跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，非常擅長(zhǎng)就是分享中國(guó)市場(chǎng)這個(gè)大蛋糕。隨著中國(guó)成為全球最大的汽車(chē)消費(fèi)國(guó)，德系“三駕馬車(chē)”奔馳、寶馬、奧迪在中國(guó)市場(chǎng)上較量也更為激烈，但三家企業(yè)都是用差異化的品牌風(fēng)格和定位來(lái)吸引不同的消費(fèi)者：奔馳用“尊貴”來(lái)體現(xiàn)車(chē)主身份地位；寶馬則以“駕駛的樂(lè)趣”作為品牌訴求；而奧迪則主打政府官員市場(chǎng)，以“官車(chē)”形象立足于中國(guó)大陸。

　　經(jīng)濟(jì)全球化的今天，各個(gè)行業(yè)都從增量市場(chǎng)向存量市場(chǎng)慢慢轉(zhuǎn)變，又在存量市場(chǎng)里繼續(xù)細(xì)分市場(chǎng)。在競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，壟斷一個(gè)市場(chǎng)在今天對(duì)一個(gè)企業(yè)已經(jīng)成了一個(gè)不可能完成的任務(wù)。企業(yè)唯有堅(jiān)持自身品牌建設(shè)，尊重市場(chǎng)游戲規(guī)則，才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中分得一塊蛋糕。

　　“一股獨(dú)大”的寡頭心態(tài)

　　中國(guó)人信奉“大魚(yú)吃小魚(yú)”的強(qiáng)者哲學(xué)，所以中國(guó)式的并購(gòu)并非強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，或者建構(gòu)“1+1＞2”的格局，而是吞并式，造成贏家通吃的商業(yè)生態(tài)環(huán)境。

　　中國(guó)企業(yè)的第一次收購(gòu)狂潮出現(xiàn)在上世紀(jì)90年代末，那時(shí)很多國(guó)企經(jīng)營(yíng)不景氣，政府不僅通過(guò)破產(chǎn)、重組等手段甩掉了大批瀕臨倒閉的企業(yè)，而且用“下崗”等極端措施甩掉了本應(yīng)責(zé)無(wú)旁貸的“包袱”。同時(shí)政府還提出了“靚女先嫁”，主導(dǎo)了大規(guī)模的收購(gòu)重組，由此誕生了大量的壟斷性或寡頭式央企，包括“兩桶油”（中石油、中石化）、三大通信運(yùn)營(yíng)商（中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)電信）、三大航空公司（國(guó)際航空、東方航空、南方航空）、四大煙草集團(tuán)（西南煙草集團(tuán)、南方煙草集團(tuán)、長(zhǎng)江煙草集團(tuán)、黃河煙草集團(tuán)）……這些企業(yè)在進(jìn)入21世紀(jì)后開(kāi)始迅速膨脹，并成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)格局中的絕對(duì)主導(dǎo)者，其地位難以撼動(dòng)。

　　公平合理的競(jìng)爭(zhēng)原則是：形成“你追我趕”式的良性互動(dòng)，讓社會(huì)資源得到合理配置，并向消費(fèi)者提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品，最終使消費(fèi)者受益，而非中國(guó)式競(jìng)爭(zhēng)那樣壟斷式的“一股獨(dú)大”。中國(guó)式競(jìng)爭(zhēng)、那種對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手恨之入骨的傳統(tǒng)心態(tài)，可以休矣！

　　隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)無(wú)處不在。中國(guó)式競(jìng)爭(zhēng)以“零和博弈式思維”主宰著當(dāng)今中國(guó)商業(yè)領(lǐng)域。

　　要了解這種思維，可以把王老吉與加多寶之爭(zhēng)，和可口可樂(lè)與百事可樂(lè)的百年大戰(zhàn)做個(gè)比較。

　　可口可樂(lè)與百事可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)從美國(guó)打到了全球各地。百事可樂(lè)通過(guò)其精準(zhǔn)的市場(chǎng)定位以及對(duì)銷(xiāo)售渠道的控制，挑戰(zhàn)可口可樂(lè)霸主地位。當(dāng)可口可樂(lè)以代表美國(guó)精神的正宗可樂(lè)稱雄市場(chǎng)的時(shí)代，百事可樂(lè)則針對(duì)年輕消費(fèi)者對(duì)碳酸飲料的強(qiáng)大需求，提出了“新一代的選擇”品牌主張，吸引大量潛在消費(fèi)者。而在可口可樂(lè)與百事可樂(lè)激戰(zhàn)正酣的時(shí)候，七喜將自己定位為非可樂(lè)，迅速占領(lǐng)了市場(chǎng)空白區(qū)域。百年來(lái)，“可樂(lè)”大戰(zhàn)的雙方你來(lái)我往，好不熱鬧。而在這你追我趕的競(jìng)爭(zhēng)中，可口可樂(lè)與百事可樂(lè)也成為了世界飲料業(yè)的兩大巨頭。它們將企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)揮到了淋漓盡致，實(shí)現(xiàn)了雙贏。

