后繼領導人才與企業(yè)持續(xù)性發(fā)展文/交廣企業(yè)管理咨詢公司首席專家譚小芳 前言： 有效的企業(yè)接班人計劃，不僅需要確認哪些人適合哪些職位，而且還需要不斷地識別和準備新的關鍵人才，讓他們在未來的職位上獲得成功。每個高層管理人員的管理生涯都是有限的，公司必須在關鍵領導崗位在任者管理生涯結束之前的相當一段時間，進行企業(yè)接班人計劃的工作，連續(xù)地準備后繼領導人才，這樣公司才能真正實現(xiàn)持續(xù)性地發(fā)展。 企業(yè)接班人計劃（successionplanning），又稱管理繼承人計劃，是指公司確定和持續(xù)追蹤關鍵崗位的高潛能人才，并對這些高潛能人才進行開發(fā)的過程。據(jù)了解，國內(nèi)企業(yè)來說，青島啤酒、上海均瑤、創(chuàng)維集團、物美集團、國美電器……已經(jīng)有太多中國企業(yè)經(jīng)歷過CEO突然空缺的陣痛。 著名企管專家譚小芳老師表示，高潛能人才是指那些公司相信他們具有勝任高層管理位置潛力的人。企業(yè)接班人計劃就是通過內(nèi)部提升的方式來系統(tǒng)有效地獲取組織人力資源，它對公司的持續(xù)發(fā)展有至關重要的意義。譚小芳老師（預定企業(yè)接班人計劃培訓，請聯(lián)系13938256450）認為，CEO的繼任對于一個公司來說可能顯得尤為重要，國際上比較成熟的企業(yè)在確定CEO接班人時，都有其非常規(guī)范的操作流程： 1、由董事會負責對企業(yè)下一任CEO進行任命。由于產(chǎn)權明晰化，因而能夠真正從企業(yè)長遠利益去考慮企業(yè)接班人問題，因此董事會將對下一任CEO的任命擁有決定權。其一般做法是在董事會里成立一個小組，成員不宜超過5人，其職責是評價企業(yè)高層管理班子及其領導開發(fā)工作。將現(xiàn)任CEO吸收入這一小組是十分必要的，但要保證他始終處于董事會監(jiān)督之下。 2、董事會要制定CEO職位選擇的詳細標準。董事會要做出企業(yè)今后5～10年內(nèi)需要人才的選擇，就要制定3～5個特定的標準，這些標準將勾勒出下一任CEO的特征。例如，在一個重組特征明顯的行業(yè)里(如電信)，是否具有超凡的談判技藝的CEO相當關鍵。 3、董事會對候選人進行選擇并做出決定。董事會要開列一個候選人名單，不僅包括內(nèi)部候選人，還要有外部候選者，然后做出正確的決定。董事會可以通過對比、親自與候選人見面等方式，獲得最佳人選。 4、董事會對候選人進行面談。選擇適當?shù)腃EO時，董事會至少要與候選人進行4個小時左右的交流，以做出較佳的決定。有時董事會不得不利用整個周末來考察候選人，一個一個地面談，然后集體做出抉擇。 5、實行公開、公平競爭，確保選到最佳人選。比較成熟的企業(yè)的繼任CEO是在上任前數(shù)月前才做出選擇的，而且不將任何人排除在圈外，對所有的候選者實行公正、公開的競爭，就極可能找到最佳的候選人。 6、對候選人進行全方位的評估,讓其提供具有深度的、獨立的評估。運用數(shù)據(jù)對候選人進行全方位評估，并在交流與探討之中幫助董事會和現(xiàn)任CEO真正了解候選人，從而吸納聰慧的人才加入。 7、不斷充實企業(yè)的人才庫。董事會要不斷充實企業(yè)的人才庫，選擇一位合適的CEO僅僅是其中的一小部分。CEO的交接應在幾年前便開始籌劃，以保持企業(yè)人才庫的持續(xù)性。大多數(shù)成功的企業(yè)總是不斷地補充自己的基因庫，一是通過提升本企業(yè)管理人員，二是從企業(yè)外部聘任管理者。此外，董事會和現(xiàn)任CEO要保持連貫性的工作，確定企業(yè)的領導層。 著名企管專家譚小芳老師了解到，GE公司和IBM公司一直是接班人計劃的樣板。請看下面的案例——IBM接班人計劃被通俗地稱為“長板凳計劃”。要求現(xiàn)有管理者必須確定自己的崗位在未來1—2內(nèi)由誰來接任，在3—5年又由誰來接任。IBM能夠保證每個重要的管理崗位都有2個以上的替補人員。