一、引言 　　摘要：合俊集團(tuán)倒閉、糖業(yè)巨頭跳樓、江龍控股破產(chǎn)、華聯(lián)三鑫重組等等一系列事件，一時間哀聲遍野，眾多中小型企業(yè)也跟著逃之如鶩，唯恐避之不及，不如早些關(guān)門大吉。但其實(shí)任何事物都有正反兩面，市場的低谷正是行業(yè)的洗牌期，優(yōu)勝劣汰是永恒的市場規(guī)率，洗掉了更多經(jīng)營或管理善的企業(yè)，對堅(jiān)持下去的企業(yè)來說，便意味著會出現(xiàn)更多的機(jī)會，行業(yè)的蛋糕便會進(jìn)一步做大，自己那不到一百度的水便也會更快的燒開了 　　中國的民營企業(yè)都是從土地里爬出來向上長的“草根經(jīng)濟(jì)”，習(xí)慣過小日子。很少有人愿意在晴天的時候想到下雨，憂患意識差讓人痛苦。如今金融海嘯這場突如其來的暴雨使這些民營企業(yè)充滿了憂慮，企業(yè)的生存受到了嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。其實(shí)金融危機(jī)只不過是經(jīng)濟(jì)活動的歷史長河中一個比較有影響力的特殊的記憶符號，我們在尊重歷史大浪淘沙的同時，更期待可以千古留名的企業(yè)出現(xiàn)，哪么被歷史推上風(fēng)口浪尖的中國民企要怎樣才能在經(jīng)歷這場劫難后涅槃重生呢？ 　　基于中國民營企業(yè)的固有特點(diǎn)，針對金融危機(jī)前提下的民企如何過冬這個話題，以清華長三角研究院民企研究中心首席民企治理專家曾水良先生為首的咨詢專家團(tuán)結(jié)合多年的咨詢積累，結(jié)合目前金融危機(jī)階段的形勢分析，給出了幾點(diǎn)意見，供仍在堅(jiān)持著的民營企業(yè)參詳： 　　厘清經(jīng)營思路 　　1．辦企業(yè)的目的、企業(yè)愿景、使命、理念、態(tài)度、企業(yè)精神、核心競爭力？ 　　2．企業(yè)是誰？行業(yè)特征、規(guī)模、市場程度、行業(yè)利潤率、成長性、行業(yè)進(jìn)入和退出障礙、行業(yè)壽命周期？ 　　3．企業(yè)以前做什么,現(xiàn)在、未來想做什么？ 　　4.企業(yè)以前、現(xiàn)在、未來會做什么？ 　　5．環(huán)境、政府、行業(yè)、供應(yīng)商、員工、股東、競爭對手支持或允許做什么？ 　　6．有否具體的、可度量的、合理的、具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)？ 　　7.有否企業(yè)總體戰(zhàn)略即哪些業(yè)務(wù)要剝離；以及應(yīng)進(jìn)入哪些行業(yè)，應(yīng)該撤出哪些行業(yè)？ 8．企業(yè)如何修練內(nèi)功，提升內(nèi)部管理，培養(yǎng)轉(zhuǎn)型后的員工的勝任素質(zhì)。 9．做精、做強(qiáng)、做大之核心-如何做久！ 　　民企過冬策略 1.信心是金 2.企業(yè)要順勢取勢 3.企業(yè)要有總體戰(zhàn)略目標(biāo) 4.爾后進(jìn)行產(chǎn)業(yè)定位、市場定位、客戶定位； 5.擬定競爭的策略和具體的職能戰(zhàn)略 6.勒緊腰帶,優(yōu)化完善資金鏈 7.晴天打魚，陰天織網(wǎng),實(shí)施管理轉(zhuǎn)型升級 8.搶錢搶糧搶地盤,主動推動行業(yè)的洗牌 9.剩者為王,堅(jiān)持與完美幾乎是等同 10.固本開源,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級 11.下策:抱團(tuán)共贏 　　二、過冬策略詳解 　　 民企過冬策略一：信心是金 　　《三國志》里記載了這樣一個故事：年夏，操伐繡，天奇熱，部隊(duì)行于曲折山道，有弱者暈倒。操見行軍趨緩，恐貽誤戰(zhàn)機(jī)，甚急。但眼下幾萬軍馬飲水不濟(jì)，何談行軍速度？操即曰：“附近可有水源？”向?qū)г唬骸跋嗳ド踹h(yuǎn)。”操見前有樹林，沉思片刻，即趨馬前行于首，揮鞭所向乃令曰：“前有大梅林，饒子，甘酸可以解渴?！避娛柯勚?，精神大振，最終得勝班師！ 　　寓意說明：當(dāng)團(tuán)隊(duì)陷入絕路的時候，曹操用前面的那一片“楊梅林”使自己的部下信心倍增，這種高明的‘政治喊話’激起了軍隊(duì)的斗志，使這支部隊(duì)最終走向了勝利。。。。。。故事告訴我們做事情要獲得最后的勝利，最需要的是“望梅止渴”式的思考力。 　　企業(yè)的經(jīng)營者知道企業(yè)的變革是勢在必行，但總是顧及的太多，不能得到落實(shí)，這樣的企業(yè)最終都以企業(yè)管理轉(zhuǎn)型失敗而告終，究其因無非缺乏信心！還有因全球股市低靡所導(dǎo)致的廣大股民持幣觀股、因房產(chǎn)泡沫所導(dǎo)致發(fā)的持幣觀房、屯房觀價(jià)等現(xiàn)象亦是民眾缺乏信心！ 　　加之經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變（如因次貸危機(jī)引發(fā)的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)導(dǎo)致中國的民企重新洗牌）沉重的打擊了企業(yè)經(jīng)營者的信心；企業(yè)經(jīng)營著認(rèn)為在這種大的時代背景下，認(rèn)為自己的努力都將是徒勞無功，都將無法無法改變大局；而往往在這個時候企業(yè)所有者卻忙于轉(zhuǎn)移資產(chǎn)等，使自己屬下因看不到“明天”而更加絕望，最終使企業(yè)快速步入消亡期；根究其因無非經(jīng)營者缺乏堅(jiān)定的信念和信心！ 　　在這樣惡劣的環(huán)境下，廣大的民營企業(yè)已經(jīng)面臨的是“死活”的問題！如果說曹操在當(dāng)時的那樣一種大環(huán)境下表現(xiàn)為自怨自艾，可能幾萬人馬早就不戰(zhàn)自潰了！曹操的政治喊話致使幾萬軍馬奮力一搏，最終凱旋班師；那么曹操的這種“望梅止渴式”的政治喊話在我們廣大的民企中是否也適用呢？是否能有效的提升民眾信心呢？答案是肯定的！ 　　目前廣大的民企經(jīng)營者最缺的正是這種“望梅止渴“式的“思考力”。很多時候成功與失敗只有一“線”之隔，怎么突破這一“線”，怎么完成最后的臨門一腳，需要的就是“望梅止渴”式的思考力。就像我們?nèi)绻涯繕?biāo)定在爬上山頂，通過努力或許可以登上半山腰；但是要把目標(biāo)定在半山腰的話，就很可能連山腳都無法到達(dá)！同樣的道理，民企在面對這種嚴(yán)峻的生死考驗(yàn)時，與其說在那里“等死”，還不如搏一搏“再死”，“搏一搏”或許還能換來喘氣的機(jī)會！作為企業(yè)經(jīng)營者需要的就是在這種團(tuán)隊(duì)悲觀情緒籠罩的前提下，在自己團(tuán)隊(duì)里樹立敢于“亮劍”的信心。