(jīng)受了磨練、了解了真實情況。 華國鋒被毛主席選為接班人，注定只能是過渡。他既不是打天下的“自己人”，也不是一步一步有根基的實力派，別人當然不認可。 外來的和尚也不好念經(jīng)，經(jīng)常被內部人干掉。所以不能急不能快，讓他有融入的時間。 失敗是成功的墊腳石，有時候摔跟頭不見得是壞事，摔過跤的人更愿意學習不摔跤。這告訴我們，幫人要把握火候。不要隨便說正在成功中的人有問題，他很可能不在意、不接受甚至反感。一個又問題的人需要幫助，接受你的批評和建議的可能性會大些。 授權也不一定只授給一個人，可以分散；也不需要指定，用賽馬的方式，拉出來遛遛。 經(jīng)理人的使用出問題，根子還在老板。