　　而當(dāng)下中國(guó)廣藥集團(tuán)的王老吉與加多寶的品牌之爭(zhēng)，從雙方劍拔弩張的法庭爭(zhēng)斗到無(wú)所不用其極的市場(chǎng)策略，處處體現(xiàn)出中國(guó)式競(jìng)爭(zhēng)的殘酷。對(duì)王老吉而言，加多寶消失最好；而對(duì)加多寶而言，世上再無(wú)王老吉最佳。這種消滅式的中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)經(jīng)濟(jì)不僅沒(méi)有促進(jìn)作用，反而有促退作用。

　　“殺敵一千、自損八百”

　　中國(guó)式的競(jìng)爭(zhēng)，人們首先想到的就是價(jià)格戰(zhàn)。為了提高商品銷(xiāo)量，適當(dāng)?shù)拇黉N(xiāo)是很正常的，但是互相壓價(jià)的方法卻讓人難以贊同。價(jià)格戰(zhàn)下，消費(fèi)者似乎是占了便宜，但若任這種競(jìng)爭(zhēng)持續(xù)下去，商家到了無(wú)利可圖的時(shí)候，唯有偷工減料，以次充好，最后受害的還是消費(fèi)者。

　　很久以前，在法國(guó)，人們沒(méi)有飲茶文化習(xí)慣，日常飲品是以咖啡為主。中國(guó)的商人們看準(zhǔn)了商機(jī)，準(zhǔn)備進(jìn)入這個(gè)富有潛力的市場(chǎng)，同時(shí)日本的茶商們也有此意。為搶占市場(chǎng)，雙方各自推出促銷(xiāo)活動(dòng)。中國(guó)茶商們雇傭了一些當(dāng)?shù)厝巳コ性儐?wèn)是否有中國(guó)茶葉賣(mài)，日本茶商們則向各家超市送去了自己的茶葉樣品。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，中國(guó)茶商們成功進(jìn)入法國(guó)市場(chǎng)。而日本茶商們卻沒(méi)有什么動(dòng)靜。由于中國(guó)茶葉在法國(guó)利潤(rùn)很大，不少中國(guó)茶商推出了自己的品牌，為了獲得更大的市場(chǎng)占有率，越來(lái)越多的品牌互相壓價(jià)，市場(chǎng)價(jià)甚至低于成本價(jià)，不得已只能以次充好。到最后，中國(guó)茶葉在法國(guó)已無(wú)人問(wèn)津。此時(shí)，日本茶商們乘虛而入，繼續(xù)向各大超市推銷(xiāo)本國(guó)茶葉，日本茶葉后來(lái)居上輕易占據(jù)了法國(guó)市場(chǎng)。

　　中國(guó)企業(yè)對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)的理解就是用盡手段，置對(duì)方于死地，“殺敵一千、自損八百”也在所不惜。

　　馬云曾說(shuō)過(guò)：“競(jìng)爭(zhēng)的樂(lè)趣就像下棋一樣，你輸了，我們?cè)賮?lái)過(guò)，但兩個(gè)棋手不能打架。在路上的人一定是辛苦的，沒(méi)必要你殺我，我殺你。真正做企業(yè)是沒(méi)有仇人的，心中無(wú)敵，天下無(wú)敵。”一定爭(zhēng)得你死我活的商戰(zhàn)是最愚蠢的，競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候不要帶著仇恨，帶仇恨的競(jìng)爭(zhēng)一定失敗。

　　壟斷已是“不可能完成的任務(wù)”

　　中國(guó)企業(yè)家一提起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，都有一股“有你沒(méi)我”的氣勢(shì)。內(nèi)心深處總是認(rèn)為壟斷市場(chǎng)才是企業(yè)發(fā)展的終極目標(biāo)。受幾千年中國(guó)文化的影響，中國(guó)企業(yè)家們習(xí)慣用分出勝負(fù)的戰(zhàn)爭(zhēng)思維來(lái)應(yīng)對(duì)商業(yè)之爭(zhēng)。但是，商戰(zhàn)的目的是謀取雙贏或共贏，不是獨(dú)占而是分享；商業(yè)講“合同”，所謂“合同”，乃合在一起大家同意之意也。