民企治理專家曾水良先生認(rèn)為：在惡劣的企業(yè)生存環(huán)境中，民企要生存，企業(yè)經(jīng)營者需要“望梅止渴”式的“思考力”，只有這樣才能重拾信心，樹立民企經(jīng)營者堅(jiān)定的信念和信心，企業(yè)才有存活下來的機(jī)會。 　 　民企過冬策略二：剩者為王 　　“治大國，若烹小鮮”，這是老子的一句話，出自《道德經(jīng)》第六十章。關(guān)于這句話是什么意思，有各種各樣的解釋。一種解釋說，小鮮是很嫩的，如果老是翻過來、翻過去，就會弄碎了；因此治理大國也不能來回折騰。這種解釋雖然接近本意，但沒講到“妙”處。懂得烹飪的人都知道，烹飪技術(shù)的核心部分，就是掌握火候。而小鮮，又是各種烹飪材料中最為嬌嫩的，更要細(xì)心。所以治理大國的最高境界，就是小心翼翼地掌握火候。 　　民企治理專家曾水良認(rèn)為,“治大國若烹小鮮，做企業(yè)如燒開水”。大同小異，異曲同工爾！當(dāng)然做企業(yè)沒有治國那么復(fù)雜，如果我們大而化之，簡而述之的話，用燒開水的例子可能會更為恰當(dāng)。 　　用煤氣燒水，燒到一百度才算開水，燒到九十九度，差一度都不能算開水，它只是熱水，對于飲用價(jià)值來說，它和冷的自來水毫無分別，因此可以說所有的煤氣都是白燒！由于沒有堅(jiān)持到底，便會前功盡棄，你用的九分九力到頭也會白費(fèi)。 　　以上燒開水的例子也同時啟示人們：堅(jiān)持一定要徹底，不徹底也會失敗。反過來說，徹底堅(jiān)持能夠事半功倍，也就不難理解了！ 　　從近期的金融危機(jī)風(fēng)波來看，合俊集團(tuán)倒閉、糖業(yè)巨頭跳樓、江龍控股破產(chǎn)、華聯(lián)三鑫重組等等一系列事件，一時間哀聲遍野，眾多中小型企業(yè)也跟著逃之如鶩，唯恐避之不及，不如早些關(guān)門大吉。但其實(shí)任何事物都有正反兩面，市場的低谷正是行業(yè)的洗牌期，優(yōu)勝劣汰是永恒的市場規(guī)率，洗掉了更多經(jīng)營或管理善的企業(yè)，對堅(jiān)持下去的企業(yè)來說，便意味著會出現(xiàn)更多的機(jī)會，行業(yè)的蛋糕便會進(jìn)一步做大，自己那不到一百度的水便也會更快的燒開了。目前“做企業(yè)如同燒開水”。中國企業(yè)處在轉(zhuǎn)型升級陣痛期，然而由于國內(nèi)外錯綜復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)形勢，使得一些外向型企業(yè)“箭在弦上，不得不發(fā)?！? 　　民企治理曾水良同李曉東等專家團(tuán)隊(duì)通過多年的中國民營企業(yè)案例積累，結(jié)合目前金融危機(jī)階段的形勢分析，給出了幾點(diǎn)繼續(xù)燒水意見，供仍在堅(jiān)持著燒開水的民營企業(yè)參詳： 　　1、勒緊你的腰帶。在經(jīng)濟(jì)形勢一片大好的前景下，很多民營企業(yè)往往更重視企業(yè)的擴(kuò)張，并沒有重視企業(yè)營運(yùn)成本的控制。現(xiàn)在是經(jīng)濟(jì)危機(jī)的困難時期，勒緊腰帶渡日是每個企業(yè)必須關(guān)注的重點(diǎn)了，做為企業(yè)主和職業(yè)經(jīng)理人們，正好可以在大環(huán)境的驅(qū)使下，把縮減企業(yè)營運(yùn)成本的控制和企業(yè)瘦身的事項(xiàng)擺在企業(yè)戰(zhàn)略的重中之重。 　　2、晴天打魚，陰天織網(wǎng)。在睛天的時候，企業(yè)抓生產(chǎn)、抓銷售，在粗放的經(jīng)營模式下快速占領(lǐng)市常現(xiàn)在陰天下雨了，正是企業(yè)修練內(nèi)功，培育員工素質(zhì)素養(yǎng)提升內(nèi)部管理的好時機(jī)。 　　3、搶錢搶糧搶地盤。要么主動進(jìn)攻，要么被動等死。不怕樹大招風(fēng)，要在市場中引人注目，并向競爭對手發(fā)起有力的進(jìn)攻。尤其是在你的對手還疲軟的時候，通過這種方式可以將他們淘汰市場，主動推動行業(yè)的洗牌。 　　4、現(xiàn)金，甚至比你的母親還重要！要知道，80%以上的企業(yè)并不是因?yàn)榻?jīng)營不善倒閉關(guān)門，而是都因?yàn)橘Y金鏈斷裂造成企業(yè)破產(chǎn)！所以，在金融危機(jī)和行業(yè)洗牌的雙重壓力下，現(xiàn)金，甚至比你的母親還重要！ 　　5、剩者為王。行業(yè)的洗牌是必然的，而最終堅(jiān)持存活下來的企業(yè)，一定是將來行業(yè)的領(lǐng)軍者，要相信堅(jiān)持與完美是統(tǒng)一的，堅(jiān)持與完美幾乎是同義詞，只有堅(jiān)持才最有機(jī)會完美。因?yàn)椤皥?jiān)持”兩字的本身就是完美的形象！不要把水燒到九十九度就半途而廢。 　　清華長三角研究院民企研究中心首席民企治理專家曾水良認(rèn)為，“目前來看，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級是很痛苦的，但不升級轉(zhuǎn)型是等死。只有九死一生，能生存的才是未來行業(yè)的王者?！眻?jiān)持與完美幾乎是同義詞。曾水良提醒企業(yè)家們，“不要把水燒到99℃就半途而廢?！贝砦C(jī)的魔鬼已經(jīng)到來，但同時，代表機(jī)遇的天使也在不遠(yuǎn)處招手，治大國若烹小鮮，做企業(yè)如燒開水！簡簡單單的一句話，卻包涵許多的管理哲理，把水燒到一百度，希望這句簡單的話語，能夠激勵中國的民企化危機(jī)為機(jī)遇，堅(jiān)持下去渡過難關(guān)，再創(chuàng)中國民企的輝煌！ 　　 民企過冬策略三：抱團(tuán)取暖共贏 　　通常民營企業(yè)家們最缺少的就是“雙贏思想”，次貸危機(jī)的爆發(fā)導(dǎo)致全球金融體系動蕩。中國作為世界經(jīng)濟(jì)體的重要一員，也受到了強(qiáng)有力的沖擊。銀行銀根緊縮，導(dǎo)致投資放緩、經(jīng)濟(jì)活動疲軟，最終使中國的民企經(jīng)歷了一次“洗牌”，并且在全國迸發(fā)了“中國民企寒冬”已經(jīng)來臨的論調(diào)！面臨這種悲觀論調(diào)，著名民企治理專家曾水良先生則認(rèn)為：當(dāng)前的嚴(yán)峻形式是中國民營企業(yè)難逢與必須創(chuàng)新建立抱團(tuán)共贏經(jīng)營戰(zhàn)略的思維。 　　抱團(tuán)共贏資源整合是在金融危機(jī)“當(dāng)前”的情況下民企不得不提上議事日程的戰(zhàn)略手段。資源整合就是把企業(yè)外部既參與共同的使命又擁有獨(dú)立經(jīng)濟(jì)利益的合作伙伴、競爭對手整合成一個系統(tǒng)，取得1+1大于2的效果，使企業(yè)獲得整體的最優(yōu)，從而壯大體魄，使抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力大大加強(qiáng)。但是整合資源又可以細(xì)分為以下幾個方面。 　　