國(guó)內(nèi)企業(yè)如何學(xué)習(xí)、運(yùn)用標(biāo)桿管理？文/交廣企業(yè)管理咨詢公司首席專家譚小芳 前言： 在我國(guó)，有些企業(yè)在學(xué)習(xí)、運(yùn)用標(biāo)桿管理時(shí)常常不顧自身實(shí)際，盲目攀高，只求形式，不求本質(zhì)，把標(biāo)桿管理簡(jiǎn)單地當(dāng)成一種時(shí)髦的企業(yè)運(yùn)動(dòng)，有的企業(yè)把擺脫經(jīng)營(yíng)困境寄托于某一種成功模式之上，忽視情境對(duì)最佳實(shí)踐的影響。松下幸之助曾說(shuō)：“只有努力創(chuàng)新的商店或制造公司，才會(huì)有前途。墨守成規(guī)或一味模仿他們，到最后一定失敗”。此為正解。 隨著商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到學(xué)習(xí)的重要性，尋找最佳管理標(biāo)桿，向行業(yè)典范學(xué)習(xí)是企業(yè)強(qiáng)化管理的重要手段。譚老師推出標(biāo)桿管理培訓(xùn)課程，旨在幫助經(jīng)理人掌握標(biāo)桿管理的技能、并系統(tǒng)講授了組織實(shí)施標(biāo)桿管理的過(guò)程與方法，詳細(xì)介紹了標(biāo)桿管理準(zhǔn)備，標(biāo)桿項(xiàng)目選擇、標(biāo)桿團(tuán)隊(duì)組建、標(biāo)桿伙伴選擇、標(biāo)桿數(shù)據(jù)收集，標(biāo)桿數(shù)據(jù)分析、標(biāo)桿項(xiàng)目實(shí)施及管理等方面的內(nèi)容。經(jīng)理人將從中了解到實(shí)施標(biāo)桿管理的具體知識(shí)，切實(shí)提高標(biāo)桿管理和項(xiàng)目實(shí)施能力，最終為企業(yè)建立起持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 企業(yè)標(biāo)桿管理，70年代末由施樂(lè)公司首創(chuàng)，后經(jīng)美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。企業(yè)標(biāo)桿管理是現(xiàn)代西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)管理活動(dòng)中支持企業(yè)不斷改進(jìn)和獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最重要的管理方式之一。標(biāo)桿管理的基本環(huán)節(jié)是以最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)或那些行業(yè)中領(lǐng)先和最有名望的企業(yè)在產(chǎn)品、服務(wù)或流程方面的績(jī)效及實(shí)踐措施為基準(zhǔn)，樹(shù)立學(xué)習(xí)和追趕的目標(biāo)，通過(guò)資料收集、比較分析、跟蹤學(xué)習(xí)、重新設(shè)計(jì)并付諸實(shí)施等一系列規(guī)范化的程序。 企業(yè)將本企業(yè)的實(shí)際狀況與這些基準(zhǔn)進(jìn)行定量化評(píng)價(jià)和比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)達(dá)到優(yōu)秀績(jī)效水平的原因，并在此基礎(chǔ)上選取改進(jìn)本企業(yè)績(jī)效的最佳策略，爭(zhēng)取趕上和超過(guò)對(duì)手，成為強(qiáng)中之強(qiáng)。譚小芳老師（預(yù)定標(biāo)桿管理培訓(xùn)，請(qǐng)聯(lián)系13938256450）認(rèn)為，標(biāo)桿管理方法蘊(yùn)含科學(xué)管理規(guī)律的深刻內(nèi)涵，較好地體現(xiàn)了現(xiàn)代知識(shí)管理中追求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的本質(zhì)特性，因此具有巨大的實(shí)效性和廣泛的適用性。 