高績效的人力資源管理是怎樣煉成的 —清溢公司人力資源管理的成功實踐 文/李見明 一、清溢公司背景介紹 清溢精密光電（深圳）有限公司隸屬美維集團(tuán)（外資），是美維集團(tuán)1997年8月投資創(chuàng)建,是中國大陸成立最早、規(guī)模最大、技術(shù)最先進(jìn)的集研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售于一體，專業(yè)制作高精度掩膜版的高新技術(shù)企業(yè)。清溢精密光電（深圳）有限公司是國內(nèi)首家引進(jìn)“零缺陷”管理理念和“卓越績效模式”，并把它運(yùn)用到清溢精密光電（深圳）有限公司的實踐當(dāng)中。在清溢人的共同努力下：清溢光電成為克勞士比中國學(xué)院首家案例單位；先后獲得了深圳市、廣東省、全國質(zhì)量獎（李見明注：政府質(zhì)量獎是以卓越績效模式為評估標(biāo)準(zhǔn)，目前全國各地政府在主導(dǎo)推動，最高獎項獎金高達(dá)300萬，能獲得該獎的企業(yè)是代表本地區(qū)質(zhì)量經(jīng)營最卓越的企業(yè)，是管理標(biāo)桿企業(yè)）；成為華南區(qū)首家榮獲中國國家質(zhì)量獎的中小企業(yè)、中國首家挑戰(zhàn)日本戴明獎企業(yè)；先后成為北大光華管理學(xué)院案例單位，美國麻省理工（MIT） 斯隆管理學(xué)院（SLOAN）實習(xí)單位、中山大學(xué)MBA實習(xí)單位。 二、清溢公司高效人力資源管理實踐 清溢公司能夠高速發(fā)展10年，而且勢頭繼續(xù)強(qiáng)勁，還能夠獲得國獎質(zhì)量獎，而且員工流失率不到5%，與清溢公司的人力資源管理體系的建立和管理是密切分不開的，主要體現(xiàn)在以下幾方面： 1、員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和辣椒串培訓(xùn)體系的融合。 在清溢公司人力資源管理體系中最引人注目的是清溢員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和辣椒串培訓(xùn)體系的融合。為貫徹這一體系，從新員工招聘選拔就引用了一些測評工具和方法進(jìn)行識別，對不認(rèn)同公司的價值觀、不合群、缺乏團(tuán)隊精神的員工進(jìn)行首次淘汰；進(jìn)入公司后，公司根據(jù)員工的性格特點、愛好、特長為員工作出職業(yè)規(guī)劃和根據(jù)員工的職業(yè)規(guī)劃為員工制定出了相同崗位統(tǒng)一的辣椒串培訓(xùn)規(guī)劃和結(jié)合不同員工的素質(zhì)現(xiàn)狀制定個性化的一幫一的培訓(xùn)計劃。所謂辣椒串培訓(xùn)規(guī)劃是指用橫坐標(biāo)表示員工的工作時間，縱坐標(biāo)表示員工的職業(yè)發(fā)展途徑，在橫坐標(biāo)和縱坐標(biāo)夾角的平分線上把每個員工工作不同時間（如3個月、2年、4年、7年、10年等）能達(dá)到的崗位級別（如試用員工、初級技工、中級技工、高級技工、技師、高級技師）需要接受的培訓(xùn)項目一一展現(xiàn)出來，從整個圖形上看，就象懸掛著的一串辣椒，在清溢公司把這種員工職業(yè)生涯規(guī)劃和培訓(xùn)規(guī)劃相結(jié)合的培訓(xùn)體系稱做辣椒串培訓(xùn)體系。附:辣椒串培訓(xùn)規(guī)劃圖(以市場部為例) 員工入職后就看到了自己該接受的培訓(xùn)和經(jīng)過自己的努力而達(dá)到的高處，讓員工看到了希望看到了未來，這種激發(fā)員工的潛能是巨大的。