變革應(yīng)先從領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)開始 1）領(lǐng)導(dǎo)者的觀念和認(rèn)知問題。有一句話叫做：觀念決定思路，思路決定出路。換句話說，假如前面很遠(yuǎn)的地方有一千萬元讓你去拿，只是去拿的話要辛苦一點(diǎn)，要想點(diǎn)辦法才能拿到，我們相信很多人都會(huì)去。也就是領(lǐng)導(dǎo)者首先要認(rèn)識(shí)到這樣做有好處都才會(huì)去做，領(lǐng)導(dǎo)者有沒有這個(gè)認(rèn)識(shí)是最重要的；2）有了認(rèn)識(shí)，還需要領(lǐng)導(dǎo)者的信心、決心和毅力。很多領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自己推行這項(xiàng)工作的能力不自信或者怕辛苦，也是導(dǎo)致改革成功與否的關(guān)鍵；3）改革的方法。 本次匆匆而來，正值春節(jié)將至，人心思?xì)w，企業(yè)年底人人也都忙，部分管理層也流露出希望項(xiàng)目組不要搞太多活動(dòng)，增加太多壓力，有鑒于此，我們項(xiàng)目組也沒有去組織培訓(xùn)活動(dòng)，精力主要放在針對(duì)一些原有的方案的修改和落實(shí)上，現(xiàn)將我們本期的一些工作、思路和想法匯報(bào)如下： 一、在銷售績(jī)效考核方面。項(xiàng)目組通過找銷售人員逐個(gè)談話，將每個(gè)銷售員對(duì)績(jī)效考核的不同意見和看法匯總整理，供高層討論及參考，經(jīng)公司高層的反復(fù)研討，目前該項(xiàng)工作已進(jìn)一步完善。但仍存在以下疑點(diǎn)需解決： 1）目標(biāo)是否應(yīng)分解到成品管和帶鋼問題。因?yàn)槟壳颁摴芎蛶т摲謩e由賈科長(zhǎng)和費(fèi)科長(zhǎng)負(fù)責(zé)，而且賈科長(zhǎng)實(shí)際上并沒有參與帶鋼的銷售管理中去，既然設(shè)有管和帶鋼的分管人，就必須有分管的責(zé)任，有分管責(zé)任必須設(shè)目標(biāo)任務(wù)，如此才能發(fā)揮彼此的工作熱情和積極性，使他們?cè)诟髯苑止艿念I(lǐng)域都動(dòng)腦筋、想辦法，否則，二人有可能吃大鍋飯，無法準(zhǔn)確衡量各自的業(yè)績(jī)、價(jià)值、能力和貢獻(xiàn)；（此事費(fèi)科長(zhǎng)也已提出，企業(yè)可以采取矩陣式管理，管和帶鋼目標(biāo)分解，賈科長(zhǎng)和費(fèi)科長(zhǎng)分頭抓，但各市場(chǎng)管和帶鋼不分解，而二人收入均與總目標(biāo)完成率掛鉤，以保證有分工又有合作，個(gè)人利益與團(tuán)隊(duì)利益掛鉤） 2）既然目標(biāo)分解到管和帶鋼，賈科長(zhǎng)與費(fèi)科長(zhǎng)個(gè)人提成也應(yīng)與個(gè)人目標(biāo)、總目標(biāo)掛鉤。(08年鋼管完成的銷售量為84960.334噸，占總銷售量的60%，帶鋼的銷售量為57093.656噸，占總銷售量的40%) 3）銷售內(nèi)勤與銷售收款的提成是否太高，銷售提成是用來獎(jiǎng)勵(lì)銷售行為的，而他們是不直接面對(duì)客戶的，只是做一些輔助的、文職性工作，與內(nèi)部其它文職工工作無異，應(yīng)保持與內(nèi)部薪酬的平衡，避免造成內(nèi)部新的不公平。銷售員薪酬比生產(chǎn)管理人員薪酬高這是在各企業(yè)公認(rèn)的，內(nèi)勤和收款的提成高，會(huì)造成其它部門內(nèi)部人員心理不平衡，導(dǎo)致引發(fā)新一輪的薪資大幅度調(diào)整，給企業(yè)增加很大的成本壓力，請(qǐng)公司領(lǐng)導(dǎo)層斟酌。 