隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，企業(yè)營(yíng)銷逐漸擺脫了競(jìng)爭(zhēng)思維的束縛，轉(zhuǎn)而謀求彼此之間的戰(zhàn)略聯(lián)合，這種超越競(jìng)爭(zhēng)思維的組織形式，旨在通過共同為客戶創(chuàng)造新的市場(chǎng)價(jià)值。我們將企業(yè)調(diào)動(dòng)自己的核心資源進(jìn)行戰(zhàn)略合作，從而創(chuàng)造出一個(gè)新的目標(biāo)市場(chǎng)的營(yíng)銷舉措稱為聯(lián)合營(yíng)銷。從理論思想和操作方法上看，聯(lián)合營(yíng)銷是企業(yè)在戰(zhàn)略、組織和經(jīng)營(yíng)模式上對(duì)傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)思維的超越，本文將這種以經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新為切入點(diǎn)，利用聯(lián)合手段創(chuàng)新顧客價(jià)值的思想與方法視為企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)新。近年來，聯(lián)合營(yíng)銷在企業(yè)的市場(chǎng)實(shí)踐中不斷得到豐富與發(fā)展，并逐漸形成了一種成熟的商業(yè)模式和營(yíng)銷模式，從而引起了學(xué)界和媒體的關(guān)注。

    企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)思維與價(jià)值思維

    20世紀(jì)八十年代以后，許多行業(yè)均出現(xiàn)發(fā)展減速，業(yè)內(nèi)多數(shù)企業(yè)也顯得增長(zhǎng)乏力，但有一些企業(yè)卻保持了長(zhǎng)期的持續(xù)增長(zhǎng)，這些企業(yè)卓越的經(jīng)營(yíng)績(jī)效引起了學(xué)術(shù)界的關(guān)注，哈佛商學(xué)院著名教授詹姆斯·赫斯克特等在其《價(jià)值利潤(rùn)鏈》一書中將聯(lián)邦快遞、思科、家得寶、微軟、沃爾瑪、西南航空等這些快速發(fā)展的行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)稱作“價(jià)值創(chuàng)造機(jī)器”。

    韓國(guó)學(xué)者W.錢·金和美國(guó)學(xué)者勒妮·莫博涅則追蹤和研究了很多類似企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，認(rèn)為它們的高速增長(zhǎng)得益于企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略，并提出了價(jià)值創(chuàng)新的概念，認(rèn)為價(jià)值創(chuàng)新（ValueInnovation）是以顧客價(jià)值為核心，以價(jià)值實(shí)現(xiàn)和提升為目標(biāo)的一種創(chuàng)新性行為，是一種有關(guān)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的新的思維方法和戰(zhàn)略。