合縱做大 　　企業(yè)合縱做大就是將同一個行業(yè)所參與競爭的各個企業(yè)通過資源整合，對相關(guān)個體進(jìn)行優(yōu)化后進(jìn)行重組。合縱做大對民企產(chǎn)生的幾個積極效應(yīng)將可以預(yù)見為： 　　1.資源組合方面：產(chǎn)品的重新分配、品牌的整合、人員重組，組織經(jīng)驗(yàn)互補(bǔ);控股或參股核心產(chǎn)品生產(chǎn)的供應(yīng)企業(yè)，與上游廠結(jié)盟“共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共渡難關(guān)”。在行業(yè)的生存和發(fā)展底線面前，建立企業(yè)之間的誠信意識。 　　2.市場營銷方面：規(guī)范市場秩序，營造公平競爭的市場環(huán)境，把企業(yè)從惡性降價(jià)的低水平競爭推向提高和穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量；網(wǎng)絡(luò)互通營銷扁平化，營銷技巧互補(bǔ)、占據(jù)新的市場;從生產(chǎn)廠家來說，這種“網(wǎng)絡(luò)互通營銷扁平化”的合作模式使生產(chǎn)廠家可以跳過代理商、經(jīng)銷商直接與商家合作，從而壓縮了流通環(huán)節(jié)，降低了流通成本，可以將更多的費(fèi)用用于終端促銷，極大地提高了產(chǎn)品市場競爭力。 　　3.財(cái)務(wù)協(xié)同方面：那些發(fā)展時間較長，已進(jìn)入成熟期或衰退期的企業(yè)，往往有相對富裕的現(xiàn)金流入，但是苦于沒有適合的投資機(jī)會。而新興企業(yè)增長速度較快，具有良好的投資機(jī)會，但是其內(nèi)部資金缺乏，而外部融資的資金成本較高，加之企業(yè)負(fù)債能力差，獲取資金的途徑非常有限，因此特別需要資金。在這種情況下，企業(yè)兼并在供求之間搭起了通道。兩種企業(yè)通過兼并形式形成一個小型的資本市場，一方面可以提高企業(yè)資金的效益，另一方面得到了充裕的低成本資金，可以抓住良好的投資機(jī)會，使得兼并后企業(yè)能夠更科學(xué)、合理的使用資金。 　　另外加快地方性商業(yè)銀行的組建和完善,充實(shí)銀行資本金,提高經(jīng)營實(shí)力和經(jīng)營管理水平,增強(qiáng)信用控制和風(fēng)險(xiǎn)控制能力。地方性商業(yè)銀行要明確把相當(dāng)大比例的信貸資金投放于民營企業(yè),支持企業(yè)用于實(shí)業(yè)經(jīng)營。資本經(jīng)營的過程,實(shí)際上是一種對社會資源的綜合運(yùn)作的過程。它絕對不是一種短期行為,它需要在平時日積月累打下良好的基礎(chǔ)。所以,在企業(yè)運(yùn)營的過程中,民營企業(yè)必須注意與各種社會資源(尤其是金融機(jī)構(gòu))保持善意的,親密的關(guān)系。 　　4.技術(shù)協(xié)同方面：一方面在通過對技術(shù)人員、在研產(chǎn)品和研發(fā)基地的協(xié)調(diào)后，使得自身產(chǎn)品的研發(fā)技術(shù)提高;加快技術(shù)發(fā)行和進(jìn)步,提高科技含量,增強(qiáng)持續(xù)發(fā)展動力.民營企業(yè)由于發(fā)展的時間短,實(shí)力弱,技術(shù)水平相對較低,影響了其在激烈的市場競爭中的持續(xù)發(fā)展動力.因此,民營企業(yè)要及時進(jìn)行技術(shù)更新,改造,重視發(fā)明創(chuàng)新和科技新產(chǎn)品的開發(fā),有條件的向高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)邁進(jìn).另一方面民營企業(yè)可以與高等院校,科研院所合作共同研究和開發(fā)新技術(shù),新產(chǎn)品.民營企業(yè)技術(shù)水平和科技含量提高了,持續(xù)發(fā)展動力就增強(qiáng)了 　　5.提高產(chǎn)業(yè)集中度，集中人力物力辦大事；f.融合先進(jìn)的管理方式，形成優(yōu)秀的管理文化,善于學(xué)習(xí)和融合并購重組中另一方先進(jìn)的管理理念和方式，并創(chuàng)造性加以運(yùn)用，是企業(yè)文化實(shí)現(xiàn)融合的一個的顯著標(biāo)志;g.聚合雙方品牌優(yōu)勢，打造企業(yè)核心競爭力。 　　產(chǎn)業(yè)鏈精益經(jīng)營 　　“面對目前的時局，按優(yōu)勝劣汰的競爭法則，一些企業(yè)死亡是很正常的事。因?yàn)檎l內(nèi)功練得好，誰就能活得好?！惫十a(chǎn)業(yè)鏈整合精益經(jīng)營重要性不言而喻。以更高的效率走完整條產(chǎn)業(yè)鏈的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、倉儲運(yùn)輸、原料采購、訂單處理、批發(fā)經(jīng)營、和終端零售之路（簡稱6+1），從而在市場適應(yīng)和消費(fèi)者互動上取得主動和領(lǐng)先地位。 　　產(chǎn)業(yè)鏈如何整合？世界某知名的服裝品牌系統(tǒng)地解答了這一問題。簡單的講，我國服裝業(yè)者走完整條6+1的流程需要180天，而某知名的服裝品牌走完整個流程只需要12天，也就是他們整條產(chǎn)業(yè)鏈的整合速度是我國服裝業(yè)者的15倍。舉例而言，一件衣服庫存12天的成本比庫存180天的成本起碼節(jié)省了90%以上的成本。這種高效整合的意義重大，因?yàn)檫@是節(jié)省成本最有效管道。以某知名的服裝品牌的倉儲運(yùn)輸為例：某知名的服裝品牌為了加快運(yùn)輸?shù)乃俣?，他們通過同某全球知名快遞公司合作，以參股的形式成為其股東，利用某全球知名快遞公司成熟的物流渠道，快速的將產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)绞澜绺鞯兀瑥亩鴾p少物流問題導(dǎo)致的運(yùn)輸成本增加等等。單就中國的企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈整合而言，比如直接控股自己所生產(chǎn)產(chǎn)品的上有供給單位，保證物料交期，縮減物料供給成本；優(yōu)化銷售體系，通過銷售扁平化，努力縮減產(chǎn)品銷售的中間機(jī)構(gòu)，保證產(chǎn)品在第一時間快速的到達(dá)終端消費(fèi)者手中，從而掌握市場的主動權(quán)。 　　精益化生產(chǎn)；精益生產(chǎn)既是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運(yùn)營成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式，同時它又是一種理念，一種文化。