二、質(zhì)量管理方面。由于在績(jī)效考核的落實(shí)中，不可避免地會(huì)出現(xiàn)銷售與生產(chǎn)之間就交期、質(zhì)量、成本等方面的沖突，生產(chǎn)方面如何按質(zhì)按量滿足市場(chǎng)要求，當(dāng)生產(chǎn)出的產(chǎn)品交期、質(zhì)量達(dá)不到要求如何解決，項(xiàng)目組認(rèn)為只有通過內(nèi)部市場(chǎng)化，將內(nèi)部部門與部門之間、上工序與下工序之間的關(guān)系轉(zhuǎn)化為買賣關(guān)系，每個(gè)部門都只有通過向下工序、下車間、下一個(gè)部門提供合格的產(chǎn)品和服務(wù)來獲取報(bào)酬，當(dāng)上游提供的產(chǎn)品或服務(wù)不合格時(shí)，下游有權(quán)向上游部門提出索賠或索酬，以此來在全公司倡導(dǎo)一種“下道工序就是客戶”這種文化，逐步提升和強(qiáng)化各部門的服務(wù)意識(shí)和責(zé)任心，為此項(xiàng)目組初步形成了《內(nèi)部質(zhì)量索賠、索酬管理辦法》、《質(zhì)量信息管理辦法》、《質(zhì)量管理激勵(lì)辦法》。希望通過組織層層學(xué)習(xí)討論，并經(jīng)完善后予以落實(shí)下去。 三、設(shè)備管理——企業(yè)永遠(yuǎn)的痛。本次項(xiàng)目組組織管理層進(jìn)行了一次設(shè)備大檢查，只是粗略的檢查，就發(fā)現(xiàn)出大量的問題，然而更令人痛心的是，發(fā)下去的檢查表收回來后，發(fā)現(xiàn)本應(yīng)對(duì)設(shè)備存在的問題清楚的維修工，反而在檢查表上提到檢查出的問題不到二條，而大量的問題還主要是辦公室人員及車間主任查出。此次參與檢查的，據(jù)說還是在維修工中拿工資相對(duì)高的，發(fā)下去的檢查表也是遲遲不愿交上來，是一而再三，再而三地催才交上來，這究竟是責(zé)任心問題還是技術(shù)能力問題？志和作為設(shè)備導(dǎo)向型的企業(yè)，可以說是靠設(shè)備吃飯的企業(yè)，設(shè)備維護(hù)靠的卻是一群這種素質(zhì)的人去做，不難理解企業(yè)設(shè)備故障為什么那么多，而且檢查發(fā)現(xiàn)的問題基本都是一些最基本、最淺顯的問題，志和公司沒有一個(gè)真正的設(shè)備部門來對(duì)整個(gè)設(shè)備進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃管理，企業(yè)設(shè)備浪費(fèi)有多大可想而知。 為了控制企業(yè)成本，我們要求工人，班組對(duì)設(shè)備進(jìn)行保養(yǎng)和維護(hù)。但是保養(yǎng)什么？維護(hù)什么？誰來制定這些要求和規(guī)范？規(guī)范制定是否合理？誰來培訓(xùn)這些員工？誰來檢查？誰來真正的對(duì)這些設(shè)備統(tǒng)一管理？這些實(shí)質(zhì)上的工作安排是我們企業(yè)需要關(guān)注的。如果不能解決，真正意義上的設(shè)備管理就是一句空話，對(duì)產(chǎn)能提升要求也是一句空話，對(duì)客戶交期的有效管理也是一個(gè)不確定的影響因素。 四、人力資源歸口管理方面。由于行政部的成立，行政職能也開始逐步發(fā)發(fā)揮，從派車管理、到考勤管理、到員工入職離職管理、再到一些活動(dòng)的組織，使公司運(yùn)作開始漸漸正規(guī)起來。為了配合績(jī)效考核的展開，本期我們形成了《薪資制度》、《工資調(diào)整辦法》。