    可以說，自20世紀(jì)80年代戰(zhàn)略大師邁克爾·波特的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》、《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》面世并在國(guó)內(nèi)翻譯出版以來，其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論對(duì)我國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略產(chǎn)生了重大影響。在波特看來，企業(yè)要么實(shí)行總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，要么實(shí)行差異化戰(zhàn)略，要么實(shí)行目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，他認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)要獲得相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須在這三種戰(zhàn)略之間做出選擇?？偝杀绢I(lǐng)先（即低成本）戰(zhàn)略通常依靠規(guī)?；?jīng)營(yíng)來實(shí)現(xiàn)，價(jià)格是其重要杠桿，只要能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模化生產(chǎn)而使產(chǎn)品售價(jià)降低，企業(yè)就能夠在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲得高于本產(chǎn)業(yè)平均水平的利潤(rùn)率。低成本戰(zhàn)略的重要目標(biāo)是追求最大化市場(chǎng)份額，可以說，改革開放以來蓬勃生長(zhǎng)的許多中國(guó)企業(yè)都曾經(jīng)是這一戰(zhàn)略的成功實(shí)踐者。差異化戰(zhàn)略旨在滿足客戶日益增長(zhǎng)的個(gè)性化需求，它所追求的是如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的標(biāo)新立異、與眾不同，科學(xué)的進(jìn)步，技術(shù)的創(chuàng)新，為這一戰(zhàn)略提供了巨大的發(fā)展空間。差異化戰(zhàn)略的最大優(yōu)勢(shì)是可以有效地降低客戶對(duì)價(jià)格的敏感度，特別是在產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的前期其效用將十分明顯。盡管企業(yè)可以通過差異化來有效區(qū)隔市場(chǎng)，甩開競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同樣可以通過相近的市場(chǎng)定位戰(zhàn)略來進(jìn)行差異化模仿，從而加大差異化產(chǎn)品的功能趨同與價(jià)值泛化，最終導(dǎo)致市場(chǎng)的飽和及售價(jià)降低而使差異化戰(zhàn)略失效。于是，邁克爾·波特的第三種戰(zhàn)略——目標(biāo)集聚戰(zhàn)略上升到重要地位并在市場(chǎng)中扮演著重要角色。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是同市場(chǎng)細(xì)分緊密相聯(lián)的，它的目標(biāo)在于為特定的客戶群提供更為獨(dú)特的服務(wù)，在某個(gè)相對(duì)狹小的市場(chǎng)內(nèi)，這一戰(zhàn)略無疑具有重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并可以為企業(yè)帶來豐厚利潤(rùn)。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來看，這三種戰(zhàn)略實(shí)際上是對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)份額與利潤(rùn)率的關(guān)系定位，在競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)上，市場(chǎng)份額和利潤(rùn)率總是互為代價(jià)的，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略看重的是市場(chǎng)份額，差異化戰(zhàn)略瞄準(zhǔn)的是利潤(rùn)率，目標(biāo)集聚戰(zhàn)略則在于獲得某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的較大份額與利潤(rùn)率優(yōu)勢(shì)。在波特看來，企業(yè)要么在規(guī)模化經(jīng)營(yíng)中實(shí)現(xiàn)低成本戰(zhàn)略，要么通過產(chǎn)品的標(biāo)新立異實(shí)施差異化戰(zhàn)略，要么通過目標(biāo)客戶細(xì)分實(shí)現(xiàn)低成本和差異化戰(zhàn)略的同時(shí)并存。事實(shí)上，目標(biāo)集聚、客戶細(xì)分總是有限的，對(duì)這一戰(zhàn)略來說，重要的是如何為自己的產(chǎn)品正確定位，無論功能定位、價(jià)值定位、心智定位等，在充滿變數(shù)的競(jìng)爭(zhēng)中，如何在市場(chǎng)份額與利潤(rùn)率之間進(jìn)行正確選擇，就成了企業(yè)面對(duì)的一大挑戰(zhàn)。

    是否有一種既可以保持低成本，又能實(shí)現(xiàn)差異化的戰(zhàn)略為企業(yè)所用，而不至于使企業(yè)在兩種戰(zhàn)略的夾縫中左右搖擺、顧此失彼從而喪失機(jī)會(huì)，甚至競(jìng)爭(zhēng)失利？

    在W.錢·金和勒妮·莫博涅看來，價(jià)值創(chuàng)新是以一種新的思維方式來思考和實(shí)施戰(zhàn)略，它挑戰(zhàn)了基于競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略思想中最廣為人們接受的信條，即價(jià)值和成本間的權(quán)衡取舍關(guān)系?？梢哉f，價(jià)值創(chuàng)新要求企業(yè)跨越現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)邊界以發(fā)現(xiàn)新的市場(chǎng)“藍(lán)?！眮韯?chuàng)造顧客價(jià)值，打破了人們有關(guān)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的靜態(tài)思考，使企業(yè)跳出了傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)思維的窠臼，而不至于總被如何擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如何爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額這些問題所困擾。價(jià)值創(chuàng)新在于從動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)及不斷變化的市場(chǎng)視角來發(fā)現(xiàn)客戶尚未滿足的新需求，因?yàn)槿狈I(yè)知識(shí)和生活經(jīng)驗(yàn)，顧客對(duì)自己的需求往往是模糊不清的，追求價(jià)值創(chuàng)新的企業(yè)應(yīng)著重考慮在現(xiàn)有市場(chǎng)之外開拓新的市場(chǎng)需求，通過創(chuàng)造新的價(jià)值來推動(dòng)企業(yè)持續(xù)盈利。

    價(jià)值創(chuàng)新只有在企業(yè)對(duì)有關(guān)效用、價(jià)格、成本的活動(dòng)都能適當(dāng)?shù)貐f(xié)調(diào)一體的情況下才能實(shí)現(xiàn)，它成功的關(guān)鍵是如何使企業(yè)開創(chuàng)的藍(lán)海市場(chǎng)規(guī)?；?。譬如，我國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店的出現(xiàn)與勃興就可謂價(jià)值創(chuàng)新的典型案例。經(jīng)濟(jì)型酒店以顧客的核心需求為基礎(chǔ)，在滿足客戶核心價(jià)值需求的前提下，通過減少傳統(tǒng)酒店的價(jià)值元素來降低顧客的支付成本，從而使經(jīng)濟(jì)型酒店蓬勃興起，很好地解決了差異化、規(guī)?；c低成本之間的權(quán)衡取舍關(guān)系。在國(guó)外，價(jià)值創(chuàng)新的案例更多，其中瑞士腕表斯沃琪可謂經(jīng)典。在日本制造的廉價(jià)石英手表沖擊國(guó)際手表市場(chǎng)時(shí)，SMH公司并沒有與日本企業(yè)正面競(jìng)爭(zhēng)，而是潛心研究將手表制作成表現(xiàn)情感的裝飾品，生產(chǎn)出一款既時(shí)尚又實(shí)惠的手表——Swatch，并創(chuàng)造了一個(gè)巨大的新興市場(chǎng)。