中國民企業(yè)所面臨的問題無非是：勞動力成本增加、原材料價(jià)格上漲、終端維護(hù)成本增加以及不可預(yù)測的政策風(fēng)險(xiǎn)等問題和企業(yè)內(nèi)部管理粗放、浪費(fèi)嚴(yán)重、人員異動頻繁等直接導(dǎo)致的企業(yè)利潤逐漸萎縮；“次貸危機(jī)”導(dǎo)致的銀行銀根緊縮從而影響企業(yè)資金周轉(zhuǎn)日益艱難等問題哪么如何來有效的應(yīng)對這些問題，就讓“精益化生產(chǎn)”提上了議事日程。通過倡導(dǎo)精益生產(chǎn)并對人事組織進(jìn)行組織扁平化改革，減少非直接生產(chǎn)人員，去掉生產(chǎn)環(huán)節(jié)中一切無用的東西，每個工人及其崗位的安排原則是必須增值，撤除一切不增值的崗位；并通過推行精益化生產(chǎn)進(jìn)行生產(chǎn)均衡化、同步化，實(shí)現(xiàn)零庫存與柔性生產(chǎn)；推行全生產(chǎn)過程（包括整個供應(yīng)鏈）的質(zhì)量保證體系，實(shí)現(xiàn)零浪費(fèi)；最終實(shí)現(xiàn)拉動式準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式，以最優(yōu)品質(zhì)、最低成本和最高效率對市場需求作出最迅速的反應(yīng)； 　　民企治理專家曾水良認(rèn)為，“民企心比天空更寬闊”才能造就雙贏乃至多贏共贏的經(jīng)營戰(zhàn)略思維.抱團(tuán)共贏是重重危機(jī)下的一種自救手段，通過對各種資源的優(yōu)化組合，從而增強(qiáng)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)抵抗力，為平安過冬創(chuàng)造條件。就中國目前特有的這種經(jīng)濟(jì)環(huán)境來說，民企的這個寒冷的冬天，如果廣大的民企經(jīng)營者能抱團(tuán)取暖過冬，必將迎來企業(yè)發(fā)展的又一個春天！ 民企過冬策略四：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級 　　經(jīng)過30多年的高速發(fā)展，中國民企已經(jīng)完成了“量的積累階段”，進(jìn)入以企業(yè)全面轉(zhuǎn)型和提升為核心任務(wù)的“質(zhì)的提高階段”。在國際國內(nèi)市場進(jìn)一步開放、國際產(chǎn)業(yè)資本迅速向國內(nèi)轉(zhuǎn)移的歷史背景下，溫州民企必須找準(zhǔn)新的歷史方位，迅速進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的治理整合，提高核心競爭力，在產(chǎn)業(yè)競爭制高點(diǎn)上拓寬新的視野。大多溫州民企數(shù)呈“低、小、散”特征，但也有不少企業(yè)在電氣、汽摩配、新材料、鞋革制造、通訊設(shè)備等領(lǐng)域異軍突出，成為行業(yè)龍頭企業(yè)和國家、政府優(yōu)先扶持的重點(diǎn)單位。這些企業(yè)能夠拉動整個產(chǎn)業(yè)鏈，提高產(chǎn)業(yè)化發(fā)展水平?？v觀這些民營企業(yè)，大多以“質(zhì)量立業(yè)、科技興企”的經(jīng)營理念、引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的企業(yè)價(jià)值觀，指導(dǎo)企業(yè)的日常經(jīng)營管理工作。如正泰集團(tuán)已發(fā)展成為中國低壓電器行業(yè)最大的產(chǎn)銷企業(yè)！ 　　但全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的到來，那些曾經(jīng)依靠大量的低廉勞動力、原材料，以犧牲自然資源為代價(jià)，再配以最大限度壓低價(jià)格的方式成長起來的企業(yè)主們，再也不能把他們生產(chǎn)的廉價(jià)布、鞋、打火機(jī)、服裝、玩具、染料順利輸送到全世界各個需要廉價(jià)產(chǎn)品的角落了。 　　生存還是死亡？這對2008年的中國民營企業(yè)來說，是個問題。 　　一場與產(chǎn)業(yè)升級與轉(zhuǎn)型有關(guān)的中國民營經(jīng)濟(jì)大討論，從珠三角、長三角、環(huán)渤海等中國各個經(jīng)濟(jì)樞紐傳來，上自職能部門，下至企業(yè)公民。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家團(tuán)曾水良、李曉東認(rèn)為，當(dāng)前的嚴(yán)峻形式是中國民營企業(yè)千載難逢的改革發(fā)展機(jī)遇。辯證看待“危機(jī)”，抓住發(fā)展的主旋律。 　　1.“危機(jī)”表面上致使中國經(jīng)濟(jì)增長放緩，但是實(shí)質(zhì)上確是對過熱的中國經(jīng)濟(jì)的一種降溫。在這次民企洗牌過程中，不僅將重整經(jīng)營模式而且將對過去盲目的投資導(dǎo)致的諸多資產(chǎn)不良、資源浪費(fèi)等得到有效遏制，經(jīng)歷這次洗牌過后，民企的經(jīng)營模式以及資本運(yùn)作將更趨于合理化、理性化。 　　2.中國民企的市場開發(fā)將朝多元化方向發(fā)展。次貸危機(jī)致使歐美市場的購買力下降，最終將導(dǎo)致貿(mào)易“順差”的遞減。過去靠單純出口歐美來換取高額回報(bào)的民營企業(yè)將不得不調(diào)整方向來面對國內(nèi)、東南亞、中亞、中東廣大消費(fèi)群，過去被忽略的市場，將重新受到熱捧。 　　3.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)將得到強(qiáng)有力的調(diào)整。 　　首先，過去中國的一般貼牌加工型民企依靠中國豐富的自然資源、人力資源生產(chǎn)低附加值的產(chǎn)品，如此一來不僅自然資源浪費(fèi)嚴(yán)重，且因?yàn)槔麧櫟?dǎo)致做工粗糙，致使中國產(chǎn)品在國際上的市場一直很被動?！拔C(jī)”的到來，致使中國的民營企業(yè)不得不利用高科技來縱向?qū)で髢r(jià)值；這樣一來，過去消耗大、污染重的企業(yè)將不得不轉(zhuǎn)向其他行業(yè)或者尋求深加工。 　　其次，民生產(chǎn)業(yè)將得到迅猛發(fā)展，在“危機(jī)”中國家將把民生產(chǎn)業(yè)放在發(fā)展的首位，會得到大量的資金援助。同時通過國家的監(jiān)管，對于這一塊的民營企業(yè)在質(zhì)量、技術(shù)等方面將得到大幅度提升，這是廣大國民真心想看到的，也包括企業(yè)主本人。 　　