著名企管專家譚小芳老師（官網(wǎng)www.tanxiaofang.com）了解到，如今，標(biāo)桿管理已經(jīng)在庫(kù)存管理、質(zhì)量管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、成本管理、人力資源管理、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、企業(yè)戰(zhàn)略、研究所管理、教育部門(mén)管理等各個(gè)方面得到廣泛的應(yīng)用，并不斷拓寬新的應(yīng)用領(lǐng)域。據(jù)美國(guó)1997年的一項(xiàng)研究表明，1996年世界500強(qiáng)企業(yè)中有近90％的企業(yè)在日常管理活動(dòng)中應(yīng)用了標(biāo)桿管理，其中包括AT＆T，Kodak，F(xiàn)ord，IBM，Xerox等。 企業(yè)面臨很大競(jìng)爭(zhēng)壓力，我們?cè)谡w實(shí)力上可能不如對(duì)手，但我們能否創(chuàng)造更多的業(yè)務(wù)模塊優(yōu)勢(shì)？或使原有模塊優(yōu)勢(shì)加大領(lǐng)先差距？如何在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中產(chǎn)生自我助推力？企業(yè)除研究自己的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)模塊，獲取經(jīng)驗(yàn)、尋找并縮小差距外，還需要進(jìn)行自身的標(biāo)桿突破。譚小芳老師建議：企業(yè)需要通過(guò)標(biāo)桿管理來(lái)整合、共享公司各種資源，使有效的管理模式內(nèi)部推廣化、擴(kuò)大化，全面激發(fā)人員潛能，以提升企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。 為什么選擇標(biāo)桿管理？“桿”是參照物，“標(biāo)”是達(dá)到或超越參照物的標(biāo)準(zhǔn)，“標(biāo)桿”是一個(gè)值得模仿的榜樣，可以是人、模式、方法、流程、或是某一個(gè)具體標(biāo)準(zhǔn)。“標(biāo)桿管理”就是通過(guò)模仿和創(chuàng)新來(lái)達(dá)到或超越標(biāo)桿水平的方法和途徑。簡(jiǎn)單的講，就是如何有效運(yùn)用“拿來(lái)主義”。“標(biāo)桿管理”是站在全行業(yè)、甚至更廣闊的全球視野上尋找基準(zhǔn)的方法論，同時(shí)它也是企業(yè)管理活動(dòng)中支持企業(yè)不斷改進(jìn)和獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最重要的管理方式之一，其核心驅(qū)動(dòng)力在于不斷完善和持續(xù)性改進(jìn)。 率先模仿就是創(chuàng)新，對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言要在短短的幾十年內(nèi)走完西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)數(shù)百年的歷程，除了創(chuàng)新與加速發(fā)展外，縮小差距的主要途徑之一就是標(biāo)桿學(xué)習(xí)（bench marking），由于中國(guó)企業(yè)的市場(chǎng)化歷史積淀太少，迫切需要借鑒學(xué)習(xí)世界級(jí)企業(yè)的最優(yōu)管理實(shí)踐，國(guó)內(nèi)權(quán)威的標(biāo)桿管理研究專家譚小芳老師表示——目前，國(guó)內(nèi)的標(biāo)桿管理還僅僅停留在“同業(yè)對(duì)標(biāo)”的初級(jí)階段，還沒(méi)有上升成為可以融入全方位企業(yè)管理的工具。 縱觀世界500強(qiáng)，他們都或多或少的運(yùn)用標(biāo)桿管理作為日常管理工具，美國(guó)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)得主則無(wú)一例外的將標(biāo)桿管理融入到企業(yè)管理的方方面面。令國(guó)人引以自豪的“海爾”也是運(yùn)用了標(biāo)桿管理的部分原理才成功的開(kāi)創(chuàng)了OEC、SBU等管理模式。