目的是對(duì)各崗位進(jìn)行分等分級(jí)、規(guī)定不同等級(jí)的調(diào)薪幅度及調(diào)薪時(shí)機(jī)，便于管理層在調(diào)薪、定薪時(shí)有據(jù)可查，有章可循，減少隨意性，將調(diào)薪申報(bào)流程規(guī)范化，，完善層層審批手續(xù)，將工資調(diào)整的申報(bào)、審核等監(jiān)督工作實(shí)行歸口管理，由行政部統(tǒng)一進(jìn)行監(jiān)督、匯總及整理，加強(qiáng)行政督查力度。減少生產(chǎn)部門頊碎雜事，便于集中精力抓生產(chǎn)。做到行政的事由行政管，生產(chǎn)的事由生產(chǎn)管，專司其職，減少多頭管理。 五、生產(chǎn)績(jī)效考核。目前先從計(jì)劃部及車間主任開始。計(jì)劃部及車間主任一開始考核，他們的壓力驟然增加，他們會(huì)主動(dòng)要求對(duì)班組長(zhǎng)實(shí)行考核、分解他們的考核指標(biāo)，以減輕他們的考核壓力。到時(shí)對(duì)班組長(zhǎng)及員工的考核開展就相對(duì)容易些。車間主任的績(jī)效考核方案現(xiàn)已初步出臺(tái)，需要做的一些比較細(xì)致的工作主要有： 1、額定產(chǎn)能。根據(jù)以往生產(chǎn)數(shù)據(jù)，規(guī)定每月必須完成的產(chǎn)量，如當(dāng)月完成產(chǎn)量低于額定產(chǎn)能而導(dǎo)致訂單延誤，生產(chǎn)部必須接受銷售科的索賠，由計(jì)劃部厘清責(zé)任人，究竟是計(jì)劃排產(chǎn)的原因還是車間生產(chǎn)延誤原因。如產(chǎn)量達(dá)到額定產(chǎn)能，導(dǎo)致訂單須延后的，公司可以酌情考慮。 2、機(jī)臺(tái)額定產(chǎn)能。目標(biāo)必須分解到機(jī)臺(tái)，由于機(jī)臺(tái)性能不同，可能產(chǎn)能會(huì)有差異，必須根據(jù)各機(jī)臺(tái)以往產(chǎn)量數(shù)據(jù)分析，確定各機(jī)臺(tái)額定產(chǎn)能。對(duì)于產(chǎn)量達(dá)不到額定產(chǎn)能，且非排產(chǎn)原因，造成訂單被延誤的應(yīng)接受索賠。 3、機(jī)臺(tái)額定輔料消耗。由于機(jī)臺(tái)性能不同、新舊優(yōu)劣不同，導(dǎo)致輔料消耗不同，需根據(jù)以往各機(jī)臺(tái)輔料消耗情況，確定各機(jī)臺(tái)輔料消耗定額。實(shí)行低于定額給予獎(jiǎng)勵(lì)，高出定額給予扣款。 4、對(duì)于數(shù)據(jù)無法統(tǒng)計(jì)的，原則上可以暫時(shí)擱置，邊繼續(xù)做好數(shù)據(jù)收集工作，等一旦數(shù)據(jù)收集工作完成好，再進(jìn)一步完善考核；對(duì)于有爭(zhēng)議的指標(biāo)可暫不參與考核。確?？己俗叱龅谝徊?，再逐步完善。 　 六、增加稽察人員，負(fù)責(zé)各項(xiàng)工作的跟催檢查。此項(xiàng)工作建議由廠長(zhǎng)助理李書劍來做，由于李書劍對(duì)技術(shù)方面不是太懂，繼續(xù)放在退火車間不合適，應(yīng)脫離出來，便于培養(yǎng)從事管理工作，負(fù)責(zé)整體工作進(jìn)度的督查，利用年輕人的工作激情、沖勁及可塑性，加以培養(yǎng)，來推動(dòng)企業(yè)各項(xiàng)工作的展開，目前由于他本人對(duì)技術(shù)不熟悉，退火這一塊做得不是很好，易授人以柄，導(dǎo)致推動(dòng)工作有困難，建議暫讓其脫離車間。 七、公司體制需要突破。由于臨近春節(jié)，即將放假了，對(duì)企業(yè)而言其實(shí)又是一個(gè)休整的機(jī)會(huì)，絕大多數(shù)企業(yè)都在抓住春節(jié)放假時(shí)機(jī)積極調(diào)整政策及策略，進(jìn)行新一年的規(guī)劃，一切都蓄勢(shì)待發(fā)，對(duì)于志和而言同樣，為了志和公司的發(fā)展，項(xiàng)目組無法沉默，我們?cè)俅未舐暭埠簦捍汗?jié)后破除24小時(shí)工作制。