在人才競(jìng)爭(zhēng)激烈的背景下，如何留住尖子人才，讓尖子人才眷戀單位？一、職業(yè)發(fā)展留人突出表現(xiàn)是企業(yè)指導(dǎo)員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)并與員工共同努力，促進(jìn)其職業(yè)生涯計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。據(jù)了解，日本和歐美的一些企業(yè)在這方面作得較好。美國(guó)微軟公司人力資源部制定有“職業(yè)階梯”文件，其中詳細(xì)列出了員工從進(jìn)入公司開(kāi)始一級(jí)級(jí)向上發(fā)展的所有可選擇職務(wù)，并且列出了不同職務(wù)須具備的能力和經(jīng)驗(yàn)。日本日東電工株式會(huì)社實(shí)行一般職稱(chēng)系列、綜合職稱(chēng)系列和職稱(chēng)體系并行不悖的三線型人事管理制度，員工分屬三個(gè)不同的職稱(chēng)系列，一般職稱(chēng)系列職務(wù)晉升較慢，實(shí)行年功制；綜合職稱(chēng)系列職務(wù)晉升較快，實(shí)行功績(jī)制。職稱(chēng)體系分管理職稱(chēng)、專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)、專(zhuān)任職稱(chēng)三個(gè)分支。新進(jìn)企業(yè)員工多歸入一般職稱(chēng)系列，當(dāng)升至一般職稱(chēng)系列的最高級(jí)別之后，有的員工則可轉(zhuǎn)入綜合職稱(chēng)系列。當(dāng)升至綜合職稱(chēng)系列的最高級(jí)別之后，有的員工還可轉(zhuǎn)入職稱(chēng)體系。與此同時(shí)，日東電工還實(shí)行“三工”管理制，將員工分為“一般職工”、“責(zé)任職工”和“上級(jí)職工”三類(lèi)，一般職工對(duì)應(yīng)一般職稱(chēng)系列，“責(zé)任職工”對(duì)應(yīng)綜合職稱(chēng)系列，“上級(jí)職工”對(duì)應(yīng)職稱(chēng)體系中的管理職稱(chēng)、專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)或?qū)Ｈ温毞Q(chēng)。這使不少員工感到個(gè)人的職業(yè)發(fā)展前景樂(lè)觀，很有奔頭，因此不輕易跳槽。二、企業(yè)發(fā)展留人突出表現(xiàn)是企業(yè)制定有明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)并使員工切身感受到他們的工作與實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)息息相關(guān)，他們的工作很有意義。內(nèi)蒙古鄂爾多斯羊絨集團(tuán)就是通過(guò)制定正確的定業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略而激勵(lì)全體員工努力工作、不停頓地推進(jìn)企業(yè)改革的。從198O年建廠到1998年，公司每年都有一項(xiàng)重要的改革出臺(tái)。近2O年來(lái)集團(tuán)公司出臺(tái)的較大改革措施有：1983 年，率先在全國(guó)國(guó)有企業(yè)中打破了固定工資制，實(shí)行全浮動(dòng)效益工資制；1984年，率先在全國(guó)國(guó)有企業(yè)試行勞動(dòng)合同制，打破了干部、固定工、臨時(shí)工的界限，用契約方式明確了勞動(dòng)者與企業(yè)的權(quán)利和義務(wù)；1989年，企業(yè)與上級(jí)行政主管部門(mén)脫離了隸屬關(guān)系，擺脫了行政束縛；199O年，率先在國(guó)內(nèi)建立銷(xiāo)售分公司；1991年，創(chuàng)建集團(tuán)公司，建立起母子公司的產(chǎn)權(quán)體制； 1992年，開(kāi)始了股份制改造的探索；1993年，大規(guī)模地開(kāi)展全員市場(chǎng)意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、質(zhì)量意識(shí)的教育；1995年，鄂爾多斯的B種股票掛牌上市。