在培訓(xùn)中，讓這些一步一步成長起來的核心員工現(xiàn)身說法，增加員工對公司文化的認(rèn)可和融合；工作一段時間后，對于不適合本崗位而適合別的崗位的員工，清溢公司制定了三大職業(yè)發(fā)展通道（管理人員發(fā)展通道、工程師發(fā)展通道和技工發(fā)展通道）和三大職業(yè)發(fā)展通道相互轉(zhuǎn)換的通道，根據(jù)員工的思維、績效、能力、測評和意愿，公司都會幫員工達(dá)成愿望。 清溢公司在人才的培訓(xùn)內(nèi)容上重視員工的心智的培訓(xùn)，即心向、心力和心行的培訓(xùn)。所謂心向是指員工的思維方式，員工的價值觀，只有員工的價值觀與企業(yè)的價值觀相吻合或者不是很吻合但經(jīng)過訓(xùn)練后能調(diào)整到和企業(yè)的價值觀吻合，這種人才能作為企業(yè)的首選對象；心力，指員工的知識和技能，在心力方面的不足，公司建立了系統(tǒng)的辣椒串培訓(xùn)體系，既有相同崗位的全員培訓(xùn)又有根據(jù)員工的不同狀況而開設(shè)的個性化的一幫一的培訓(xùn)；心行指把員工的思想轉(zhuǎn)化成行動，也就是由要我做變成我要做，在思想轉(zhuǎn)化中，引進(jìn)PONC（用金錢來衡量不符合要求的代價），不只是停留在對員工的監(jiān)管，更重要的是使員工思想疏通，做到心行到位。 2、在人才使用方面，采用“三同”的方法，也就是指同道、同路、同利三種人。 同道人是指認(rèn)同公司的企業(yè)文化，在價值觀上與公司的價值觀高度一致，又想干一翻事業(yè)的人，這種人是公司的重點培養(yǎng)對象，從清溢公司目前的員工看，同道的人基本上擔(dān)任清溢公司的中高層管理人員，并且實現(xiàn)了五子登科（房子、車子、票子、妻子、兒子）的愿望；同路人是指不完全認(rèn)同公司的企業(yè)文化，在價值觀上與公司的價值觀有偏離，但想干一翻事業(yè)，能遵守公司的紀(jì)律，這種人不會長久留在公司，但會陪公司走一段路，所以叫同路人；同利人是指不認(rèn)同公司的企業(yè)文化，不太遵守公司的紀(jì)律，但還有點才能，能為公司創(chuàng)造價值，這種人也可以作為團(tuán)結(jié)的力量，與公司的利益是相同的，只要不犯法，也可以用，稱作同利人。 3、在干部管理上，要求德須服眾、能要超群，承擔(dān)管理責(zé)任。 干部除做到員工要求做到的外，干部還應(yīng)做到：德須服眾，強(qiáng)調(diào)要律己（要員工做到的自己首先做到，不讓員工做的自己堅決不做）、公正（堅持原則無親疏，分配利益不偏椅）和成人（幫助員工成功是最大的成功，幫助客戶成功是最有價值的成功）；能要超群，指在專業(yè)上解決別人解決不了的問題；在組織上能有效地做到計劃、過程和結(jié)果的一致性；在執(zhí)行中能將所有的標(biāo)準(zhǔn)貫通到每個人的行為；承擔(dān)管理責(zé)任，是防止干部攬功諉過，要求員工做到的自己必須先做到；員工做不到的必須幫助員工做到；員工做錯的，干部要負(fù)連帶責(zé)任。連帶責(zé)任如何進(jìn)行？舉個例子來說，比如生產(chǎn)部有一位員工把產(chǎn)品報廢了，他的上級是主管、主管的上級是部門經(jīng)理、部門經(jīng)理的上級是總經(jīng)理，如果對這位員工實行經(jīng)濟(jì)處罰，那么他的主管、經(jīng)理、總經(jīng)理都要受到經(jīng)濟(jì)處罰，不過，這位員工需要承擔(dān)主要經(jīng)濟(jì)處罰責(zé)任，主管、經(jīng)理、總經(jīng)理按照各自管理人員的比例分?jǐn)偝袚?dān)連帶責(zé)任，這才會形成團(tuán)隊的合力。 