再次，借“三農(nóng)政策”的的東風(fēng)，農(nóng)產(chǎn)品、食品深加工、農(nóng)產(chǎn)品出口前景將會是一馬平川。中國是農(nóng)業(yè)大國，也是農(nóng)產(chǎn)品消費(fèi)大國，再加上目前流行的“國際糧荒”促使各地政府加大對農(nóng)業(yè)的扶持力度，對于從事農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)、深加工、出口的民營企業(yè)也正好趕上這趟班車。 　　4.民眾生活水平將得到大幅提升。要擴(kuò)大內(nèi)需，充分利用國內(nèi)市場來防止因金融危機(jī)導(dǎo)致的整體經(jīng)濟(jì)衰退，國家必將出臺一系列惠民政策，比如國家讓稅、企業(yè)讓利最終達(dá)到刺激消費(fèi)民眾受益的雙贏目的等等。 　　在現(xiàn)今市場階段，經(jīng)濟(jì)危機(jī)對中國民營企業(yè)而言其實(shí)是一場自然經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律的“洗牌”，究竟哪些民營企業(yè)在這場“洗牌”中出局，哪些企業(yè)還能在這場“洗牌”中屹立不倒，核心便在于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型成不成功，清華長三角研究院民企研究中心首席民企治理專家曾水良先生認(rèn)為而產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的成功，主要體現(xiàn)在以下幾個方面： 　　1.合縱連橫，資源整合 　　通過這一次“民企的洗牌”，一批規(guī)模小、利潤低的勞動密集型企業(yè)將被淘汰，但是存活下來的企業(yè)也將面臨資源整合這一個問題-----合縱做大(就其本質(zhì)來說，是通過不同企業(yè)的聯(lián)合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源要素的優(yōu)化組合)。嚴(yán)峻的形式給企業(yè)的生存與發(fā)展帶來了巨大的壓力，為了應(yīng)對這種嚴(yán)峻的形式而去認(rèn)真研究合縱做大中的各項(xiàng)問題，將會為為企業(yè)跨越式發(fā)展提供新的動力。 　　2.OEM向ODM轉(zhuǎn)型，OEM向OBM轉(zhuǎn)型。 　　此次被全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)洗牌出局的企業(yè)，除了“重外輕內(nèi)”經(jīng)濟(jì)模式顯著外，還有一個很重要的共同點(diǎn)，即這些實(shí)體經(jīng)濟(jì)更多為OEM企業(yè)。在珠三角和長三角做代工的出口企業(yè)，都是依靠賺取微薄的加工費(fèi)維持生計(jì)。全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)最先摧毀的必將是這類代工企業(yè)。因?yàn)檫@類企業(yè)沒有自己的研發(fā)，沒有自己的品牌，沒有自己的渠道，這些東西都掌握在供貨商或者需求方那里。在經(jīng)濟(jì)環(huán)境、貿(mào)易環(huán)境波動的時候，它們是非常脆弱的。而其出路就在于，從最簡單的OEM方式逐漸變成ODM，企業(yè)具有自主的設(shè)計(jì)能力再加工，以提高市場競爭力和產(chǎn)品附加值。另外就是做ODM的企業(yè)要向做OBM的企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)變，一步一步一個腳印的練好內(nèi)功。對于沒有品牌的做OEM或ODM企業(yè)，通過前期的企業(yè)運(yùn)作幫助積累了資本、管理經(jīng)驗(yàn)、人才、技術(shù)和資源，這是應(yīng)該創(chuàng)立屬于自己的品牌。 　　3.產(chǎn)品創(chuàng)新，提高產(chǎn)品附加值 　　結(jié)合市場需求，在原有的產(chǎn)品基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新或直接開發(fā)新產(chǎn)品。過去，中小型民營企業(yè)都是先有一個產(chǎn)品，再去組織生產(chǎn)和銷售，但現(xiàn)在是需方市場，過去的思路已經(jīng)早已走不通了。中國的中小型民營企業(yè)家一定要轉(zhuǎn)變一個思路，要根據(jù)市場需求再進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新與新產(chǎn)品開發(fā)。 　　4.技術(shù)升級，提升企業(yè)競爭力 　　在全球金融危機(jī)愈演愈烈的背景下，中國的企業(yè)尤其是中小企業(yè)如何才能長久地生存下來，考慮的根源又是什么呢？業(yè)內(nèi)專家指出，此時，技術(shù)升級尤為重要。于是，有人說產(chǎn)業(yè)升級是市場“逼迫”出來的。的確，當(dāng)單純依靠勞動密集型產(chǎn)品的生產(chǎn)模式受到制約。企業(yè)就應(yīng)該考慮到技術(shù)升級才是成就企業(yè)成功避險(xiǎn)的利器，企業(yè)應(yīng)該從長遠(yuǎn)戰(zhàn)略角度來考慮自身的發(fā)展問題。 　　5.塑立自主品牌 　　談?wù)撝袊駹I企業(yè)的問題，很重要的一點(diǎn)就是他們的品牌問題，因?yàn)橹行∶駹I企業(yè)想要繼續(xù)做大，就要一定要做研發(fā)、做銷售、做網(wǎng)絡(luò)、做品牌。產(chǎn)品是工廠生產(chǎn)的東西，品牌是消費(fèi)者所購買的東西；產(chǎn)品可以被競爭者模仿，但品牌則是獨(dú)一無二的；產(chǎn)品極易迅速過時落伍，但成功的品牌卻能持久不墜。當(dāng)產(chǎn)品開始全面過剩，同質(zhì)化逐漸嚴(yán)重的今天，如果不走品牌化道路，都只有死路一條。 　　6.開辟藍(lán)海行業(yè) 　　產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的另一條路徑是開辟傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)外的“藍(lán)?！薄Ｃ駹I企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的首要行業(yè)是加工制造業(yè)。制造業(yè)作為民營企業(yè)進(jìn)入國際市場的最具競爭力的領(lǐng)域，目前在玩具、鞋類、紡織品、家電等領(lǐng)域已成為主要生產(chǎn)者，也是“中國制造”的代表性產(chǎn)業(yè)。然而，西方國家也由此對中國產(chǎn)品設(shè)置了種種限制和全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，傳統(tǒng)產(chǎn)品出口的增長似乎也是不容樂觀。