以“看得見的手”調(diào)節(jié)“看不見的手” 文/吳洪剛 時代縱橫管理咨詢公司總經(jīng)理 純粹以利益導向來看待企業(yè)的目標越來越受到了挑戰(zhàn)，而過于聰明的中國企業(yè)，又一次顯示出了智慧的缺失和目光的短視。華為“辭職門”事件就是一個典型的例子。 今年9月底以來，華為有7000余名工作滿8年的老員工，相繼向公司提交請辭自愿離職。有報道稱，此次大規(guī)模的辭職是華為“出價”10億元一手安排的，因為全部辭職的老員工均可獲得一筆不菲的賠償金，辭職后可以重新競聘上崗，職位和待遇基本不變。 11月7日，華為方面表示，長達一個多月的辭職事件已結(jié)束，這次部分員工辭職重新競聘上崗是公司內(nèi)部重新規(guī)范的需要，并非針對勞動合同法的規(guī)定而來。 這個“此地無銀三百兩”的事件本身的意義遠遠超出了“是否規(guī)避勞動合同法”的爭論。其背后所反應出的中國所謂頂級企業(yè)的思維方式所顯示出的急功近利、幼稚和社會責任的缺失，實在是讓人為中國企業(yè)的未來擔憂。 “7000人的自愿請辭，而且是年滿8年以上的老員工”就足以說明華為的真實動機。在沒有違反法律的前提下，道德的評判總是顯得軟弱無力。但就把這事看成一個公關事件而言，也足以顯示出企業(yè)營銷思維的落后。 自從亞當·斯密提出的“看不見的手”的觀點，多少企業(yè)把這名話當成脫離社會道德與責任的借口。而現(xiàn)代的市場經(jīng)濟國家，也沒有一個完全是靠著人們“看不見的手”來牽引著企業(yè)原始的本能而成功的?！翱床灰姷氖帧币l(fā)揮作用的基本前提就是市場經(jīng)濟的規(guī)則與相應的市場競爭倫理基礎。如果沒有這兩個基礎，個體的自私自利只能最終造成的是社會的貧困與無序。 阿爾費雷德·錢德勒提出了企業(yè)發(fā)展中的“看得見的手”的觀點。他把美國大企業(yè)的成長和這個過程的另一方面——職業(yè)經(jīng)理在管理職能上對企業(yè)主的替代——定義為“管理革命”。這一管理革命的結(jié)果，就是“看得見的手”（現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部的行政協(xié)調(diào)）在許多方面代替了亞當斯密的“看不見的手”（市場協(xié)調(diào)），成為現(xiàn)代工業(yè)經(jīng)濟中重要的資源分配手段。 如果我們通俗一點，以“看不見的手”來做為企業(yè)原始的逐利本能的理由的話，那么“看得見的手”就同樣為職業(yè)經(jīng)理人的理性和企業(yè)的社會責任尋找到充分的理由。最有成效的市場經(jīng)濟中企業(yè)的競爭就是在“看得見的手”法律約束條件和市場倫理約束條件下，發(fā)揮著“看不見的手的”最大效率。因此，一個市場經(jīng)濟機制的是否有效率。關鍵取決于對這種約束條件的制定與執(zhí)行。因為，我們從不缺乏自私自利的本能沖動。 這種對員工、企業(yè)和社會的和諧發(fā)展的要求，必然對中國企業(yè)的管理思維和競爭模式產(chǎn)生根本性的影響。 一、員工的“工具性”發(fā)展觀意識受到挑戰(zhàn) 我們有一個最通俗的說法就足以說明員工的工具性地位——“打工”。特別是對于沿海的民營企業(yè)。為什么是“打工”而不是“工作”呢？這種在人格上就把員工置于工具性位置的說法，實際上對中國企業(yè)的長遠發(fā)展帶來了極大的負面影響。視員工為“人力資源”的看法只說明了員工作為勞動力資源的重要性，卻一點看不出員工是作為“人”與資本和機器有什么區(qū)別。所以大凡學過人力資源，而又不求甚解的人力資源經(jīng)理們總是把企業(yè)中員工搞得緊緊張張的。因為越是從資源的角度來看待人，越是會抹殺人的精神與創(chuàng)新力。華為的人力資源管理雖在國內(nèi)堪稱一流水平，但仍只是“資源論”的結(jié)果。所以其員工的高度的緊張感也只是人為搞出來的東西。我始終不相信頭上懸把利劍就能把人的聰明才智給逼出來。 企業(yè)的發(fā)展受到了方方面面的影響。成功的因素也是多方面的。我們自古有“成王敗寇”的說法，所以我們的思維總體是缺乏邏輯能力和分析能力的，一旦企業(yè)成功，那么其最“無賴”的作法也會被他人效仿。學習先進企業(yè)人力資源管理而失敗的企業(yè)也不在少數(shù)。這些企業(yè)沒有明白一個道理，成功企業(yè)的人力資源管理體系，往往是在成功之后建立的，而不是構(gòu)建后才成功的。所以，大凡跟著華為、平安、海爾等企業(yè)學習人力資源的企業(yè)，少有成功者。 所以，“人力資源論”是典型的人的“工具論”。