到1998年底，公司已經(jīng)建立了職工持股會(huì)，職工持股資金已達(dá)8000多萬(wàn)。這使不少員工感到企業(yè)的發(fā)展前景樂(lè)觀，很有奔頭，因此不輕易跳槽。三、公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制留人突出表現(xiàn)是在企業(yè)內(nèi)部建立健全各種必要的規(guī)章制度，努力促進(jìn)公平競(jìng)爭(zhēng)，使優(yōu)秀人才脫穎而出。為了促進(jìn)公平競(jìng)爭(zhēng)，青島海爾集團(tuán)員工中實(shí)行“賽馬”制，讓每個(gè)員工都有工作動(dòng)力和壓力，在“賽馬”過(guò)程中增長(zhǎng)才干，經(jīng)受鍛煉。為達(dá)此目的，海爾在充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上制定了15種“賽馬”規(guī)則，作為考核人、評(píng)價(jià)人。使用人、獎(jiǎng)勵(lì)人的主要依據(jù)。由于企業(yè)有明確的“賽馬”規(guī)則，健全了能者上、平者讓、庸者下的公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，自然就能留住尖子人才。四、高薪留人企業(yè)高薪留人掌握的水準(zhǔn)是，在企業(yè)外部，員工的薪資高于或大致相當(dāng)于同行業(yè)平均水平；在企業(yè)內(nèi)部，適當(dāng)拉開(kāi)薪資分配的差距。據(jù)了解，深圳華為集團(tuán)通過(guò)高薪留住了不少通訊行業(yè)的優(yōu)秀人才，所需人才一旦被聘用，就會(huì)享受優(yōu)于外資企業(yè)在華招聘提供的薪資待遇。深圳三九集團(tuán)在內(nèi)部分配中亦較好地體現(xiàn)了優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的用才原則，同一職務(wù)系列最低工資與最高工資比為1：18，吸引了大批尖子人才。五、高額獎(jiǎng)金留人長(zhǎng)虹集團(tuán)公司除在嚴(yán)格考核的基礎(chǔ)上對(duì)有突出貢獻(xiàn)的人才實(shí)行年終重獎(jiǎng)，給予高額獎(jiǎng)金外，還先后制定了發(fā)明創(chuàng)造、技術(shù)革新、合理化建議獎(jiǎng)勵(lì)等一系列辦法，并對(duì)有突出貢獻(xiàn)的人員積極向上級(jí)主管機(jī)關(guān)和政府部門(mén)推薦、申報(bào)獎(jiǎng)勵(lì)。截止1997 年底，已有12名同志被評(píng)為省市勞動(dòng)模范或先進(jìn)工作者，分別享受了國(guó)家和部省市級(jí)的政府特殊津貼或拔尖人才資金。莫華 1992年被評(píng)為四川省重大貢獻(xiàn)科技工作者時(shí)獲得10萬(wàn)元重獎(jiǎng)，當(dāng)時(shí)年僅31歲。六、高標(biāo)準(zhǔn)住房待遇留人上海三槍集團(tuán)采取高標(biāo)準(zhǔn)住房待遇留人的制度對(duì)留住優(yōu)秀人才起到了較好的激勵(lì)效果。早在1995年公司就對(duì)一位作出特殊貢獻(xiàn)的工程師獎(jiǎng)勵(lì)三室一廳住房，使這位工程師的住房條件比當(dāng)時(shí)公司總裁的住房條件還好。自1995年7月以來(lái)，長(zhǎng)虹集團(tuán)公司先后有143名人員獲得專(zhuān)家住宅樓獎(jiǎng)勵(lì)，有75人獲得中檔住宅獎(jiǎng)勵(lì)。獲獎(jiǎng)?wù)咧?span style="font-family:Times New Roman;">40歲以下本科以上學(xué)歷者占30%，獲專(zhuān)家住宅樓獎(jiǎng)勵(lì)的最年輕者僅26歲。