    價(jià)值創(chuàng)新絕不是對(duì)產(chǎn)品的改頭換面，企業(yè)跳出紅海去發(fā)現(xiàn)藍(lán)海的過程，實(shí)際上要求企業(yè)必須很好地處理市場(chǎng)份額與利潤(rùn)率的關(guān)系定位，而要處理好這兩者的關(guān)系就需要企業(yè)尋求整個(gè)價(jià)值系統(tǒng)的創(chuàng)新。因此，從價(jià)值創(chuàng)造的深層次來說，價(jià)值創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)不僅需要企業(yè)的戰(zhàn)略創(chuàng)新，也需要企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新，否則價(jià)值創(chuàng)新就是一句空話。

    同時(shí)，價(jià)值創(chuàng)新也需要企業(yè)的組織創(chuàng)新與配合，無論業(yè)務(wù)流程再造、全面質(zhì)量管理、價(jià)值鏈整合等，每一次價(jià)值創(chuàng)新都是對(duì)傳統(tǒng)組織理論的革新與顛覆，不僅是組織扁平化，甚至是組織結(jié)構(gòu)的倒置。正像美國(guó)組織專家羅恩·阿什克納斯等在《無邊界組織》一書中表述的那樣：當(dāng)今組織的成功需要改變思維模式，破舊立新，變舊的成功要素“規(guī)模、角色的清晰性、專業(yè)化、控制”為新的成功因素“速度、靈活性、整合、創(chuàng)新”。

    近年來，隨著中國(guó)本土市場(chǎng)的日漸成熟及競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，企業(yè)的創(chuàng)新實(shí)踐對(duì)傳統(tǒng)的營(yíng)銷理論不斷提出了挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的營(yíng)銷理論認(rèn)為，品牌是一種產(chǎn)品區(qū)別于另一種產(chǎn)品的重要標(biāo)志。傳統(tǒng)的組織理論也認(rèn)為，企業(yè)是自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的贏利性經(jīng)濟(jì)組織，而自主經(jīng)營(yíng)和贏利性本身就決定了企業(yè)在市場(chǎng)中的獨(dú)立性和排他性。但是，商業(yè)環(huán)境的變化及企業(yè)間的殘酷競(jìng)爭(zhēng)迫使企業(yè)家改變固有的競(jìng)爭(zhēng)思維，轉(zhuǎn)而尋求各種形式的戰(zhàn)略聯(lián)合，品牌聯(lián)盟就是其中較為典型的一種價(jià)值聯(lián)盟。

    聯(lián)合營(yíng)銷的價(jià)值要素與方法

    聯(lián)合營(yíng)銷是指兩個(gè)及兩個(gè)以上企業(yè)或品牌分別使用自己的核心資源，在目標(biāo)市場(chǎng)相近的前提下所開展的品牌或產(chǎn)品之間的戰(zhàn)略合作。聯(lián)合營(yíng)銷主要指不同企業(yè)之間的深度合作，該組織成員的產(chǎn)品完全不同，成員之間主要靠產(chǎn)品的互補(bǔ)性與非競(jìng)爭(zhēng)性來完成對(duì)某一目標(biāo)市場(chǎng)的營(yíng)銷過程，從而使聯(lián)合企業(yè)共同實(shí)現(xiàn)贏利。

因此，真正的聯(lián)合營(yíng)銷是企業(yè)對(duì)傳統(tǒng)市場(chǎng)觀念與競(jìng)爭(zhēng)行為的創(chuàng)新變革，是基于組織之間深度合作及長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的價(jià)值創(chuàng)造聯(lián)盟。聯(lián)合營(yíng)銷還包括不同行業(yè)或同一行業(yè)品牌與產(chǎn)品之間在某一特殊市場(chǎng)背景下所開展的短期市場(chǎng)合作（如奧運(yùn)營(yíng)銷、世界杯營(yíng)銷、世博營(yíng)銷等）。同時(shí)，企業(yè)之間為了共同的短期市場(chǎng)目標(biāo)而實(shí)行的某種促銷活動(dòng)，雖然它與深度合作聯(lián)盟具有本質(zhì)區(qū)別，但從營(yíng)銷活動(dòng)的手段與方法上看，仍可視為一種短期的、機(jī)動(dòng)的聯(lián)合營(yíng)銷。但是，不應(yīng)將同一企業(yè)不同產(chǎn)品線之間的捆綁銷售視為聯(lián)合營(yíng)銷。

