企業(yè)大學(xué)的價值創(chuàng)造邏輯（楊天河）

如上圖所示，企業(yè)大學(xué)通過績效伙伴角色大幅提升產(chǎn)業(yè)鏈的績效，通過成長顧問角色促進(jìn)組織和員工快速成長進(jìn)而提升企業(yè)競爭力。而要從根源上有效提升企業(yè)競爭力進(jìn)而提升企業(yè)績效，需從核心競爭力（文化力、學(xué)習(xí)力、創(chuàng)造力）的角度進(jìn)一步打造企業(yè)競爭力。以上企業(yè)大學(xué)價值創(chuàng)造思路，要落地并在短期內(nèi)實現(xiàn)快速提升績效和競爭力，還必須以全面降本增效法來有效統(tǒng)領(lǐng)績效和競爭力提升活動。在上述價值創(chuàng)造實現(xiàn)過程中，需要大量的培訓(xùn)，而且必須充分發(fā)揮培訓(xùn)的價值。

1、以績效伙伴和成長顧問為角色，促進(jìn)企業(yè)績效和競爭力快速提升

作為績效伙伴，企業(yè)大學(xué)應(yīng)提煉極其精簡的管理理念和工具協(xié)助各級經(jīng)理把握績效創(chuàng)造關(guān)鍵點、資源有效配置原則、任務(wù)管控核心點、團(tuán)隊整合要點、管理診斷基本方法，并引導(dǎo)其診斷梳理挖潛空間選定挖潛項目后，組織團(tuán)隊以行動學(xué)習(xí)法的方式盡可能在最短的時間內(nèi)取得革命性的突破，從而獲得大幅績效提升，并將業(yè)績提升的方法固化下來確保持續(xù)高效。

作為成長顧問，企業(yè)大學(xué)應(yīng)通過搭建系統(tǒng)化的快速成長體系協(xié)助員工和組織快速成長。

2、以核心競爭力打造為手段，從根源上提升企業(yè)績效和競爭力

    競爭力是企業(yè)統(tǒng)籌運用資源和能力獲得超越競爭對手（競爭優(yōu)勢）的能力。經(jīng)過多年實踐，本人將企業(yè)競爭力分為外在競爭力、內(nèi)在競爭力和核心競爭力，并將核心競爭力劃分為文化力、學(xué)習(xí)力和創(chuàng)造力三個方面。而企業(yè)績效的提升，最終源于企業(yè)的核心競爭力，需要通過文化再造、學(xué)習(xí)型組織建設(shè)、知識管理等手段打造，從而從根源上提升企業(yè)績效和競爭力。

3、以全面降本增效法為統(tǒng)領(lǐng)，快速大幅提升企業(yè)績效和競爭力

    本人在多年實踐中總結(jié)的全面降本增效法，在引導(dǎo)經(jīng)理人從開源、節(jié)流、能力提升三個維度梳理挖潛空間進(jìn)而組織團(tuán)隊挖潛方面發(fā)揮巨大功效，能夠快速提升績效和競爭力。企業(yè)大學(xué)可以以全面降本增效法這個工具為核心統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)內(nèi)部的挖潛行動，快速大幅提升企業(yè)績效和競爭力。

4、充分發(fā)揮培訓(xùn)價值，助推企業(yè)績效和競爭力提升           

1)        樹立“四基”培訓(xùn)理念，整合多種培訓(xùn)手段

 業(yè)界總結(jié)出“三基”培訓(xùn)方式，即基于能力、基于任務(wù)、基于問題三種方式開展培訓(xùn)，部分單位為具體采用哪種方式效果更好爭論不休。本人認(rèn)為，應(yīng)整合上述三種培訓(xùn)手段，而且還應(yīng)開展基于績效的培訓(xùn)，通過立體化的“四基”手段來提高培訓(xùn)效果。