所以，清華長三角研究院民企研究中心首席民企治理專家曾水良先生認(rèn)為中國民營企業(yè)需要盡快開辟新的出口產(chǎn)業(yè)。傳統(tǒng)出口產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢要求企業(yè)不斷采用新型的實(shí)用技術(shù)，而現(xiàn)代出口產(chǎn)業(yè)則要求民營企業(yè)在投資、技術(shù)研發(fā)上面更多地投向設(shè)備制造、軟件、新材料等一系列的高技術(shù)產(chǎn)業(yè)。在服務(wù)業(yè)、農(nóng)業(yè)領(lǐng)域，民營企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新也大有可為。 　　 民企過冬策略五：優(yōu)化完善資金鏈 　　要知道，80%以上的企業(yè)并不是因?yàn)榻?jīng)營不善倒閉關(guān)門，而是都因?yàn)橘Y金鏈斷裂造成企業(yè)破產(chǎn)！所以，在金融危機(jī)和行業(yè)洗牌的雙重壓力下，現(xiàn)金，甚至比你的母親還重要！在經(jīng)濟(jì)形勢一片大好的前景下，很多民營企業(yè)往往更重視企業(yè)的擴(kuò)張，并沒有重視企業(yè)營運(yùn)成本的控制。現(xiàn)在是經(jīng)濟(jì)危機(jī)的困難時期，勒緊腰帶渡日是每個企業(yè)必須關(guān)注的重點(diǎn)了，做為企業(yè)主們，正好可以在大環(huán)境的驅(qū)使下，把縮減企業(yè)營運(yùn)成本的控制和企業(yè)瘦身的事項(xiàng)擺在企業(yè)戰(zhàn)略的重中之重。 　　民營企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的重要性，可與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重要性相媲美。與企業(yè)運(yùn)營相得益彰的資本結(jié)構(gòu)不僅僅會直接影響企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，而且還關(guān)系到企業(yè)的籌資能力。如果企業(yè)的負(fù)債比例越大，則財(cái)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)越高，特別是在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益不佳的情況下，就會越容易產(chǎn)生財(cái)務(wù)危機(jī)，進(jìn)而引發(fā)企業(yè)破產(chǎn)。同時，負(fù)債比例過大，籌資能力必然減弱，進(jìn)而影響到企業(yè)的新鮮血液補(bǔ)給。所以民營企業(yè)能否保持合理的資本結(jié)構(gòu)對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。 　　第一，民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初始階段，應(yīng)做到多大的碗裝多少水，根據(jù)自己的資本實(shí)力，科學(xué)合理地確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，做到企業(yè)規(guī)模與資本結(jié)構(gòu)相匹配，盡量避免因企業(yè)發(fā)展規(guī)模與資本實(shí)力不相稱而造成負(fù)債過多、風(fēng)險(xiǎn)增大的情況。企業(yè)在發(fā)展過程中也應(yīng)時刻注意資本負(fù)債比例的協(xié)調(diào)，這時候，《資產(chǎn)負(fù)債表》就顯得尤為重要。 　　第二，實(shí)施有利于企業(yè)積累的股東利潤分配政策，采取多留少分，將更多的稅后利潤積累下來，充實(shí)資本，使企業(yè)得到更快速的發(fā)展。當(dāng)然，在企業(yè)贏利能力強(qiáng)、業(yè)務(wù)穩(wěn)定的情況下，企業(yè)適度舉債，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿作用，也會更有利于企業(yè)的發(fā)展。但這一前提必須是增強(qiáng)企業(yè)的信用管理能力。 　　營運(yùn)資金管理，提高資金使用效率，是民營企業(yè)從管理要效益的重要手段，為了有效地管理民營企業(yè)的營運(yùn)資金，我們必須研究一下企業(yè)營運(yùn)資金的特點(diǎn)，以便有針對性地進(jìn)行管理。 　　企業(yè)營運(yùn)資金一般具有如下特點(diǎn)： 　　第一，周轉(zhuǎn)時間短。根據(jù)這一特點(diǎn)，說明營運(yùn)資金可以通過短期籌資方式加以解決。 　　第二，非現(xiàn)金形態(tài)的營運(yùn)資金如存貨、應(yīng)收賬款、短期有價(jià)證券容易變現(xiàn)，這一點(diǎn)對企業(yè)應(yīng)付臨時性的資金需求有重要意義。 　　第三，數(shù)量具有波動性。流動資產(chǎn)或流動負(fù)債容易受內(nèi)外條件的影響，數(shù)量的波動往往很大。 　　第四，來源具有多樣性。營運(yùn)資金的需求問題既可通過長期籌資方式解決，也可通過短期籌資方式解決。僅短期籌資就有：銀行短期借款、短期融資、商業(yè)信用、票據(jù)貼現(xiàn)等多種方式。 　　降低營運(yùn)資金在總營業(yè)額中所占的比重的有效途徑是，加速貨幣資金的周轉(zhuǎn)循環(huán)。根據(jù)貨幣資金周轉(zhuǎn)循環(huán)周期的時間長短，可以預(yù)測企業(yè)對流動資金的需求量。例如，企業(yè)用貨幣資金來購買原材料，原材料被加工成產(chǎn)成品，一部分產(chǎn)成品，企業(yè)通過現(xiàn)銷渠道又把它馬上轉(zhuǎn)變?yōu)樨泿刨Y金；而其它的產(chǎn)成品，企業(yè)通過信用銷售的渠道，把它變?yōu)閼?yīng)收賬款，應(yīng)收賬款則需要一段時間才能收賬變?yōu)樨泿刨Y金。通過上面的論述可以看出企業(yè)的運(yùn)作情況對貨幣資金投資的影響。如果企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)成品上花費(fèi)較長的時間，那么企業(yè)就得增加貨幣資金投資。從原材料變成產(chǎn)成品，再完成產(chǎn)品銷售所需要的這段時間，我們稱為存貨周轉(zhuǎn)期。企業(yè)運(yùn)作能給貨幣資金投資帶來另一種影響的是企業(yè)的銷售策略，如果企業(yè)是運(yùn)用現(xiàn)銷方式銷售產(chǎn)品，那么企業(yè)就不需要保留很多貨幣資金；但如果企業(yè)有信用交易的話，那它就得需要有較多的貨幣資金投入。