企業(yè)變革應注意掌握火候 通過三月份上旬及中旬二次來到浙江省歷文公司（公司化名）,本人親眼看到了歷文春節(jié)前后的巨大變化,生產(chǎn)線硬件改造已經(jīng)取得了初步成功、流水線生產(chǎn)正逐步步入正軌、現(xiàn)場5S工作較節(jié)前也有了進步、早會已成習慣化、企業(yè)整體士氣高漲等，這些是令人歡欣鼓舞的，但本人依然陷入了深深的困惑,整個企業(yè)仍然處于人管人階段，管理體系建設(shè)依然停留在紙面上沒有落實，制度推行舉步維艱，在沒有制度憑感情做事的混亂狀態(tài)下，員工的士氣和激情究竟能維持多久呢？ 也許春節(jié)才剛過去一個月，企業(yè)百事待興，我有點操之過急，但本人認為企業(yè)要想持續(xù)性快速發(fā)展，軟件建設(shè)很有必要，也就是管理的系統(tǒng)性；也許我們目前不能全盤推行，但可以小部分逐步推行，一個崗位、一個部門推行，這樣簡便易行，涉及面廣、推行壓力阻力也小，有鑒于此，結(jié)合本公司實際情況，本人對于本公司制度推行思路如下： 先易后難、先局部后整體、抓重點帶整體。實施建設(shè)具體如下： 1、先易后難、先局部后整體。先從一些比較簡單、又最能使成本降低、并產(chǎn)生經(jīng)濟效益的工作入手，同時牽涉的人不多，因為人越多協(xié)調(diào)難度越大，你看我，我看你，都不動手，而法不責眾，以至不了了之；牽涉人員少可集中精力專門對付，阻力也??； 例如：針對車輛管理，可招集門衛(wèi)與司機開碰頭會，要求所有司機出車必須有派車單，派車單須經(jīng)總經(jīng)理審批或指定人員審批，門衛(wèi)登記車輛進出廠時間，報銷時必須附上經(jīng)過審批及門衛(wèi)簽字的《派車單》，這樣可以減少私自開車外出或在外逗留現(xiàn)象，減少油耗和車輛損耗，而這一制度實行，關(guān)鍵只要讓司機寫《派車單》即可，門衛(wèi)只是監(jiān)督，他們對此實施意愿很強烈，很容易實施，總經(jīng)理不在時，可由老板娘表妹代審核； 又如：針對公司物品放行方面。因為目前公司門衛(wèi)這一塊漏洞大，但責任不在門衛(wèi)，而在公司沒有推行相關(guān)制度，導致是否有公司物品被私自攜帶出廠、賣掉的廢木料有多少車，是否向公司報帳，也無從查證；鋸回的木板有多少，以往有沒有被私自偷行賣現(xiàn)象，也無從知曉；只知道廢木料經(jīng)常有賣，去年賣舊機器前，拆下的三個電動機也不翼而非等；目前門衛(wèi)很愿意這樣抓，但公司支持度不夠，沒有要求員工配合，沒有教員工如何去配合門衛(wèi)制度的執(zhí)行，＜放行條＞沒有用起來；所以漏洞多； 再如：東貴采購這一塊，成天都在采購，導致人力浪費大，時間浪費大，耗油多，車子磨損大，這說明采購缺乏規(guī)劃，本來完全可以有計劃地進行采購，提前計劃需要物料并寫出申請，由倉庫統(tǒng)一匯總交總經(jīng)理后采購，半個月集中采購一次或一個月集中采購一次（除維修急用零件外或一些臨時用件外），這樣集中采購，可以憑量大要求供應商降低采購單價，同時減少出車次數(shù)，降低油耗和車輛磨損，同時人也輕松，工作也有計劃性；而不是幾個螺釘幾個刀片也跑一趟，采購的價值還不夠油錢；規(guī)范采購，首先應從規(guī)范倉庫入手，具體做法是：貨架上每種輔料掛上＜銷存卡＞，每天進料＼出料＼結(jié)余隨時記錄銷存卡上，因而隨時走貨架前就知道哪類料還有多少，每個月進了多少，領(lǐng)出多少，大概每月用量多少，還剩多少，何時需采購等； 對于內(nèi)部流程，先一個部門一個部門地做，集中精力專門搞一個部門，涉及面小，阻力也小，相對也容易，對于跨部門的、涉及面廣的可推后進行； 如開料車間日報問題，據(jù)我了解方師傅最喜歡做帳，他的帳記了很多，有幾大本，這說明他有這個習慣，也知道報表的重要性，且目前他工作的服從性也還好，我們只要稍微幫他改變一下，教他用做報表的形式代替帳目就可以，因為報表可以大家看，方便溝通和信息反饋，帳目只是自己看，別人看不到；這樣生產(chǎn)報表可以先從開料車間做起；下一步是木工阿德；如此逐步推行； ２、抓重點帶整體。