在實(shí)踐中，企業(yè)要從觀念上消除標(biāo)桿管理只是一種時(shí)髦的管理工具、對(duì)標(biāo)工作只是一項(xiàng)階段性任務(wù)的錯(cuò)誤想法，進(jìn)而消除管理者為對(duì)標(biāo)而對(duì)標(biāo)的工作態(tài)度，并區(qū)別認(rèn)識(shí)僅研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的片面的競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)標(biāo)、宏觀的戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)、和片面的同業(yè)對(duì)標(biāo)思想。譚小芳老師認(rèn)為，具體的標(biāo)桿管理培訓(xùn)收益如下： 1、通過(guò)標(biāo)桿思維的再造，從模仿到創(chuàng)新的方法入手，注重企業(yè)全面整合改善，多方面資源的整合運(yùn)用，參訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)、管理者甚至普通員工可以變成具有敏銳洞察力、標(biāo)桿思維能力的工作中的思想者、變革者、創(chuàng)新者。 2、通過(guò)學(xué)習(xí)標(biāo)桿管理操作案例，掌握掀起企業(yè)內(nèi)部對(duì)標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)熱潮的文化管理工具，以哲學(xué)的方法論來(lái)挖掘企業(yè)的未開(kāi)發(fā)潛能。將標(biāo)桿管理深化到專項(xiàng)標(biāo)桿管理、基層文化建設(shè)、直至全員崗位對(duì)標(biāo)、崗位創(chuàng)標(biāo)之中。 3、當(dāng)場(chǎng)組織指導(dǎo)管理工作的創(chuàng)標(biāo)改善計(jì)劃。以確保學(xué)員對(duì)理論轉(zhuǎn)化為實(shí)踐的方法能夠全面理解、重點(diǎn)運(yùn)用，對(duì)任何管理改善工作可以掌握指導(dǎo)操作能力，并對(duì)企業(yè)精細(xì)化運(yùn)動(dòng)之中的全員創(chuàng)標(biāo)思想得到充分的認(rèn)識(shí)，為企業(yè)全面能力塑造創(chuàng)造了條件。 有道是：尺有所短，寸有所長(zhǎng)。沒(méi)有一家企業(yè)在每一個(gè)方面都是最好的，再好的企業(yè)也有不足之處，再差的企業(yè)也有可取之處。因此，標(biāo)桿學(xué)習(xí)所選擇的對(duì)象不是唯一的，而應(yīng)該是一種綜合優(yōu)化和內(nèi)化。企業(yè)為了削減運(yùn)營(yíng)成本、縮短流通時(shí)間、增加產(chǎn)品穩(wěn)定性、降低庫(kù)存或提高客戶滿意度，必須有針對(duì)性地確認(rèn)與鑒別那些出類拔萃、可為企業(yè)直接采用或經(jīng)過(guò)必要的改造能為企業(yè)采用的產(chǎn)品、服務(wù)、流程以及系統(tǒng)化的思維方式。 美國(guó)雅芳公司在1990年實(shí)施內(nèi)部標(biāo)桿管理。雅芳公司按地區(qū)在全美建立了五個(gè)客戶服務(wù)中心，但每個(gè)中心都有一套自己的服務(wù)方式。這種各自為政的方式造成了企業(yè)運(yùn)作的低效率，因此建立一套統(tǒng)一的服務(wù)體系勢(shì)在必行。由于五大中心的實(shí)際情形總是不斷變化的，因此很難一下子判斷出哪個(gè)地區(qū)的行為是最優(yōu)的，這樣雅芳的管理者就著手建立一個(gè)邏輯上的“稻草人”模型，用以反映一系列服務(wù)的最佳行為方式，同時(shí)設(shè)計(jì)出一系列的衡量“最優(yōu)”行為標(biāo)準(zhǔn)。 其實(shí)這種“稻草人”是對(duì)各個(gè)地區(qū)最優(yōu)行為的總結(jié)，它超越了單個(gè)區(qū)域的局限性，使每一個(gè)地區(qū)都有一個(gè)開(kāi)放的發(fā)展機(jī)會(huì)，沒(méi)有一個(gè)地區(qū)會(huì)被忽視，也沒(méi)有一個(gè)地區(qū)凌駕于其他地區(qū)之上。通過(guò)推行標(biāo)桿管理，雅芳的業(yè)績(jī)得到了很大的提高。按照選取基準(zhǔn)對(duì)象的不同，譚小芳老師把標(biāo)桿管理分為兩類：外部標(biāo)桿管理和內(nèi)部標(biāo)桿管理： 一、外部標(biāo)桿管理 外部標(biāo)桿管理就是以其他的企業(yè)作為標(biāo)桿單位而進(jìn)行的標(biāo)桿管理。