    聯(lián)合營(yíng)銷的形式可以多種多樣，聯(lián)合形式的不同也將導(dǎo)致不同的市場(chǎng)效果，包括兩個(gè)品牌或多品牌之間的市場(chǎng)推廣聯(lián)動(dòng)，企業(yè)形象相互植入，共同營(yíng)造品牌氛圍，對(duì)潛在的目標(biāo)市場(chǎng)發(fā)動(dòng)營(yíng)銷攻勢(shì)，從而更好地優(yōu)化營(yíng)銷效率，強(qiáng)化聯(lián)合優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大營(yíng)銷戰(zhàn)果。譬如，聯(lián)合企業(yè)可以共同借助KA連鎖賣場(chǎng)的終端優(yōu)勢(shì)進(jìn)行促銷聯(lián)合、集體讓利、捆綁銷售，也可以相互借助聯(lián)合企業(yè)各自的渠道終端優(yōu)勢(shì)進(jìn)行品牌聯(lián)合，提升聯(lián)盟企業(yè)的團(tuán)隊(duì)效應(yīng)，強(qiáng)化消費(fèi)者對(duì)聯(lián)合品牌的認(rèn)知，在為顧客創(chuàng)造更大價(jià)值的同時(shí)也為聯(lián)合企業(yè)贏得更多的市場(chǎng)收益。具體來說，聯(lián)合營(yíng)銷的開展可從以下價(jià)值要素與方法入手。

    1.資源獨(dú)特性。這是聯(lián)合營(yíng)銷企業(yè)的首要特性，企業(yè)與企業(yè)之間之所以能進(jìn)行聯(lián)合，其重要條件在于聯(lián)合企業(yè)必須具有各自獨(dú)特的資源優(yōu)勢(shì)，而且自身的資源優(yōu)勢(shì)應(yīng)是其他聯(lián)合企業(yè)所不能替代的。資源決定著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，無論戰(zhàn)略資源還是戰(zhàn)術(shù)資源，都是企業(yè)開展市場(chǎng)營(yíng)銷的基本條件。一個(gè)企業(yè)如果沒有核心的優(yōu)勢(shì)資源作為保障，其在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中就必然居于劣勢(shì)地位。聯(lián)合營(yíng)銷，正是通過企業(yè)彼此的戰(zhàn)略合作與聯(lián)動(dòng)，很好地解決了自身的資源協(xié)同問題。實(shí)際上，也正是這一獨(dú)特的資源優(yōu)勢(shì)使企業(yè)之間能夠相互借勢(shì)，相互依賴，開展合作。

    2.產(chǎn)品互補(bǔ)性。產(chǎn)品是4P之首，它是營(yíng)銷活動(dòng)的根本，是客戶價(jià)值創(chuàng)造的起點(diǎn)與歸宿。沒有產(chǎn)品與服務(wù)，企業(yè)的營(yíng)銷自然就成了無源之水，無本之末。聯(lián)合營(yíng)銷企業(yè)可以充分發(fā)揮各自產(chǎn)品的差異化優(yōu)勢(shì)，為客戶提供各具特色的營(yíng)銷價(jià)值與核心利益?？梢哉f，互補(bǔ)性是聯(lián)合營(yíng)銷企業(yè)創(chuàng)造客戶價(jià)值的重要手段，也是聯(lián)合企業(yè)的利益紐帶。如果不同產(chǎn)品與服務(wù)之間缺乏有效互補(bǔ)與成功聯(lián)合，企業(yè)之間的聯(lián)合營(yíng)銷也就不會(huì)成功。而聯(lián)合應(yīng)是企業(yè)核心產(chǎn)品的聯(lián)合，只有當(dāng)市場(chǎng)影響力與品牌匹配度相近的產(chǎn)品組合在一起，才可能真正發(fā)揮1+1＞2的市場(chǎng)效應(yīng)，也才真正能夠?qū)崿F(xiàn)聯(lián)合營(yíng)銷企業(yè)的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)與產(chǎn)品組合優(yōu)勢(shì)。