因?yàn)檫@里存在著應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)問題。當(dāng)然，企業(yè)也可在購買存貨時欠賬，這就是說企業(yè)要推遲付款，如果可欠很長時間的賬，那么貨幣資金投資的需求量就減少，這段延遲付款的時間稱為展延的應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期。 　　實(shí)現(xiàn)降低營運(yùn)資金管理，就得從存貨管理、應(yīng)收賬款管理和應(yīng)付賬款管理三個方面著手。對于存貨管理，一方面要加強(qiáng)銷售，通過銷售的增長來減小存貨周轉(zhuǎn)期；另一個方面要通過確定訂貨成本、采購成本以及儲存成本計(jì)算經(jīng)濟(jì)批量，控制在存貨上占用的資金，使之最小。對于應(yīng)收賬款管理，在信用風(fēng)險(xiǎn)分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)要制定合理的信用標(biāo)準(zhǔn)、信用條件和收賬政策；通過這些措施來鼓勵客戶盡早交付貨款，從而加速應(yīng)付賬款的周轉(zhuǎn)。展延的應(yīng)付賬款的管理，一般來說，企業(yè)越是拖延付款的時間就越對企業(yè)有利，但由于延期付款可能引起企業(yè)的信譽(yù)惡化，所以企業(yè)必須通過仔細(xì)的衡量、比較多種方案后再做出決定，選擇對企業(yè)最為有利的方案。 　　民營企業(yè)在具體操做時可以從以下幾個方面加強(qiáng)管理： 　　第一，縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)時間。首先，大多數(shù)民營企業(yè)技術(shù)落后、設(shè)備陳舊，嚴(yán)重影響了產(chǎn)品的生產(chǎn)效率，延長了產(chǎn)品生產(chǎn)所用的時間，也就減慢了資金周轉(zhuǎn)，使一部分不必要的資金被占用在生產(chǎn)領(lǐng)域中，所以，要縮短產(chǎn)品生產(chǎn)時間，進(jìn)行技術(shù)改造完成設(shè)備升級是首要任務(wù)；其次，過去許多民營企業(yè)的生產(chǎn)模式是大批量單品種模式生產(chǎn)，而現(xiàn)今市場需求的快速變化與客戶要求的日益提高，小批量多品種將是目前的主要需求，根據(jù)市場的需求，企業(yè)的需要生產(chǎn)模式也需要轉(zhuǎn)變，并且小批量的生產(chǎn)模式本身就縮短了產(chǎn)品的生產(chǎn)時間，為企業(yè)節(jié)約了大批量的制造過程成本。 　　第二，加強(qiáng)對存貨資金的管理。民營企業(yè)要合理地確定材料采購經(jīng)濟(jì)批量，減少庫存，降低成本。庫存商品要做到以銷定產(chǎn)，就近銷售，縮短庫存周期，減少商品積壓，不斷降低銷售費(fèi)用。同時，也要嚴(yán)格的控制生產(chǎn)過程中在產(chǎn)品、半成品的數(shù)量，加強(qiáng)企業(yè)的成本核算與控制，使在產(chǎn)品、半成品等在各個工序間順利地流轉(zhuǎn)，減少生產(chǎn)過程的停滯。 　　第三，加強(qiáng)對現(xiàn)金的管理。確定最佳現(xiàn)金持有量，節(jié)約現(xiàn)金管理成本，做好對現(xiàn)金的回收和支出工作，重視對閑置資金投資，增加現(xiàn)金收益。 　　第四，加強(qiáng)對應(yīng)收賬款的管理。要制定合理的信用政策，加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率，同時要降低壞賬損失率。 民企過冬策略六：順勢取勢 《三國演義》之草船借箭：周瑜十分妒忌孔明的才干。一天周瑜在商議軍事時提出讓孔明趕制10萬枝箭?？酌鞔饝?yīng)三天造好，立下了軍令狀。三天后大霧彌漫的夜晚，孔明帶著二十只船（每只船上扎滿草人），六百名士兵，直向曹營駛?cè)?。臨近水寨，孔明令船東西擺開，擂鼓吶喊。此時，隨行的魯肅嚇得魂不附體，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地說：“若曹營齊出，你我如何了得？”孔明大笑說：“我料曹操在重霧中必不敢出戰(zhàn)！”曹操果然中計(jì)，只令手下對來船萬箭齊發(fā)，不一會兒二十只船上的草人都密密麻麻地排滿了狼牙箭?？酌骱喼辈毁M(fèi)吹灰之力，為東吳得十萬余箭。 寓意說明：與曹操相比，東吳和劉備缺少的東西很多，可以說缺兵少將缺武器?？酌鲗?dǎo)演的“草船借箭”真是雪中送炭，不僅在短時間內(nèi)為東吳解決了作戰(zhàn)武器的短缺，而且為將來與曹操的水戰(zhàn)中搶得了先機(jī)。 在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的烏云籠罩下，如今的很多企業(yè)，產(chǎn)品銷路陷入低迷，虧損幅度加大；更有甚者，連用于購買生產(chǎn)資料的資金都難以籌集，生產(chǎn)經(jīng)營難以為繼，情形與當(dāng)年的東吳和劉備頗為相似。 清華長三角管理研究院民企研究中心專家曾水良和李曉東認(rèn)為，魯肅、周瑜、孔明正代表企業(yè)經(jīng)營者優(yōu)術(shù)、明道和取勢的三種境界。以魯肅為代表的優(yōu)術(shù)境界意謂著遇到危機(jī)自己想辦法解決；以周瑜為代表的明道境界意謂著遇到危機(jī)與別人合作去解決；而以孔明為代表的借勢境界意謂著遇到危機(jī)借助別人的力量去解決。三種境界代表了三種企業(yè)家在遇到經(jīng)濟(jì)危機(jī)時的不同表現(xiàn)： 一、優(yōu)術(shù)的企業(yè)家。在經(jīng)濟(jì)形勢不好時，首先要做的是縮減成本，減少員工，勒緊褲腰帶過日子。能撐下去的，就半死不活的撐著，等經(jīng)濟(jì)形勢好的時候再爬起來；撐不下去，就早早關(guān)門了事。 二、明道的企業(yè)家。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)來臨時，尋找能與企業(yè)資源互補(bǔ)的合作伙伴共同抵御風(fēng)險(xiǎn)，合作共贏。這樣做得優(yōu)點(diǎn)是通過聯(lián)合，可以增強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)抵抗能力的同時，擴(kuò)大企業(yè)更多的發(fā)展機(jī)會；但缺點(diǎn)是合作共贏說起容易，做到何其難，由于中國人的傳統(tǒng)劣根性，一個是龍，三個是蟲，最終很容易導(dǎo)致兩個和尚沒水吃的狀況發(fā)生。 三、取勢的企業(yè)家。