“長板凳計劃”是一個完善的系統(tǒng)，包括一個標準、兩個序列、三種方式和評委審定。一個標準即領導力模型，包括4個方面11項優(yōu)秀素質。兩個序列即行動和專業(yè)兩個序列。三種方式即案例培訓、實踐磨練和發(fā)掘“明日之星”。評委審定是接班人計劃的最后一關，評審委員會由技術、市場、銷售等方面的高層經(jīng)理共同組成?！懊魅罩恰敝挥性诖疝q完成，成績通過后才有資格做正式的高級專業(yè)人員或高級經(jīng)理人。 每年，“長板凳計劃”要在IBM全球5000多名管理人員中挑選近300人作為重點培養(yǎng)對象。這300人的培養(yǎng)通常要經(jīng)歷四個階段:第一階段是訓練各種的職業(yè)技能，培養(yǎng)專業(yè)能力；第二階段采用橫向輪調的方式，讓培養(yǎng)對象在不同的工作崗位上獲得不同的經(jīng)驗；第三階段是實施強業(yè)績導向的考核，使個人能力得到充分釋放；第四個階段就是要求領導者將個人的成功擴大到團隊?！伴L板凳計劃”的精髓是開放性思維。培養(yǎng)接班人不能把寶押在某一個人身上，而須面向整個團隊，但凡具備條件的人都要讓他有機會站到接班人的位置上來。 GE是1896年道瓊斯成分股中惟一一家生存下來的公司。它的經(jīng)久不衰與其爐火純青的領導人培養(yǎng)藝術有密不可分的聯(lián)系。吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中寫道:“100多年來，GE公司最擅長的本領似乎就在于，它總能在合適的時候選擇合適的人?！睋?jù)統(tǒng)計，歷史上GE已經(jīng)為世界500強培養(yǎng)了出了170多位CEO，成為一個培養(yǎng)領導人的搖籃。 GE在100多年的歷史里共經(jīng)歷了七任主要領導，其中最著名的杰克·韋爾奇后來在描述他選擇繼任者的工作時，認為這不僅是他職業(yè)生涯中最為重要的一件事，而且是他面臨過的最困難也是最痛苦的選擇?！罢麄€過程幾乎使我發(fā)瘋，給我?guī)砹藷o數(shù)個難以成眠的夜晚”。從1994年春天挑選繼任者的工作開始，他總共列出了23名候選人；4年后，原來的23位縮減為8位；而在經(jīng)過進一步的挑選后，確定了最后的3位；這3位候選人通過競爭，最終杰夫·伊梅爾特勝出，成為GE新的領導人。 “如果我下周乘坐飛機失事，第二天一早就會有人接替我的位置?！睂殱嵐镜那叭蜟EO雷富禮曾如此對媒體表達。盡管病痛、災難、刑罰這些情況發(fā)生的頻率遠比人們想象中高，但并非所有CEO都能像雷富禮一樣如此坦然地談論此類話題。正是因為如此，2009年寶潔公司的前任CEO雷富禮與繼任CEO麥睿博之間順利周密的交接計劃，被認為是一個接班人計劃的成功典范。 但是，也有一些CEO對接班人計劃持天然的排斥心理，不愿意交權或者想象非正常事件的發(fā)生。比如，甲骨文創(chuàng)始人及CEO拉里·埃里森于2005年表示，如果他“明天突然死亡”，那么公司總裁薩弗拉·卡茲將成為CEO。不過，盡管去年甲骨文聘請了具有CEO經(jīng)驗的馬克·赫德為公司聯(lián)席總裁，而埃里森也沒有即將退休的跡象。而在過去幾年中，多名傳聞中的繼任人選從甲骨文離職。 最近一段時間，一些著名公司的CEO在接班人計劃上出現(xiàn)了麻煩。先是蘋果公司的喬布斯被要求公布繼任者計劃。今年2月份，在中央工人養(yǎng)老基金資助下，部分蘋果股東發(fā)表了一份提議，要求蘋果董事會披露書面版本的“接班人計劃策略”，“提供確認CEO候選人的報告以及評估每個候選人的標準”。根據(jù)該策略，蘋果董事會需要制定出一份緊急接班人計劃，每年審查其接班人計劃并且“確認及培養(yǎng)內(nèi)部候選人”。但是蘋果方面拒絕了這些提議，認為公開透露這些潛在繼任者的消息，將給競爭對手高價“挖角”提供便利，這并不符合股東的最大利益。 近年來還有其他一些報告也顯示，許多大企業(yè)并沒有考慮好當CEO退休、辭職或因意外而突然離職時的對策。麥肯錫的一項全球調查表明，雖然84%的董事認為，CEO繼任計劃越來越重要，但事實上僅有半數(shù)的董事會確實擁有繼任計劃。