    3.市場(chǎng)共同性。聯(lián)合營(yíng)銷的重要條件在于聯(lián)合企業(yè)具有共同的目標(biāo)市場(chǎng)，無論營(yíng)銷大師科特勒，還是“定位之父”里斯、特勞特都十分注重市場(chǎng)定位與市場(chǎng)細(xì)分，盡管他們基于戰(zhàn)略性細(xì)分的邏輯起點(diǎn)有所不同，但對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行準(zhǔn)確定位和有效細(xì)分，向不同的客戶群成功實(shí)施營(yíng)銷，都是STP理論及定位理論的戰(zhàn)略核心。隨著國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)向中國(guó)市場(chǎng)的縱深推進(jìn)，中國(guó)本土企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)必然更加激烈，因此，為了應(yīng)對(duì)跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)的快速挺進(jìn)，中國(guó)本土企業(yè)多以細(xì)分戰(zhàn)略及多元化經(jīng)營(yíng)來搶占市場(chǎng)份額。盡管多元化將是每一個(gè)企業(yè)發(fā)展中都可能面臨的重要選擇，但聯(lián)合營(yíng)銷的關(guān)鍵在于企業(yè)的核心資源、核心產(chǎn)品的聯(lián)合，這將在根本上決定聯(lián)合企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。聯(lián)合營(yíng)銷的前提條件之一，就是聯(lián)合企業(yè)必須很好地解決自身的資源配置與產(chǎn)品定位問題，只有品牌產(chǎn)品、核心產(chǎn)品的聯(lián)合才可能最大化地創(chuàng)造市場(chǎng)份額，從而保證聯(lián)合營(yíng)銷企業(yè)在同一目標(biāo)市場(chǎng)的合作共贏。

    4.渠道重合性。聯(lián)合企業(yè)由于產(chǎn)品的差異化和互補(bǔ)性決定了各企業(yè)上下游供應(yīng)鏈的不同，當(dāng)企業(yè)完成產(chǎn)品生產(chǎn)而進(jìn)入聯(lián)合營(yíng)銷體系之后，各聯(lián)合企業(yè)的產(chǎn)品均進(jìn)入一條共同的渠道來完成對(duì)客戶的價(jià)值交付。長(zhǎng)期以來，渠道終端一直是我國(guó)企業(yè)營(yíng)銷的核心要素，特別是中國(guó)企業(yè)在本土市場(chǎng)與跨國(guó)公司展開正面競(jìng)爭(zhēng)的重要利器。進(jìn)入21世紀(jì)，科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展在不斷刺激企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新，特別是在消費(fèi)電子、數(shù)碼產(chǎn)品、食品飲料等領(lǐng)域，產(chǎn)品的更新?lián)Q代，品類的豐富多樣正隨著人們經(jīng)濟(jì)收入的增加而與日俱增。在成本更加可控，價(jià)格更加趨近，產(chǎn)品同質(zhì)化更加普遍的情況下，渠道的重要性變得日益突出，分銷能力與銷售網(wǎng)絡(luò)的競(jìng)爭(zhēng)成了營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)的核心，因此，終端的布局，渠道的建設(shè)必然要求企業(yè)進(jìn)行更大的資源投入。而且，隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，很多生產(chǎn)型企業(yè)對(duì)于渠道的控制力正變得日漸式微，企業(yè)辛辛苦苦經(jīng)營(yíng)多年的銷售渠道，由于自身產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的下降或者管理不善而導(dǎo)致經(jīng)銷商倒戈的現(xiàn)象比比皆是。面對(duì)這樣的環(huán)境，聯(lián)合營(yíng)銷則可以更好地發(fā)揮自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)于聯(lián)合企業(yè)來說，渠道的重合及資源的互補(bǔ)可以更好地節(jié)約企業(yè)的營(yíng)銷成本，這也是聯(lián)合營(yíng)銷企業(yè)可以整合各方優(yōu)勢(shì)為客戶創(chuàng)造更大價(jià)值的原因所在。