4、在績效管理方面，實行放權(quán)，貫徹三公。 在績效管理上，公司實行放權(quán)到各部門，由公司設(shè)定各部門的績效目標(biāo)，由各部門自行設(shè)定KPI，公司監(jiān)控。KPI從質(zhì)量、成本、數(shù)量、速度、培訓(xùn)、和級這些維度上設(shè)定。各部門在設(shè)定KPI的時候，要做到三公（公平、公正、公開）。要做到三公必須做到：（1）考核先定，各部門根據(jù)本部門的績效目標(biāo)設(shè)定考核指標(biāo)，全員參與，本部門必須有超過2/3的員工簽字確認(rèn)，才可實行，報公司備案；（2）考核透明、核算容易，要求設(shè)定的考核方案要讓每個員工都能很容易算出自己當(dāng)月的薪水，自己沒拿到高薪是自己不努力的緣故，才能起到激勵作用；（3）考核結(jié)果公開，任何涉及員工切身利益的事情都必須公開，不允許暗箱操作，對考核結(jié)果公司進(jìn)行監(jiān)督；（4）考核投訴，對考核覺得存在不公的員工可以向公司投訴，公司根據(jù)員工的投訴進(jìn)行調(diào)查，對調(diào)查的結(jié)果給員工回復(fù)，不公正給予糾正。 特別值得一提的是在績效KPI指標(biāo)上，把培訓(xùn)和和級引入到考核里面，培訓(xùn)指標(biāo)就是根據(jù)員工的職業(yè)規(guī)劃和辣椒串培訓(xùn)規(guī)劃確定的培訓(xùn)項目進(jìn)行跟蹤，沒有完成的需要在KPI中扣分，和級指標(biāo)是公司對每個員工的要求，分為和一級、和二級、和三級，不同的級別有不同的標(biāo)準(zhǔn)，跟員工的晉升、薪資、評為金牌員工掛鉤，不達(dá)標(biāo)的不得晉升。在評選當(dāng)中，采用自評、互評、上級評三種方式相結(jié)合，誠信作為首要的指標(biāo)，若被查到不誠信實行一票否決。 5、薪酬管理方面，實行員工與股東利益的共贏。 在很多管理教科書和很多企業(yè)都奉行經(jīng)營企業(yè)的目的是為了實現(xiàn)股東利益最大化，而在清溢公司就不贊同這一觀點，認(rèn)為經(jīng)營企業(yè)的目的實現(xiàn)員工、股東、客戶、供應(yīng)商、社會五位一體的共贏。股東出資金為企業(yè)的經(jīng)營提供了物質(zhì)條件，但不是價值的創(chuàng)造者，而真正價值的創(chuàng)造者是員工，沒有滿意的員工，就不可能有股東的長期贏利。 所以，在薪酬制度上實現(xiàn)兩個10%：第一個10%是指每月銷售收入的10%作為員工的工資，員工工資與與公司的經(jīng)營狀況掛鉤；第二個10%是指年終利潤的10%作為年終獎金，分配給員工，用制度的形式確保員工和股東利益的一致性。如果公司贏利多，獎金提取就高，公司盈利少，獎金提取就少，把員工和股東實現(xiàn)了利益捆綁，從而達(dá)到了共贏的結(jié)果。 本文發(fā)表于2007年12月《人力資源管理》雜志第12期，略有改動。作者李見明，系國際注冊管理咨詢師、深圳市市長質(zhì)量獎評審專家、現(xiàn)任卓標(biāo)首席顧問師/高級培訓(xùn)師，前清溢公司總經(jīng)理特別助理/高級顧問/高級培訓(xùn)師，歡迎交流QQ：564929688,媒體轉(zhuǎn)載請帶上作者。）