家庭裝飾連鎖公司如何培養(yǎng)高潛力人才？文/交廣企業(yè)管理咨詢公司首席專家譚小芳 前言： 我有一個(gè)學(xué)員，是某知名家庭裝飾連鎖公司的掌門人，決定在今后幾年內(nèi)每?jī)商扉_一家新店，以確保龍頭老大的地位。這就意味它每 48 小時(shí)就需要聘用 100 多位員工來滿足開新店的需求。對(duì)于國(guó)內(nèi)的不少家庭裝飾連鎖公司來說，如果通過連鎖店的數(shù)量來保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就意味要決定需要什么樣的關(guān)鍵人才。某家公司發(fā)現(xiàn)，店經(jīng)理是至關(guān)重要的人才，因?yàn)橐患疫B鎖店成功與否，很大程度上取決于店經(jīng)理的管理能力。 事實(shí)上，通過長(zhǎng)時(shí)間對(duì)各個(gè)連鎖店的考核，公司的人力資源部發(fā)現(xiàn)，一個(gè)出色的店經(jīng)理與一個(gè)業(yè)績(jī)較差的店經(jīng)理，所創(chuàng)造的年利潤(rùn)額平均相差 700 萬元人民幣。即便是將一個(gè)業(yè)績(jī)普通的店經(jīng)理與一個(gè)出色的店經(jīng)理相比，所創(chuàng)造的年利潤(rùn)額也有 300 萬元人民幣的差距。當(dāng)把這一差距乘以連鎖店的數(shù)量（1，500 家連鎖店）時(shí)，這個(gè)數(shù)額所代表的潛在股東價(jià)值的增加（或減少）量，足以讓董事會(huì)要求管理層和人力資源部力于識(shí)別高潛力人才，以培養(yǎng)出色的店經(jīng)理。 大多數(shù)家庭裝飾公司希望在員工事業(yè)的初期識(shí)別出有潛質(zhì)擔(dān)當(dāng)重要職位的人才。這些有潛質(zhì)提升兩個(gè)或以上級(jí)別的員工被認(rèn)定為“高潛質(zhì)”。公司也會(huì)投入更多資源，以發(fā)展這些高潛質(zhì)人才。可是，根據(jù)商業(yè)研究公司 Conference Board 的數(shù)據(jù)，67% 的公司以不同的方法甄選出有高潛質(zhì)的員工，其中只有 15% 的公司滿意它們的甄選方法。多數(shù)用來評(píng)估潛質(zhì)的指標(biāo)都不夠準(zhǔn)確，有些甚至比光靠運(yùn)氣來判斷還要差。 美國(guó)創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)力研究中心（CCL）的全球性研究也表明，這是企業(yè)在培養(yǎng)高潛質(zhì)人才成為下一代領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)所得到的最大教訓(xùn)之一。對(duì)于很多在中國(guó)的企業(yè)來說，確保高潛質(zhì)人才在準(zhǔn)備好擔(dān)任重要管理職位之前有足夠的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，仍然是個(gè)很大的挑戰(zhàn)。在中國(guó)這樣的商業(yè)環(huán)境中，出色的員工通常 12~18 個(gè)月就有一次晉升機(jī)會(huì)。企業(yè)意識(shí)到，很多人才在跨入中高層管理隊(duì)伍之前，都沒有獲得足夠的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)─而這些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)對(duì)于培養(yǎng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略思維和管理復(fù)雜變革方面的能力至關(guān)重要。 何謂“高潛力人才”？無論是對(duì)想要選拔人才的領(lǐng)導(dǎo)者，還是對(duì)想成為領(lǐng)導(dǎo)者的年輕精英，這都是非常重要的問題。中國(guó)傳統(tǒng)文化的“德才兼?zhèn)洹笨此坪苡械览恚诂F(xiàn)代社會(huì)中，不僅“德”很難衡量，而且“才”也是因崗位而異，變得很難衡量了。那么，有沒有一些通行的辦法，來衡量一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力潛力，從而判別他（她）是否屬于高潛力人才呢？ 首先，我們來談?wù)劇案邼摿θ瞬拧钡亩x。