    5.組織非競(jìng)爭(zhēng)性。企業(yè)是贏利性組織，對(duì)一個(gè)非成熟市場(chǎng)來說，競(jìng)爭(zhēng)既可以加速企業(yè)的成長(zhǎng)，也可以共同創(chuàng)造更大的市場(chǎng)需求，因此，如何不斷提升組織的競(jìng)爭(zhēng)能力，就成了企業(yè)生存發(fā)展的重要問題。由于市場(chǎng)的不斷成熟，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)變得愈加慘烈，而競(jìng)爭(zhēng)的本身不僅在消耗企業(yè)的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)資源，也造成了社會(huì)公共資源的浪費(fèi)。營(yíng)銷的碎片化，使消費(fèi)者越來越難以進(jìn)行購(gòu)買決策，并進(jìn)一步導(dǎo)致了市場(chǎng)的萎靡不振和競(jìng)爭(zhēng)的零和博弈。聯(lián)合營(yíng)銷企業(yè)則是建立在一種非競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)下的戰(zhàn)略聯(lián)合，組織之間以共同的使命與價(jià)值觀為合作基礎(chǔ)，以市場(chǎng)利益為組織紐帶，從而解決了企業(yè)自身的資源浪費(fèi)，大大降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。組織的重要作用之一在于合理分配企業(yè)的經(jīng)營(yíng)資源，長(zhǎng)期以來，國(guó)內(nèi)企業(yè)在營(yíng)銷上過分強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向，因而忽視了企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中相互合作與資源共享，由此導(dǎo)致企業(yè)在戰(zhàn)略上的排他性，運(yùn)營(yíng)中的單打獨(dú)斗及資源的自我封閉，既造成了自身運(yùn)營(yíng)成本的提高，也不斷加劇著組織之間的殘酷競(jìng)爭(zhēng)。盡管不是一勞永逸，但聯(lián)合營(yíng)銷有效地解決了特定的營(yíng)銷活動(dòng)過程中組織之間的資源協(xié)同與市場(chǎng)共享問題，使傳統(tǒng)的組織方式與運(yùn)營(yíng)職能發(fā)生了根本改變，使市場(chǎng)中各自獨(dú)立的競(jìng)爭(zhēng)性組織變?yōu)榉歉?jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)聯(lián)合體。

    6.顧客價(jià)值倍增性。當(dāng)今，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，城市人口正急劇膨脹，交通擁堵狀況堪憂，出行越來越難，時(shí)間成本越來越高，加之人們生活節(jié)奏的加快，這些都在迫使企業(yè)站到客戶的立場(chǎng)來思考問題，否則企業(yè)營(yíng)銷就難以奏效。針對(duì)外部環(huán)境及客戶需求的不斷變化，企業(yè)不僅要充分考慮為客戶節(jié)約物質(zhì)成本，還要充分考慮為客戶節(jié)約精神成本，因此，為客戶提供一體化解決方案就成了企業(yè)營(yíng)銷的共識(shí)。近年來，蘇寧、國(guó)美等連鎖商業(yè)異軍突起，其對(duì)于供應(yīng)商的強(qiáng)勢(shì)地位正是來源于自身貨品齊全、選擇性強(qiáng)、服務(wù)規(guī)范、環(huán)境優(yōu)美、停車方便等一站式購(gòu)物優(yōu)勢(shì)，可以在相對(duì)成本較低的前提下為客戶提供一體化購(gòu)買解決方案。實(shí)際上，支撐大型連鎖賣場(chǎng)強(qiáng)勢(shì)地位的正是一個(gè)追求成本考量的強(qiáng)大的客戶群，沒有忠誠(chéng)的、龐大的、具有旺盛購(gòu)買力的客戶群做后盾，國(guó)美、蘇寧們就不會(huì)如此強(qiáng)勢(shì)。從這一意義上說，把連鎖商業(yè)賣場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)說成“仗勢(shì)欺人”便沒有錯(cuò)，而這個(gè)“勢(shì)”既體現(xiàn)著消費(fèi)者的巨大力量，也體現(xiàn)出KA賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)模式的巨大威力。對(duì)于單個(gè)企業(yè)來說，由于自身渠道終端等局限性，往往很難及時(shí)有效地為客戶提供一體化解決方案，而聯(lián)合營(yíng)銷由于借助各自企業(yè)的渠道終端優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品組合優(yōu)勢(shì)等，可以有效地為客戶提供多種產(chǎn)品組合與選擇方案。譬如，國(guó)內(nèi)有代表性的“冠軍聯(lián)盟”，相關(guān)企業(yè)均屬家居行業(yè)或泛地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)品牌知名度較高、產(chǎn)品市場(chǎng)占有率較大的行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，聯(lián)盟成員之間以基于品牌運(yùn)作的非競(jìng)爭(zhēng)性的戰(zhàn)略聯(lián)盟來定位自己，并以此構(gòu)建組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