它是為了通過(guò)不斷的學(xué)習(xí)，不斷的獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，培育自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于有利的地位。比如，中國(guó)海洋石油總公司（簡(jiǎn)稱中海油），為了進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，選擇了挪威國(guó)家石油公司作為基準(zhǔn)，進(jìn)行了標(biāo)桿管理。這是我國(guó)企業(yè)第一次選取國(guó)外的大公司全方位的進(jìn)行標(biāo)桿管理。 挪威國(guó)家石油公司成立于1972年，在世界石油公司中排名第14位，而中海油排名50位左右。挪威國(guó)家石油公司在發(fā)展歷史上跟中海油有很多相似之處，而中海油跟它的差距又很大，有一定的可比性。這也是中海油選取挪威國(guó)家石油公司作為基準(zhǔn)對(duì)象的原因之一。通過(guò)標(biāo)桿管理中海油的管理水平和核心競(jìng)爭(zhēng)力有了較大的提高。外部標(biāo)桿管理為企業(yè)提高戰(zhàn)略管理水平和核心競(jìng)爭(zhēng)力提供了一個(gè)很好的途徑。 二、內(nèi)部標(biāo)桿管理 參照標(biāo)桿管理的基本思想，把標(biāo)桿管理應(yīng)用到企業(yè)內(nèi)部的日常管理中，就是所謂的內(nèi)部標(biāo)桿管理。內(nèi)部標(biāo)桿管理以企業(yè)內(nèi)部操作為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理。辨識(shí)企業(yè)內(nèi)部最佳職能或流程及其實(shí)踐，然后推廣到組織的其他部門(mén)，不失為企業(yè)績(jī)效提高最便捷的方法之一。美國(guó)雅芳公司在1990年實(shí)施內(nèi)部標(biāo)桿管理。雅芳公司按地區(qū)在全美建立了5個(gè)客戶服務(wù)中心。但每個(gè)中心都有一套自己的服務(wù)方式，這種各自為政的方式造成了企業(yè)運(yùn)作的低效率。 因此建立一套統(tǒng)一的服務(wù)體系勢(shì)在必行。由于五大中心的實(shí)際情形不同，因此很難判斷出哪個(gè)地區(qū)的行為是最優(yōu)的，這樣雅芳的管理者便建立了一個(gè)邏輯上的“稻草人”模型，這個(gè)“稻草人”是對(duì)各個(gè)地區(qū)最優(yōu)行為的總結(jié)。雅芳公司把“稻草人”模型作為推行內(nèi)部標(biāo)桿管理的基準(zhǔn)對(duì)象。通過(guò)推行標(biāo)桿管理，雅芳的業(yè)績(jī)得到了很大的提高。內(nèi)部標(biāo)桿管理為企業(yè)提高自身的管理水平和整合企業(yè)的基礎(chǔ)管理提供了一個(gè)模式。 譚老師表示，借鑒國(guó)外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合我國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況，企業(yè)在實(shí)施內(nèi)部標(biāo)桿管理的過(guò)程中，要作到以下三點(diǎn)：第一，要把它作為一把手工程來(lái)抓，以引起各單位的足夠重視；第二，企業(yè)在實(shí)施內(nèi)部標(biāo)桿管理的時(shí)候，可以參照雅芳的做法，召集各單位的領(lǐng)導(dǎo)共同商討，把每個(gè)單位做的好的東西提煉出來(lái)，最后形成一個(gè)虛擬的標(biāo)桿單位，它是各單位最佳行為模式的集合體。這樣，在推行標(biāo)桿管理的過(guò)程中，部門(mén)之間就可以取長(zhǎng)補(bǔ)短、互相學(xué)習(xí)，從而保證標(biāo)桿管理的成功推行。第三，大型企業(yè)的標(biāo)桿管理活動(dòng)分為三個(gè)層次進(jìn)行：子公司之間、子公司的部門(mén)車間之和車間的班組之間。 總之，企業(yè)要生存，要獲得競(jìng)爭(zhēng)能力，就要全面實(shí)施標(biāo)桿管理。標(biāo)桿管理是組織和文化變革的種子。標(biāo)桿管理的總體目標(biāo)是幫助企業(yè)獲得世界一流的競(jìng)爭(zhēng)能力。隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷發(fā)展和完善，標(biāo)桿管理必將在我國(guó)企業(yè)廣泛展開(kāi)，并成為企業(yè)管理活動(dòng)的日常工作。