1996年莫華同志年僅35歲，就獲得了公司的專(zhuān)家住宅樓獎(jiǎng)勵(lì)。七、保健制度留人在三槍集團(tuán)，有顯著貢獻(xiàn)的人員經(jīng)職工代表大會(huì)、等級(jí)評(píng)定委員會(huì)評(píng)議通過(guò)之后，即可享受保健待遇和特殊的醫(yī)療服務(wù)。八、“超彈性工作時(shí)間”留人據(jù)報(bào)道，美國(guó)不少高科技企業(yè)為了留住來(lái)之不易的尖子人才，甚至打出了“超彈性工作時(shí)間”的新招。在美國(guó)硅谷的一家網(wǎng)絡(luò)終端公司，有位綽號(hào)叫“快樂(lè)工程師”的年輕人喬治。5 年前，他于斯坦福大學(xué)畢業(yè)前夕曾想得到一份既能賺大錢(qián)、又不耽誤自己白天打高爾夫球的工作。該網(wǎng)絡(luò)終端公司了解到他的這一就業(yè)愿望之后當(dāng)即滿足了他的要求。喬治到該公司就職后，每天早晨10點(diǎn)左右起床，11點(diǎn)跑步，午飯后稍事休息即去打球，直到深夜他才開(kāi)始工作，但工作效率和質(zhì)量極高。九、“黃金降落傘”制度留人在競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)收購(gòu)與兼并是常駐見(jiàn)的事。被收購(gòu)或兼并企業(yè)的高層管理者（如高層主管、高層經(jīng)營(yíng)者、首席執(zhí)事、最高行政負(fù)責(zé)人等等）一般很難在新企業(yè)中繼續(xù)占據(jù)高層實(shí)權(quán)地位，其中不少人往往被迫辭職。為對(duì)付這種可能的風(fēng)險(xiǎn)，美國(guó)不少企業(yè)都制定有譽(yù)之為“黃金降落傘”的制度?！包S金降落傘”實(shí)際是一種特殊的雇傭契約，通常包括一筆為數(shù)可觀的退職金和其它特殊恩惠。憑著這一紙契約，當(dāng)企業(yè)被收購(gòu)或兼并時(shí)，原來(lái)的一些企業(yè)高層經(jīng)營(yíng)管理者便可以安全脫出，另謀高就，不受經(jīng)濟(jì)損失。在美國(guó)，每年排名在一千以內(nèi)的大型企業(yè)中約有20%的企業(yè)與其高層經(jīng)營(yíng)管理人員簽訂了這種契約。這種制度保護(hù)的人數(shù)一般為一個(gè)企業(yè)10 至20人，也有個(gè)別企業(yè)多達(dá)200人的。那么，憑借“黃金降落傘”，在企業(yè)被收購(gòu)或兼并時(shí)，被保護(hù)的人員究竟能得到多少利益呢？美國(guó)《幸?！冯s志的調(diào)查情況是：美國(guó)家庭公司的J·阿邁斯得到了780萬(wàn)美元，GK技術(shù)公司的R·杰克遜得到了730 萬(wàn)美元，RENDIX公司的W·埃姬得到了400萬(wàn)美元。由此可見(jiàn)一斑。十、沉淀福利制度留人山東海信集團(tuán)實(shí)行年薪沉淀制度，對(duì)優(yōu)秀人才起到了較好的凝聚作用。海信集團(tuán)規(guī)定，根據(jù)子公司和分公司的規(guī)模大小、承擔(dān)的責(zé)任輕重給其經(jīng)理定級(jí)，年薪從15萬(wàn)到50萬(wàn)不等。經(jīng)理的年薪要分成四塊，當(dāng)年只能拿走30%的現(xiàn)金，其余70%沉淀下來(lái)，五年之后兌付。如果有人干一、二年就走，他的沉淀工資是拿不走的。據(jù)分析，一個(gè)員工離職以后，企業(yè)從找新人到順利上手，光是替換成本就高達(dá)離職員工薪水的1.5—2.5倍，尖子人才的替換成本則更大。此外，企業(yè)還要準(zhǔn)備承擔(dān)因尖子人才流失可能給企業(yè)帶來(lái)的技術(shù)泄密等項(xiàng)損失。正因?yàn)槿绱耍凶鳛榈钠髽I(yè)，有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)家應(yīng)當(dāng)勇于探索，對(duì)尖子人才實(shí)施創(chuàng)新性管理，爭(zhēng)取讓更多的尖子人才眷戀單位。