他們的聯(lián)合更好地優(yōu)化了營(yíng)銷效率，降低了產(chǎn)品售價(jià)，客戶不僅得到了一體化的解決方案，還大大節(jié)約了成本支出。顯然，冠軍聯(lián)盟在降低客戶物質(zhì)成本與精神成本，創(chuàng)造和倍增顧客價(jià)值的同時(shí)，也為自己開辟了新的市場(chǎng)空間。因此，在當(dāng)前激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，聯(lián)合營(yíng)銷既是企業(yè)謀求強(qiáng)強(qiáng)合作，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的一種組織創(chuàng)新，也是企業(yè)真正為客戶創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略創(chuàng)新與模式創(chuàng)新。

    市場(chǎng)趨勢(shì)、價(jià)值創(chuàng)新及挑戰(zhàn)

    聯(lián)合營(yíng)銷是企業(yè)為了增強(qiáng)其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高投資回報(bào)而進(jìn)行的戰(zhàn)略聯(lián)盟，近年來，已經(jīng)成為一些著名跨國(guó)公司營(yíng)銷模式的重要組成部分。譬如，2002年10月，世界最大的電腦芯片制造商英特爾公司宣布其與亞洲11家大型技術(shù)產(chǎn)品制造商建立聯(lián)盟關(guān)系，以保持自己在電腦芯片銷售領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)地位。盧泰宏教授認(rèn)為，聯(lián)合營(yíng)銷通常有四種模式：聯(lián)合促銷、產(chǎn)銷聯(lián)盟、品牌聯(lián)盟和價(jià)格聯(lián)盟，并認(rèn)為冠軍聯(lián)盟是一種創(chuàng)新的商業(yè)模式。

    回顧2008年北京奧運(yùn)期間，三大奧運(yùn)合作伙伴阿迪達(dá)斯、麥當(dāng)勞、可口可樂曾啟動(dòng)了“中國(guó)贏，我們贏”的聯(lián)合營(yíng)銷，在活動(dòng)的同一條廣告片中，消費(fèi)者同時(shí)看到三個(gè)品牌的LOGO并行于同一標(biāo)版中，這種創(chuàng)新的營(yíng)銷舉措引起了市場(chǎng)的極大關(guān)注。同樣，在奧運(yùn)期間，聯(lián)想與可口可樂、伊利與聯(lián)想、久久丫脖與青啤等都進(jìn)行了卓有成效的聯(lián)合營(yíng)銷活動(dòng)。2010年，通用汽車和上汽集團(tuán)雙方以聯(lián)合體獨(dú)立建館的方式參加世博會(huì)，運(yùn)用豐富的演繹手法來展示先進(jìn)的汽車技術(shù)，表現(xiàn)未來汽車生活的美好前景而成為關(guān)注熱點(diǎn)。不僅實(shí)體產(chǎn)品之間在不斷開展聯(lián)合營(yíng)銷，實(shí)體產(chǎn)品與文化產(chǎn)品之間也在進(jìn)行聯(lián)合營(yíng)銷，如英特爾與賀歲片《長(zhǎng)江七號(hào)》的聯(lián)合推廣，美特斯·邦威從《變形金剛2》中的植入廣告到電影形象相關(guān)的T恤生產(chǎn)，并由此開發(fā)出了一條新的產(chǎn)品系列——MTEE。這樣的聯(lián)合方式在很多年前幾乎是不可能的，它是近年來市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，企業(yè)營(yíng)銷不斷創(chuàng)新的結(jié)果。如果說奧運(yùn)營(yíng)銷、世博營(yíng)銷只是特例，是因?yàn)樘厥獾臓I(yíng)銷載體、共同的市場(chǎng)訴求為不同企業(yè)的聯(lián)合提供了特殊機(jī)遇，那么，由廣東的幾家行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)歐派、大自然、東鵬、雷士、萬和等組成的“冠軍聯(lián)盟”則對(duì)聯(lián)合營(yíng)銷模式進(jìn)行了積極探索，在兩年多的實(shí)踐中積累了豐富經(jīng)驗(yàn)，并向營(yíng)銷界交出了一份喜人的成績(jī)單。

    近年來，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的更加激烈，很多企業(yè)都意識(shí)到，靠自己?jiǎn)未颡?dú)斗已經(jīng)很難保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)必須積極應(yīng)對(duì)新的市場(chǎng)環(huán)境，改變自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，創(chuàng)新企業(yè)的營(yíng)銷模式。營(yíng)銷聯(lián)盟就是近幾年來不斷興起的聯(lián)合營(yíng)銷的典型方式，它是一個(gè)以產(chǎn)品組合為核心，以銷售聯(lián)合為手段的品牌聯(lián)合體，聯(lián)盟成員之間可以通過共同進(jìn)行配套加工，有效管理生產(chǎn)庫(kù)存、流通庫(kù)存，甚至聯(lián)合開展送貨安裝、售后服務(wù)等系統(tǒng)的配套工作。

