民營企業(yè)對中國GDP的貢獻(xiàn)率50%以上，勞動(dòng)就業(yè)率80%以上，為社會安定、經(jīng)濟(jì)建設(shè)做出了巨大貢獻(xiàn)。民營企業(yè)中95%均為家族企業(yè)。從世界范圍看，80%以上均為家族企業(yè)美國85%意大利95%英國70% 東南亞70%管理學(xué)大師彼得•德魯克在《巨變時(shí)代的管理》一書中曾說，“世界各地的大多數(shù)企業(yè)都是由家族控制和家族管理的，包括美國和其他發(fā)達(dá)國家?！? 目前階段的中國民營企業(yè)，大部份都是以市場為導(dǎo)向，以低成本、賺快錢為第一目的，缺乏核心戰(zhàn)略與發(fā)展規(guī)劃，而自身在發(fā)展過程中，經(jīng)常是病癥出現(xiàn)才開始求醫(yī)問藥，往往此時(shí)，已為之晚亦！中國民營企業(yè)的治理問題都不是基于西方市場經(jīng)濟(jì)實(shí)踐所產(chǎn)生的、正統(tǒng)的公司治理學(xué)說所著力討論的內(nèi)容，但卻是對中國民營企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展形成制約的、實(shí)實(shí)在在的問題。中國家族民企的發(fā)展規(guī)律可用一句話來形容：壽命短、長不大。 民企治理專家曾水良（諸葛豐源）先生認(rèn)為，21世紀(jì)的家族企業(yè)經(jīng)營與管理職業(yè)化是家族企業(yè)成長的必然選擇，家族成員人員有限、能力有限用外人、賢人、能人是每一個(gè)成長性家族企業(yè)不能回避的問題。每一個(gè)家族企業(yè)都要考慮如何從家族式管理向職業(yè)化管理過渡，但家族企業(yè)職業(yè)化道路并不平坦（黃河事件、紅豆（外聘總經(jīng)理）、廣東創(chuàng)維、廣西噴施寶）失敗的原因是: 環(huán)境的問題：中國的信用體系、法律體系不健全 經(jīng)理人問題：職業(yè)經(jīng)理人市場不成熟職業(yè)經(jīng)理人有問題（職業(yè)道德） 老板的問題：（是不是太冒進(jìn)了、過多的使用空降兵、管理不規(guī)范、人治不是法制、激勵(lì)機(jī)制不合理、老板能力與魅力不佳、企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)不明朗）。有些老板隨意性很強(qiáng)，沒有規(guī)范，一會兒東，一會兒西，讓職業(yè)經(jīng)理人無所適從；不愿意接受制度約束，帶頭違反規(guī)定；不愿意真正交權(quán)，束縛職業(yè)經(jīng)理人的拳腳；對職業(yè)經(jīng)理人不尊重等等。企業(yè)家和企業(yè)沒有追求。所以家族企業(yè)職業(yè)化管理過渡，不僅要求職業(yè)經(jīng)理人，也要求家族企業(yè)家做相應(yīng)的調(diào)整。 家族傳承和接班的問題：在這個(gè)選擇中，“家族本位”和“公司本位”是兩個(gè)不同的思考方向。然而，無論他們做出怎樣的抉擇，權(quán)力轉(zhuǎn)移中都可能會出現(xiàn)致命的陷阱。無法越過這個(gè)門檻，企業(yè)就不會有出路，有明天。其實(shí)，這個(gè)問題與前面提到的“所有權(quán)能力”是高度相關(guān)的，接班工作做得不好，本質(zhì)上是企業(yè)的“所有權(quán)能力”沒有得到銜接。 家族企業(yè)職業(yè)化過程中的四大矛盾 1．家族成員之間的關(guān)系：家族規(guī)則為主，而家族規(guī)則以親情、血緣為基礎(chǔ)，講的是感情原則而不是理性原則；講的是長尊關(guān)系而不是上下級關(guān)系。家族式管理很難制度化、規(guī)范化、平等化。 2．家族成員與非家族成員之間的關(guān)系：非家族成員為上級；家族成員為下級能力不高的家族成員為上級；非家族成員為下級非家族成員與家族成員為同級非家族成員與非企業(yè)家族成員；矛盾的關(guān)鍵是“內(nèi)外有別” 3． 家族企業(yè)家與非家族成員之間的關(guān)系：家族成員得到更多的信任，獲得更多的機(jī)會和更大的收益，同時(shí)“自家人”較少受到規(guī)范化管理的約束；外人無論多么有能力，多么努力工作，也難以的到家族的真正認(rèn)同；外人不管表現(xiàn)的如何忠心耿耿，也會感覺到老板處處設(shè)防，因此，外聘管理人員的長期努力工作的熱情就會消退。家族企業(yè)的文化特征也決定了企業(yè)中非家庭成員的“局外人”態(tài)度，缺乏對企業(yè)的責(zé)任感和忠誠心。 4． 創(chuàng)業(yè)元老與新生力量的關(guān)系：公司的發(fā)展過程中如何解決能力已經(jīng)落伍的元老，如何防止因元老關(guān)系處理不當(dāng)而引致的公司分裂問題。中國企業(yè)和中國古代政治一樣，創(chuàng)業(yè)元老之間往往可以同患難，但不能夠同富貴。當(dāng)公司業(yè)績好，或者不好，都有可能導(dǎo)致分家。在很多沒有分家的企業(yè)里面，有的時(shí)候也會有看得見的山頭，或是看不見的山頭。占著茅坑不拉屎做過貢獻(xiàn)的元老，但跟不上形勢怎么辦讓他學(xué)習(xí)、補(bǔ)償。（顧問委員會、局級調(diào)研員等）變消極作用為積極作用 解決之道：民企治理專家曾水良（諸葛豐源）先生認(rèn)為，企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，突破成長期進(jìn)入快速發(fā)展期。這時(shí)就應(yīng)該應(yīng)用規(guī)范的管理模式，就是公司法人治理結(jié)構(gòu)，積極推進(jìn)專業(yè)化、制度化管理。 1． 家族企業(yè)推進(jìn)職業(yè)化管理不要過于盲目、冒進(jìn)。 2． 俗話說：“在好的制度下，壞人也會變成好人；在不好的制度下好人也會變成壞人”。“人治”而不是“法治”是許多傳統(tǒng)家族企業(yè)的管理特點(diǎn)，傳統(tǒng)家族企業(yè)向現(xiàn)代家族企業(yè)過渡，就是要在管理上由“人治”變?yōu)椤胺ㄖ巍薄? 3． 要建立授權(quán)體系。 4． 要推行層次管理。 5． 要建立一個(gè)合理的激勵(lì)機(jī)制