從去年下半年開始的全球金融風(fēng)暴是百年一遇的，經(jīng)濟(jì)蕭條意味著行業(yè)面臨重新洗牌，被淘汰的都是管理基礎(chǔ)薄弱、抗風(fēng)險(xiǎn)能力差的企業(yè)，挺過來的企業(yè)必將迎來新一輪的大發(fā)展，許多企業(yè)因而把這次危機(jī)當(dāng)成一次機(jī)會(huì)，大力整改，苦練內(nèi)功。志和公司也應(yīng)該抓住這次機(jī)會(huì)進(jìn)行整改，從體制上作一次大的突破，因?yàn)?4小時(shí)工作制超越人體生理極限，即便激勵(lì)手段再好，也不可能保證產(chǎn)品質(zhì)量及工作效率的提高，認(rèn)為24小時(shí)工作制更有效率，那是自欺欺人的說法，如不信，我們?nèi)魏我粋€(gè)高管去嘗試一下看，只要12小時(shí)不睡覺連續(xù)工作，不用說24小時(shí)了；也許我們高管還會(huì)用以下看法來支持24小時(shí)工作制的觀點(diǎn)： 1、認(rèn)為改為12小時(shí)上班制工作效率會(huì)降低。因?yàn)槊總€(gè)班組做法不同，12小時(shí)一班，接班需要重新調(diào)試設(shè)備，我們認(rèn)為這正是我們企業(yè)需要改進(jìn)的地方。這說明企業(yè)設(shè)備操作方面缺乏標(biāo)準(zhǔn)化，一人一種做法，不同的行為產(chǎn)生不同的結(jié)果，不同的結(jié)果導(dǎo)致不同的品質(zhì)，這就是產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)波動(dòng)的原因，企業(yè)必須借推行12小時(shí)班制的壓力，來通過培訓(xùn)統(tǒng)一操作方法，做到統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)化工作是企業(yè)管理水平提升繞不過的檻，這是發(fā)展的必然。 如果說12小時(shí)上班制工作效率低，那24小時(shí)上班制員工上班睡覺導(dǎo)致的效率浪費(fèi)及損失，企業(yè)有沒有統(tǒng)計(jì)過呢？由于員工上班睡覺所造成的產(chǎn)品質(zhì)量損失，企業(yè)又有沒有統(tǒng)計(jì)過？由于長(zhǎng)時(shí)間上班的疲勞造成注意力不集中、防范意識(shí)帶來的工傷損失，企業(yè)有沒有統(tǒng)計(jì)過？讓員工24小時(shí)上班不準(zhǔn)睡覺，企業(yè)于情于理于法都講不通，這種管理缺乏人性化；企業(yè)讓員工在極度疲勞中從事有一定危險(xiǎn)的工作，本身又是對(duì)員工生命安全的不負(fù)責(zé)任。 2、周邊同行業(yè)都是24小時(shí)工作制。這也正說明了周邊同行業(yè)為什么管理效率低下，為什么工傷頻繁，為什么行業(yè)面臨洗牌，為什么很多企業(yè)要變革。做為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的目光永遠(yuǎn)是投向最優(yōu)秀的企業(yè)，看他們是怎么做的？而不是看落后的企業(yè)是如何做的？要永遠(yuǎn)敢為人先，走在別人前面，而不是跟著別人后面走；志和必須做行業(yè)的先行者。真理永遠(yuǎn)掌握在少數(shù)人的手里，絕大多數(shù)平凡人是不理解的，這也就是為什么優(yōu)秀的企業(yè)畢竟是少數(shù)的原因。 3、員工希望24小時(shí)上班制。如果我是志和公司的員工，我也希望24小時(shí)上班制，因?yàn)榘滋焐习?