    從聯(lián)合企業(yè)的市場(chǎng)創(chuàng)新來看，聯(lián)合營(yíng)銷也是一種價(jià)值創(chuàng)新。這種創(chuàng)新模式的本質(zhì)在于企業(yè)通過以產(chǎn)銷協(xié)同為基礎(chǔ)，以品牌聯(lián)合為核心，以組織聯(lián)盟為保障，以市場(chǎng)推廣、營(yíng)銷傳播、終端促銷為手段，共同創(chuàng)造新的顧客價(jià)值并為聯(lián)合企業(yè)帶來市場(chǎng)增長(zhǎng)。顯然，由一家企業(yè)及一種產(chǎn)品發(fā)展為幾家企業(yè)及幾種品牌產(chǎn)品的組合，通過各自的資源剝離與創(chuàng)新組合，相互協(xié)作，統(tǒng)一行動(dòng)，突破了各自企業(yè)的市場(chǎng)邊界，為目標(biāo)客戶及新的目標(biāo)人群提供了一體化解決方案，對(duì)于一個(gè)以泛家居行業(yè)新用戶為主要目標(biāo)人群的企業(yè)來說，這本身就拓展了一個(gè)新的目標(biāo)市場(chǎng)。僅僅從品牌效益來看，與單一企業(yè)的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)相比，聯(lián)合營(yíng)銷具有明顯的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)：一是借勢(shì)他人，強(qiáng)壯自我。企業(yè)總是各有各的優(yōu)勢(shì)，互相結(jié)為盟友，揚(yáng)他人之長(zhǎng)可以避自己之短，與強(qiáng)者為伍自然以弱變強(qiáng)，可以大大增加自己的市場(chǎng)影響力。二是多家聯(lián)合，聲勢(shì)浩大。營(yíng)銷的重要職能在于傳播與溝通，媒介廣告、終端促銷是其重要手段之一，幾大企業(yè)、多個(gè)品牌共同進(jìn)行營(yíng)銷造勢(shì)，共同開展終端促銷，其市場(chǎng)效應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過一個(gè)企業(yè)單打獨(dú)斗，有利于快速提升企業(yè)的品牌價(jià)值。

    盡管聯(lián)合營(yíng)銷企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)新與《藍(lán)海戰(zhàn)略》作者所假定的市場(chǎng)條件略有不同，但是，聯(lián)合企業(yè)的組合本身就是變競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系為非競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的一種戰(zhàn)略行動(dòng)。面對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的變化，基于企業(yè)的戰(zhàn)略需要，任何企業(yè)都有可能面臨產(chǎn)品線延伸、多元化經(jīng)營(yíng)、資本運(yùn)作、股改上市等現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)訴求，而建立在特定的契約條件與聯(lián)合門檻之上的企業(yè)聯(lián)盟，則有效地將組織之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系改變?yōu)榉歉?jìng)爭(zhēng)關(guān)系，其價(jià)值創(chuàng)造的過程也是新的市場(chǎng)不斷產(chǎn)生和擴(kuò)大的過程。

    至于企業(yè)之間的聯(lián)合形式，不僅體現(xiàn)在產(chǎn)銷一體化聯(lián)合、品牌戰(zhàn)略聯(lián)合、廣告?zhèn)鞑ヂ?lián)合、促銷推廣聯(lián)合、價(jià)格策略聯(lián)合等，甚至聯(lián)盟企業(yè)通過彼此的深度聯(lián)合也可能創(chuàng)造出一個(gè)新的品牌。當(dāng)然，如何處理好聯(lián)盟成員各自的企業(yè)品牌、產(chǎn)品品牌與新的聯(lián)盟品牌之間的關(guān)系，如何解決聯(lián)盟品牌可能帶來對(duì)企業(yè)品牌的弱化？聯(lián)合營(yíng)銷組織是建立一個(gè)理事會(huì)，設(shè)立輪值主席制度，還是共同剝離資源之后完全交由第三方托管更加科學(xué)？在經(jīng)營(yíng)中如何有效避免成員企業(yè)可能產(chǎn)生的聲譽(yù)危機(jī)從而給其他成員帶來牽累？這些都是聯(lián)合營(yíng)銷企業(yè)必將面對(duì)和需要解決的現(xiàn)實(shí)問題。

來源：價(jià)值中國(guó)作者：魯培康