基于能力素質(zhì)開展培訓(xùn)，著眼點是系統(tǒng)提升員工的綜合素質(zhì)和能力，但往往容易陷入知識迷宮，成為基于知識的培訓(xùn)?；谌蝿?wù)開展培訓(xùn)，著眼通過任務(wù)提升并檢驗員工能力，但往往容易陷入虛擬任務(wù)迷宮，學(xué)員積極性不高且造成學(xué)員時間的浪費。基于問題的培訓(xùn)，著眼于通過解決本單位的問題改善績效，然而容易陷入“芝麻”陷阱，解決了局部問題卻放任影響單位績效的重大問題，對業(yè)績改進(jìn)幫助不大。而基于績效的培訓(xùn)，著眼點在系統(tǒng)分析問題，通過培訓(xùn)解決影響單位績效的關(guān)鍵問題進(jìn)而獲得績效大幅提升，從這個角度上講，更應(yīng)值得重視。

基于能力和基于任務(wù)兩種方式實質(zhì)都是為了提升員工能力，基于問題和基于績效兩種方式，更強調(diào)通過實戰(zhàn)提升員工能力進(jìn)而提升企業(yè)績效，并解決學(xué)員的積極性問題。

因此，一般應(yīng)優(yōu)先通過基于績效培訓(xùn)解決重大問題大幅提升績效，再通過基于問題的培訓(xùn)解決企業(yè)內(nèi)部中小問題，如果培訓(xùn)管理人員有時間的話，可以考慮系統(tǒng)設(shè)計能力素質(zhì)模型，開展基于能力的培訓(xùn)，但培訓(xùn)前后必須安排相應(yīng)的任務(wù)，確保學(xué)員將學(xué)到的東西轉(zhuǎn)化為自己的能力。

2)        以效果為導(dǎo)向，打造有效的培訓(xùn)模式

當(dāng)前，確實有很多企業(yè)的培訓(xùn)管理者將大部分時間耗在培訓(xùn)組織事務(wù)上，而更以這方面的強大能力被稱之為“事務(wù)專家”，這無疑是個諷刺。培訓(xùn)是創(chuàng)造價值的工作，價值創(chuàng)造點主要集中在年度培訓(xùn)方案策劃、重大培訓(xùn)項目策劃與實施上，可以抓大放小，將所謂的事務(wù)工作簡單化或者外包，聚焦在能創(chuàng)造價值的工作上。因此，企業(yè)有必要以效果為導(dǎo)向，從年度培訓(xùn)計劃策劃開始到重大項目策劃、具體項目調(diào)研策劃（培訓(xùn)轉(zhuǎn)化方案）、培訓(xùn)前籌備（重點內(nèi)容和演繹思路、講師選擇、營銷推廣、施加壓力、學(xué)員準(zhǔn)備）、訓(xùn)中實施（學(xué)習(xí)文化塑造、調(diào)動學(xué)員參與）和訓(xùn)后轉(zhuǎn)化（行動計劃、分享計劃、輔導(dǎo)計劃、督促實施等）等各個環(huán)節(jié)尋求最優(yōu)方案，以打造高效的培訓(xùn)模式，避免“公開課”、“娛樂課”、“走過場”等情況。

3)        以組織能力建設(shè)為導(dǎo)向，抓好重點大項目，推進(jìn)組織變革與績效提升

除極少數(shù)培訓(xùn)項目作為企業(yè)的福利可以不作要求外，其它培訓(xùn)一律以相關(guān)組織能力建設(shè)為目標(biāo)，除了要系統(tǒng)提升團(tuán)隊（而非個別英雄式的學(xué)員）的能力問題外，更重要的是要優(yōu)化相關(guān)機(jī)制（資源、制度、氛圍），通過人機(jī)協(xié)同切實提升組織能力。也就是說重點項目應(yīng)以大項目運作的模式，除了培訓(xùn)之外，還要組織同步診斷優(yōu)化相關(guān)機(jī)制，確保學(xué)員有應(yīng)用分享條件、氛圍，而且應(yīng)輔以學(xué)習(xí)型組織模式，打造團(tuán)隊能力的系統(tǒng)提升，避免傳統(tǒng)精英模式下精英流失而導(dǎo)致的組織能力退步情況。