不同企業(yè)的定義或有不同，有些甚至沒有正式區(qū)分高潛力人才和普通員工，但我們的研究顯示，企業(yè)往往采用以下標(biāo)準(zhǔn)選出最優(yōu)秀的3%～5%的人才：高潛力人才在各種場(chǎng)合和環(huán)境中的表現(xiàn)，總是顯著地優(yōu)于同事。在取得優(yōu)異表現(xiàn)的同時(shí)，他們的行為也堪稱典范，體現(xiàn)了公司文化和價(jià)值觀。此外，他們顯示出在公司職業(yè)道路上成長(zhǎng)、發(fā)展并取得成功的卓越能力——且比他們的同事成長(zhǎng)得更快、更強(qiáng)。這些人才，往往被用人單位稱之為“明日之星”！ 員工資質(zhì)各不相同，有些人的能力就是比別人強(qiáng)，相信誰(shuí)都不會(huì)對(duì)此有異議。大家有分歧的是該不該給高潛力人才特殊待遇。反對(duì)者認(rèn)為，人各有特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，因此大家應(yīng)享有平等的發(fā)展機(jī)會(huì)，在少數(shù)人身上投入過多精力和資源或會(huì)導(dǎo)致公司忽視大多數(shù)人的潛在貢獻(xiàn)。但無論如何，絕大多數(shù)公司還是會(huì)有意識(shí)地甄選高潛力人才。著名企管專家譚小芳老師認(rèn)為，特別是在資源有限的情況下，企業(yè)的確會(huì)在它們認(rèn)為有能力引領(lǐng)公司邁向未來的人才身上投入更多關(guān)注與精力。 在現(xiàn)今經(jīng)濟(jì)不景氣、資源有限的情況下，企業(yè)無疑會(huì)在它們認(rèn)為有能力引領(lǐng)公司的人才身上投注更多的精力，所以，這項(xiàng)工作的重要性在當(dāng)下有增無減。而擺在管理者面前的挑戰(zhàn)是，高潛力人才的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該如何衡量？譚小芳老師（預(yù)定高潛力人才管理培訓(xùn)，請(qǐng)聯(lián)系13938256450）認(rèn)為，每家企業(yè)對(duì)高潛力人才的定義不同，但這個(gè)群體普遍具有四大特征： 首先是戰(zhàn)略眼光。通常，有這種眼光的人能將組織利益放在部門或個(gè)人利益之前，他樂于傾聽別人的觀點(diǎn)，并與同事友好協(xié)作。第二大特征是好奇心。在組織或戰(zhàn)略發(fā)生變化的時(shí)候，他們能較快地?fù)肀孪敕ê托滤悸罚敢馔度刖图で閷W(xué)習(xí)新的知識(shí)。這類人不會(huì)懼怕變化，心胸比較開放。 第三個(gè)特征是同理心，又稱換位思考，這是指員工能站在同事或領(lǐng)導(dǎo)者的角度感受別人的想法，獲得相同的體驗(yàn)。這是所有素質(zhì)中最難培養(yǎng)，也是最重要的東西。它決定了一個(gè)人具有多大的柔軟性，是否能真正欣賞或采納別人的觀點(diǎn)。具備這種素質(zhì)的人才，能夠在任何一種新的文化或工作挑戰(zhàn)下全身心地投入。最后一個(gè)特征則是成熟度，過去經(jīng)歷的考驗(yàn)和磨難能讓人迅速成熟起來，人生沉淀的越多，在面臨新問題時(shí)便越能從容地發(fā)揮。 第四個(gè)是情商。“情商”一詞的概念提出者丹尼爾·戈?duì)柭凇豆鹕虡I(yè)評(píng)論》上發(fā)表的《是什么造就了領(lǐng)導(dǎo)者》，就研究了專業(yè)技能、智商和情商對(duì)一個(gè)人出色業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)率，發(fā)現(xiàn)情商的貢獻(xiàn)至少是其他因素的兩倍。而且，在公司中職位越高，情商的作用就越重要。在身居高位的領(lǐng)導(dǎo)者中，佼佼者和平庸者的業(yè)績(jī)差異90％源于情商因素。 按照情商的五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，“高潛力人才”往往有自知之明，對(duì)人對(duì)己都比較誠(chéng)實(shí)，并抱有務(wù)實(shí)不苛求的態(tài)度。他們善于控制自己情緒，常常會(huì)自我反省，深思熟慮，不斷成長(zhǎng)。他們追求成就感，對(duì)工作充滿激情，樂于學(xué)習(xí)并富有上進(jìn)心。他們具有同理心，善于和別人交流，并能夠培養(yǎng)人才，凝聚團(tuán)隊(duì)。他們善于社交，能幫助人們管理團(tuán)隊(duì)，調(diào)動(dòng)人脈資源。 