當前四個車間干部，本人認為這二、三個月我們的輔助重點仍然是方師傅和阿德，毛建平、施清嶺暫時問題不大，近段時間毛建平打磨趕不出貨，是因為新進打磨工不熟悉本公司產(chǎn)品原因，需要有一個適應過程，毛建平本人已很急了，我們急也沒有用； 目前木工主任阿德較春節(jié)前轉(zhuǎn)變很大，但是他的壓力很大，主要是： 第一、 新官上任，身份轉(zhuǎn)換的壓力。剛由組長提升為主任，正常人都會有一種妒嫉心理，不太愿意服他，因而阿德開展工作開始會有一點壓力，但人都是習慣的動物，時間長了，也就習慣了他的領(lǐng)導，阿德的工作開展也自然力度會大起來； 第二、 與方師傅溝通方面的壓力。同樣由于阿德的升遷，方師傅的降級，心理上自然會有一點不平衡，加上方師傅說話比較強勢，阿德說話技巧性不夠，溝通自然會有一定障礙，目前雙方之間的溝通是有點勉強的，事實上本人在與阿德的談話中就已感受到了，所以后期我們的干部輔導工作的重心仍然是在阿德和方師傅身上； 第三、 新崗位上面臨的新的工作熟悉過程。阿德原來只是一個點工組長，現(xiàn)在是木工主任，他的管理范圍、職責權(quán)限發(fā)生變化，他本人有一個重新熟悉過程，而這個過程也是他能力提升的過程，所以這段時間我們要加強對阿德的培養(yǎng)，只要有三、五個月學習及適應過程，阿德將來可以幫張總減輕很多負擔，我們始終要記住，老板最重要的任務(wù)是培養(yǎng)自己的接班人，當然不一定是說就是要阿德管全面，意思是培養(yǎng)出來的人越多，老板越輕松； 對于理單這一塊，建議暫時不要交給阿德，原因一，他剛接手還不熟悉，下屬及同事關(guān)系還有一個磨合的過程；原因二，和方師傅溝通不暢順。正如阿德所言，如果現(xiàn)在讓他理單肯定會與方師傅發(fā)生沖突；因此，如張總現(xiàn)在將理單一事交給阿德很有可能導致阿德無法承受壓力，最終結(jié)果只會適得其反； 對于方師傅這邊,本人認為方師傅的特點是:個人能力強、表現(xiàn)欲望也很強烈、性格倔強、人品不壞，但他也有很多缺點：觀念老化、固執(zhí)、不服輸；所以對他采取的策略只能是多傾聽，在聽的過程中發(fā)現(xiàn)他思想上的問題，想辦法疏導，把道理講通，如講不通，就只能采取打一下摸一下的辦法；春節(jié)后方師傅已有了很大轉(zhuǎn)變，人也學聰明、圓滑了一點；但近幾天牢騷又開始多起來了,可能壓力大的原因,適當時可能要關(guān)心一下他,聽一聽他的抱怨, 不論能不能幫他解決問題,等他傾訴完了,心理也自然會舒服一點; 我們只要保證方師傅和阿德二人用好了,內(nèi)部問題差不多就可以解決很大一部分,特別是阿德引導得好,隨著工作的熟悉\能力的提升\觀念的轉(zhuǎn)變,發(fā)揮的作用會越來越大; 當前另一個存在的問題就是,張師傅繪圖方面,據(jù)反映模板\圖紙經(jīng)常出問題,且態(tài)度和責任心不是很好,需盡快增加后備人手; 干部飯?zhí)媚壳斑\作違背了我們的初衷,什么人都可以進去吃,特別是親戚都進去了,在管理層和員工層負面影響大,企業(yè)做大了,應是大家庭,不能再是著眼于企業(yè)內(nèi)的小家庭,本人建議目前的解決辦法只有二個： 第一、調(diào)整人員,只準5至6個人在小飯?zhí)贸?包括開料\木工\打磨\油漆等幾個部門負責人及辦公室2至3人;（這個方法難度大，會挫傷部分人積極性） 第二、干部飯?zhí)猛I(yè)整頓?？砂l(fā)出一個通知，內(nèi)容是：鑒于干部飯?zhí)迷诰筒腿藛T界定標準上模糊不清，管理混亂，滋生內(nèi)部不公平現(xiàn)象，抱怨較多；為此，特決定自即日起干部飯?zhí)脮和Ｊ褂?，進行整頓后，重新確定就餐人選及用餐標準后再行開餐，在整頓期間，干部與員工一起用餐，對于因此造成的不便，敬請諒解； 也許要做的事情很多，但本人認為我們需要統(tǒng)一思想、明確方向，春節(jié)后本人感覺我們大家方向上缺乏協(xié)調(diào)統(tǒng)一，可能導致工作進度存在一定問題，張總可以明確哪些工作需要本人參與進去的，哪些不需要本人參與進去的，因為如果僅是訂制度不推行，訂出來也沒有意義，制度可不可行，只有在實施中逐步結(jié)合實際進行修改完善。 以上是本人一些個人觀點，有失偏頗之處，敬請諒解！ 郭卿平 2008/3/20