我倒想推薦一本書給企業(yè)的人力資源管理者。那就是亞當斯密的《道德情操論》。 《老子》一書說道：“故失道而后德，失德面后仁，失仁而后義，失義而后禮。夫禮者，忠信之薄，而亂之首?！碑斀竦钠髽I(yè)管理，如果按老子的評判，估計連最低的“禮”的極別還不到。所以，如何談得上真正掌握市場經(jīng)濟管理之“道”呢？ 二、企業(yè)附加值與效率低下的管理需要轉(zhuǎn)變 由于人的工具性向目的性的轉(zhuǎn)變，必然帶來人工成本的提升。這些成本包括人的基本薪資，也包括必要的勞動者作為弱勢群體的權益保護。在華為事件中，有人替華為算經(jīng)濟賬，認為在新法實施后裁員更合算。但很明顯，這人沒有給華為算管理賬。聰明的華為怎么可能選擇一個最吃虧的方案呢？ 很明顯的是，華為此舉說明的是華為在技術革新的面前，已經(jīng)感到了危機，而不單單是一個人力資源成本的問題。從另一方面說明，華為對未來市場競爭的信心是不足的。華為主要是通訊設備供應商，在這個行業(yè)，技術更新速度快，華為這些年的發(fā)展，即來源于自身的努力，也來源于市場的垂青。未來十年，仍能保持高附加值的發(fā)展嗎？如果不能，那么為未來保留大規(guī)模解聘員工的權力與機會，不失為明智的選擇。 華為所處行業(yè)還是讓人可以理解的話，那么從普遍企業(yè)而言，低附加值和低效率不但沒有讓中國企業(yè)的蒙羞，反而成為其管理思維懶性的保護傘。依賴于人的工具性的管理模式，以低工資，低效率和高換人的模式所取得的成功，在未來十年必然受到挑戰(zhàn)。我們舉個例，在廣東珠三角的民營企業(yè)，近十年完全可以利用身體健康，沒有長遠企業(yè)歸屬需求的年輕人為企業(yè)工作。也正是在這個基礎上，支持了珠三角的持續(xù)發(fā)展。因為這些企業(yè)永遠不會有過多的三十五以上的員工。全國可以源源不斷的為其輸送年輕的，無負擔的勞動力。但問題是，哪個國家能靠長期不老的員工來工作呢？ 因此，目前的低附加值，靠加工費，靠低價，靠低勞動力支持的企業(yè)，將可能遇到的將是革命性的挑戰(zhàn)。沒有高效率，企業(yè)財富從何而來。 從另一個角度，當新勞動法需要實施之際，影響最大的就是哪些靠低勞動力成本競爭的企業(yè)。華為其實也屬其中，盡管在國內(nèi)橫向比較，薪資較高，但同等學歷和能力的員工，在國際上的價格是遠遠高于華為。因此，在向高效率轉(zhuǎn)變的過程中，保留裁員的權力是中國企業(yè)最后的保護傘。 三、低人工成本是優(yōu)勢還是劣勢？ 從企業(yè)的需求而言，需要將人工成本降到最低。然而從全社會而言。這種最低人工成本必然會造成全社會消費不足。因此，無論是從經(jīng)濟的角度，還是人的發(fā)展的目的來看。通過“看得見的手”來調(diào)節(jié)和保證員工的利益是符合全社會市場經(jīng)濟機制有效運作的。但從單個企業(yè)而言，則加大其競爭壓力，必然壓迫其在技術創(chuàng)新上和管理效率上進行提升。由于“看得見的手”的調(diào)節(jié)，使得近二十年來的低人工成本優(yōu)勢，會慢慢的轉(zhuǎn)變?yōu)橹袊髽I(yè)最大的劣勢。習慣于對員工任意處理的中國企業(yè)是一時難以適應高法制條件的競爭模式的。這一點在某些大企業(yè)收購歐洲公司后已經(jīng)顯露出來。 曾經(jīng)的成功因素，也就變成了創(chuàng)造未來最大的阻礙因素。事實上，這一點也逐步在市場競爭中顯示出來。舉個最簡單的例子，難道三十年后，中國的啤酒還是要靠促銷小姐在大排檔進行促銷嗎？ 很明顯的是，我們需要與社會發(fā)展同步的管理思維。而曾經(jīng)成功的生產(chǎn)方式，營銷模式，隨著社會的進步可能會要求更有效率，更符合社會和諧，更適應人的發(fā)展的方式來取代。 對于單個企業(yè)來講，在法律的范圍內(nèi)，謀求著競爭方式的最優(yōu)化是無可厚非。但是我們的企業(yè)行為也其實存在著兩大約束力的弱化，一是法律制度約束，二是市場倫理的約束。如果說第一種約束都可以稱為“看到見的手”。那么第二種約束也是“看不見的手”。這個“看不見的手”和亞當斯密所說的“看不見的手”應該是手心與手背的關系。作為市場倫理，一個最重要的因素就是培育現(xiàn)代市場機制下的經(jīng)理人的價值觀。而正是這一點，顯示出了我們企業(yè)的差距與管理思維上的落后。而這種差距主要體現(xiàn)在人文關懷的缺乏與戰(zhàn)略上的短視。 如何以“看得見的手”來調(diào)節(jié)“看不見的手”，正是華為“辭職門”事件給我們的最大啟示。當這只“看得見的手”在中國企業(yè)中真正發(fā)揮作用時，也才是中國企業(yè)真正崛起的時候。