，晚上沒人管，可以輪流睡一回；人天生是有惰性的，所以要改為12小時(shí)上班制，員工必然會(huì)找出許多理由說明24小時(shí)上班制存在的合理性。 4、有些企業(yè)推行12小時(shí)制失敗了，最終又恢復(fù)到24小時(shí)制。就像推行5S一樣，很多企業(yè)都想推行，但推行成功的很少，而5S實(shí)際上就是基礎(chǔ)管理的代名詞，企業(yè)管理要上檔次，基礎(chǔ)管理是繞不過的檻，于是很多企業(yè)在推行5S中就有了“一緊二松三跨臺(tái)四重來”的痛苦，同樣要想24小時(shí)制轉(zhuǎn)型為12小時(shí)制，面臨著二個(gè)問題要解決：1）領(lǐng)導(dǎo)者的觀念和認(rèn)知問題。有一句話叫做：觀念決定思路，思路決定出路。換句話說，假如前面很遠(yuǎn)的地方有一千萬元讓你去拿，只是去拿的話要辛苦一點(diǎn)，要想點(diǎn)辦法才能拿到，我們相信很多人都會(huì)去。也就是領(lǐng)導(dǎo)者首先要認(rèn)識(shí)到這樣做有好處都才會(huì)去做，領(lǐng)導(dǎo)者有沒有這個(gè)認(rèn)識(shí)是最重要的；2）有了認(rèn)識(shí)，還需要領(lǐng)導(dǎo)者的信心、決心和毅力。很多領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自己推行這項(xiàng)工作的能力不自信或者怕辛苦，也是導(dǎo)致改革成功與否的關(guān)鍵；3）改革的方法。 綜上所述，企業(yè)必須從體制上突破，才能保證企業(yè)管理水平上一個(gè)新的檔次，做企業(yè)本身就是一種風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)發(fā)展也好比大海中的帆船，永遠(yuǎn)是在風(fēng)浪中度過，企業(yè)今天不敢擔(dān)這種小風(fēng)險(xiǎn)，明天就有可能擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)。從項(xiàng)目組負(fù)責(zé)任的角度，從顧問師職業(yè)道德的角度，從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度，不管我們企業(yè)上層或者下層愿不愿意聽，不管這種改革有沒有觸及到各方面的利益，我們?nèi)匀淮舐暭埠簦何覀円欢ㄒ淖?4小時(shí)上班制。24小時(shí)上班制存在合理的說詞，世界上稍有一點(diǎn)知覺的人都不會(huì)相信，不可否認(rèn)剛開始改為12小時(shí)上班制，大家一時(shí)間不適應(yīng)，管理上沒及時(shí)跟上，可能會(huì)出現(xiàn)一定的倒退，但這只是暫時(shí)。今年年初我們項(xiàng)目組在擁有四百家紅木家具廠的東陽，為當(dāng)?shù)匾患壹t木家具廠籌建當(dāng)?shù)氐牡谝粭l生產(chǎn)流水線，當(dāng)時(shí)90%以上的人都認(rèn)為不可行，然而我們堅(jiān)決推行，從3月至6月三個(gè)月的運(yùn)行中每月相對(duì)前一年同期工資平均虧損2萬元，到7月流水線運(yùn)作走上正軌，工人開始適應(yīng)過來了，相應(yīng)的管理也跟上來了，7月至12月每月比前一年同期工資平均盈余4萬多元，產(chǎn)能較去年提升了一倍，這家廠就是明堂紅木家具廠。因此只要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者敢于突破自己，辦法總比問題多。 以上是項(xiàng)目組的一點(diǎn)看法，言語相對(duì)尖銳，敬請(qǐng)諒解，個(gè)中道理僅供參考。 項(xiàng)目組 2009/1/12