善于從危機(jī)中發(fā)現(xiàn)機(jī)會，借用政策或環(huán)境等等一切可借用資源的力量，找準(zhǔn)機(jī)會和利益點(diǎn)切入，順勢而為，以遠(yuǎn)低于市場成本的投入，換取高價(jià)值的資源，從而取得更高的勢能。 在形勢一片大好的市場狀態(tài)下，許多企業(yè)家都往往都很安逸，不肯創(chuàng)新，不要新事物，接受能力弱，因?yàn)樗麄兓畹摹昂芎谩?，?jīng)濟(jì)危機(jī)時的變數(shù)最大，機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存，清華長三角研究院民企研究中心首席民企治理專家曾水良先生認(rèn)為懂得取勢的企業(yè)家經(jīng)濟(jì)危機(jī)中才能充分展示他的雄才謀略，而不會受到什么太大的限制，所以是真正的企業(yè)家就應(yīng)該出現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，也只有經(jīng)濟(jì)危機(jī)中取得勢能的企業(yè)家才是真正的企業(yè)家。 民企過冬策略七：思路決定出路 記得小時候我們學(xué)過一篇課文叫《司馬光砸缸》，文中的司馬光在同伴落缸而眾人不知所措之時，靈機(jī)一動用石頭砸破水缸排水挽救了同伴的性命。 寓意說明：按常理說解救一個落缸者最直接的辦法無疑是拉人出缸或者跳進(jìn)缸中救人，但這對于一群小孩來說此法顯然是行不通的，而如去找大人來救恐怕時間就來不及了。此時司馬光敏銳的認(rèn)識到最急迫也是最關(guān)鍵的問題在于防止同伴溺水而亡而不在于救人出缸，于是乎砸缸泄水無疑是相當(dāng)機(jī)靈和理智的選擇。 《司馬光砸缸》這篇課文想必人人都看過都知道，但是九百多年過去了，就沒有人想出第二種救人的方法嗎？時代發(fā)展了：石頭找不到了！找到石頭也搬不動了！缸變成不銹鋼做的砸不破了！怎么辦？難道還去搬石頭砸缸救人嗎？清華長三角管理研究院民企研究中心專家曾水良和李曉東認(rèn)為，真理和公理是相對立的，且掌握真理的往往是亟少數(shù)人！知識是容易忘記的，而方法也只有在特定的環(huán)境和條件下才能發(fā)揮作用，我們需要從故事中吸取的不是知識和方法，而是故事中所蘊(yùn)含的創(chuàng)新思維能力的模式！ 在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的民企老板和職業(yè)經(jīng)理人，在大談創(chuàng)新和變革的同時，卻忽視了企業(yè)具不具備創(chuàng)新思維的能力，從而走進(jìn)創(chuàng)新的誤區(qū)： 1、 用順向思維去創(chuàng)新。 大多數(shù)企業(yè)是事先定好一個企業(yè)創(chuàng)新經(jīng)營和發(fā)展的目標(biāo)，然后傳統(tǒng)的順向思維使企業(yè)小幅度、多階段、漸進(jìn)式增長，按順序考慮實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段和方法，當(dāng)企業(yè)在順境時，這種定目標(biāo)的方法倒無可厚非，但一旦環(huán)境發(fā)生變化，目標(biāo)變束之高閣，于是乎，又誕生了一句話，叫“計(jì)劃沒有變化快”。習(xí)慣于順向思維者在確立企業(yè)發(fā)展方向與目標(biāo)時，易受現(xiàn)有條件限制，常說“做不到”，認(rèn)為企業(yè)有多少錢做多大事或不熟不做。結(jié)果商機(jī)到來時，要么視而不見或不敢去爭取，總與機(jī)遇無緣。 2、 想創(chuàng)新，又不敢突破。 司馬光在救人的過程中，可以有兩種方法，一種是常規(guī)方法，用繩子把人吊出來、或者用水瓢把水舀出來等等；另一種是砸缸救人。用常規(guī)方法，對司馬光來說，沒有風(fēng)險(xiǎn)，但可能發(fā)生的是，等人救出來時，小伙伴已經(jīng)給水淹死了；用砸缸方法，司馬光要面對的是這個缸貴不貴？如果砸碎了，能不能賠得起的風(fēng)險(xiǎn)。我們許多的民營企業(yè)家，在創(chuàng)新時，基本會想到常規(guī)的救人方法，而沒有去思考把缸打破。 3、 重視創(chuàng)新方法，忽視創(chuàng)新能力。 創(chuàng)新的方法有很多種，但如果不具備創(chuàng)新的能力，就只能被動接受任務(wù)去創(chuàng)新，而不能 做到主要思考、隨時隨地去創(chuàng)新。 以曾水良和李曉東為代表的民企治理專家團(tuán)隊(duì)結(jié)合珠三角和長三角部份代表性民企案例，試著給出以下幾點(diǎn)意見： 1、 創(chuàng)新需要逆向思維 逆向思維也叫求異思維，它是對司空見慣的似乎已成定論的事物或觀點(diǎn)反過來思考的一 種思維方式。敢于“反其道而思之”，讓思維向?qū)α⒚娴姆较虬l(fā)展，從問題的相反面深入地進(jìn)行探索，樹立新思想，創(chuàng)立新形象。當(dāng)大家都朝著一個固定的思維方向思考問題時，而你卻獨(dú)自朝相反的方向思索，這樣的思維方式就叫逆向思維。有人落水，常規(guī)的思維模式是“救人離水”，而司馬光面對緊急險(xiǎn)情，運(yùn)用了逆向思維，果斷地用石頭把缸砸破，“讓水離人”，救了小伙伴性命。 2、 不破不立的思維模式 凡事破則立，不破何以立？正如鳳凰浴火才能涅槃，成就百鳥之王的霸氣，既然洗牌在所難免，那就做好準(zhǔn)備迎接新的轉(zhuǎn)折點(diǎn)的到來。 3、 重視創(chuàng)新思維，將創(chuàng)新形成文化 將創(chuàng)新思維的訓(xùn)練導(dǎo)入企業(yè)培訓(xùn)與管理運(yùn)營中，能過創(chuàng)新思維的培育，進(jìn)而使企業(yè)中的人員具備良好的創(chuàng)新能力，當(dāng)創(chuàng)新能力得到充分發(fā)揮時，才能形成企業(yè)長治久安的創(chuàng)新文化，使之得到延續(xù)。 小故事蘊(yùn)藏著大道理，一則耳熟能詳?shù)摹端抉R光砸缸》，詮釋出了企業(yè)思維模式的創(chuàng)新之路，將逆向思維、不破不立及創(chuàng)新思維及文化引導(dǎo)進(jìn)了創(chuàng)新兩個字，在印證改革開發(fā)30周年輝煌成果的2008年，在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的2008年，在大量中國原生態(tài)民企倒閉關(guān)門的2008年，清華長三角研究院民企研究中心首席民企治理專家曾水良先生希望這個小故事，可以給大家一點(diǎn)啟示以期革新許多的民營企業(yè)家的思維模式---思路決定出路。在即將迎來2009年的最后一天，借此則小故事，為仍在危機(jī)中掙扎的民營企業(yè)，點(diǎn)起一絲光亮。（清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家團(tuán)曾水良、李曉東）》《企業(yè)家信息》