而來自中國企業(yè)的數(shù)據(jù)則更讓人不能樂觀。調查顯示，中國90%以上的企業(yè)沒有明確的接班人計劃，缺乏科學的接班人培養(yǎng)機制。根據(jù)調查顯示，中國目前民營企業(yè)500強的當家人平均年齡為46歲。按照中國人60歲退休的慣例，未來10到15年，中國的家族企業(yè)將迎來一個交接班的高峰。另外一個數(shù)據(jù)在更多普遍的意義上顯示了這一問題——未來5至10年，我國將有300萬家民營企業(yè)面臨接班換代的問題。 下面我們來看看國內(nèi)的案例——聯(lián)想集團在培養(yǎng)接班人方面的成功首先得益于柳傳志的理念。柳傳志一直把培養(yǎng)接班人作為企業(yè)領導者最重要的使命。他采取“分槽喂馬”的“雙保險”方式，先是培養(yǎng)了楊元慶和郭為兩個接班人，在將聯(lián)想一拆為二，分別交給楊元慶和郭為之后，柳傳志又陸續(xù)物色到了聯(lián)想投資總裁朱立南、融科智地總裁陳國棟、弘毅投資總裁趙令歡等年輕人來各自負責一塊相對獨立的業(yè)務，五大少帥各顯其能，已然形成了聯(lián)想系強大的接班人體系。在五大少帥中，趙令歡是典型的海歸派，同時也是惟一一個不是從聯(lián)想內(nèi)部提拔培養(yǎng)出來的后備力量。 方太集團的創(chuàng)始人茅理翔和兒子茅忠群的權力交接是業(yè)內(nèi)比較成功的一個案例。茅理翔的接班理論是“帶三年、幫三年、看三年”，早在交班前的七八年，他就開始對兒子進行培訓和教育，使其盡早獨當一面。此外，紅豆在繼承問題上也做得比較成功。紅豆的創(chuàng)始人周耀庭很早就在為企業(yè)物色接班人，他采用競爭上崗的模式去激勵自己的兒子。周耀庭曾多次毫不避諱地講:“如果有人比我的兒子更強，我就會讓他管理企業(yè)?！边@句話無時無刻不在激勵著周海江的斗志，他辭去大學教師的工作，從一名普通的工人做起，逐漸成長為紅豆集團的當家人，并最終成為首位登上《福布斯》(亞洲版和歐洲版)封面的內(nèi)地企業(yè)家。 一些國有企業(yè)的企業(yè)家在培養(yǎng)方面也有自己獨特的辦法。東藥集團前董事長陳剛在接受《中國企業(yè)報》記者采訪時表示，他培養(yǎng)接班人的方式是讓那些后備力量當他的秘書，這樣能夠以“貼身”的方式學習到他為人處事的“真?zhèn)鳌?。這位曾經(jīng)因為在國企脫困方面做出成績而不止一次受到過總理接見的企業(yè)家認為:“事業(yè)的一半是接班人?！? 在著名企管專家譚小芳老師的企業(yè)后備CEO管理的講座上，有不少學員問道這樣的問題——企業(yè)接班人計劃到底如何具體操作呢？我認為，解決企業(yè)頂級人才問題，首先是企業(yè)領導人要高度重視；其次是要建立卓越企業(yè)領導人后備隊。有遠見的企業(yè)，應該通過高素質測評等方法選拔出一批高潛力的中高級管理人員后備隊，并為每一個成員設計發(fā)展規(guī)劃。比如，我們舉例子來說，有的人做中層很好，但他缺乏戰(zhàn)略思維，如果硬提拔到高層，他可能很累。因此，借助科學的方法和工具發(fā)現(xiàn)有潛力者，可以避免浪費寶貴的資源。 譚老師建議企業(yè)采用的培養(yǎng)后備軍的方法，包括基本的培訓、請教練輔導、輪崗實踐、行動學習(通過解決問題來學習)、特殊崗位任職(如海外任職等)等形式。在實施過程中，定期對后備隊成員進行跟蹤評估，隨時調整發(fā)展規(guī)劃和培養(yǎng)方式，以最有效的培養(yǎng)這些未來中國企業(yè)的領導人！ 譚小芳老師為后備CEO開發(fā)、開設了經(jīng)營意識培養(yǎng)的系列課程，包括《企業(yè)治理與戰(zhàn)略》、《企業(yè)利潤的來源：認識營銷與客戶》、《企業(yè)CEO領導力培訓》等經(jīng)典課程，保證來自不同事業(yè)系統(tǒng)的后備CEO形成對戰(zhàn)略、經(jīng)營、利潤、成本、營銷、客戶、風險等企業(yè)經(jīng)營要素的認知，能站在經(jīng)營者的角度去思考自己的工作。