譚小芳老師認(rèn)為，盡管這些特征看起來平淡無奇，但根據(jù)筆者的研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)管理團(tuán)隊(duì)在培養(yǎng)下一代接班人時(shí)都會(huì)陷入一些誤區(qū)。一個(gè)明顯的例子是，那些管理者眼中的高潛力人才在組織內(nèi)部變動(dòng)崗位后，近40%都無法勝任。其中，管理者最常見的一個(gè)錯(cuò)誤就是將員工當(dāng)下的高績(jī)效等同于日后的高潛力。職場(chǎng)“黑馬”如何成為高潛力人才？ 我們先看這么一個(gè)故事——菲爾·諾蘭從某爾產(chǎn)品線的總經(jīng)理成長(zhǎng)為公司高管，便很大程度上得益于他所具備的“楷?！碧刭|(zhì)。菲爾所在的公司是洗衣類產(chǎn)品的市場(chǎng)領(lǐng)軍者，他受命主管公司的核心產(chǎn)品——液體洗滌劑。這款產(chǎn)品麻煩不小，銷量連年走低。在菲爾之前，已有兩任過去表現(xiàn)搶眼的市場(chǎng)經(jīng)理受命重振產(chǎn)品銷量。他們都采取降價(jià)策略，結(jié)果毫無起色?，F(xiàn)在輪到菲爾來一展身手了。不過，菲爾只有產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，缺乏市場(chǎng)營(yíng)銷背景，因此堪稱“黑馬”。 幸運(yùn)的是，公司高管們看到了菲爾的潛力，相信他能夠建立融洽的合作關(guān)系，通過團(tuán)隊(duì)協(xié)作為步履艱難的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)帶來轉(zhuǎn)機(jī)。菲爾容易贏得別人的信賴，能夠讓人們對(duì)業(yè)務(wù)上的挑戰(zhàn)坦言相告。正因?yàn)槿绱耍杆僮プ×藛栴}的癥結(jié)，并制訂了切實(shí)可行的解決方案。菲爾不僅是個(gè)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)士氣的高手，而且擁有敏銳的觀察力和深邃的戰(zhàn)略眼光。他的這些優(yōu)勢(shì)在新崗位上得到了充分的發(fā)揮。 在上任的頭一年，菲爾就帶領(lǐng)著團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品銷量30%的增長(zhǎng)。公司人力資源主管也特別強(qiáng)調(diào)了菲爾的號(hào)召力：“雖然菲爾現(xiàn)在已經(jīng)成為這個(gè)品牌的代表人物，但他還是挺謙虛的。他幫助同事們獲得成功，而不是讓他們感覺受到威脅。菲爾堪稱公司的楷模?！? 當(dāng)然，公司往往是結(jié)果導(dǎo)向的。從結(jié)果上來看，“高潛力人才”往往需要具備三大要素：第一、表現(xiàn)優(yōu)異且踏實(shí)可靠，要能證明自己能夠勝任某個(gè)職位，而且能證明自己踏實(shí)可靠；第二、掌握新型專業(yè)知識(shí)，不斷拓展自己的知識(shí)領(lǐng)域，管理更大的團(tuán)隊(duì)；第三、認(rèn)識(shí)到行為的重要性，隨著職位的提升，必須完成從“勝任/從屬”到“楷模/導(dǎo)師”的轉(zhuǎn)變。 除此之外，“高潛力人才”還必須具備下面四種特質(zhì)：一是追求卓越，要渴望并追求成功。二是學(xué)習(xí)催化力，將學(xué)到的新知轉(zhuǎn)化為高效的行動(dòng)。三是進(jìn)取精神，要不斷找尋開辟新途徑的好方法。四是敏銳的感知力，能夠迅速看清形勢(shì)，敏銳地發(fā)現(xiàn)機(jī)遇。“高潛力人才”一定要記?。翰还軓氖率裁葱袠I(yè)，業(yè)績(jī)永遠(yuǎn)重要，隨著職位的提升，行為越來越重要。 在此基礎(chǔ)上，企業(yè)的另一誤區(qū)則是過多地呵護(hù)新星人才。由于擔(dān)心這些高潛力人才在新崗位上失職而喪失動(dòng)力，管理者們傾向于把這些人安排到帶有培訓(xùn)性質(zhì)的崗位上，既讓他們獲得鍛煉，又減少了失敗的風(fēng)險(xiǎn)。殊不知，這種做法在某種程度上反而阻礙了員工的發(fā)展。最有效的方式是將這些優(yōu)秀人才放到實(shí)戰(zhàn)崗位上，讓他們充分施展領(lǐng)導(dǎo)力，由此才能獲得新的體會(huì)。最有才華的員工也許可對(duì)整個(gè)公司產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，然而，公司只有正確地識(shí)別出這些人才，并給予足夠的挑戰(zhàn)和適當(dāng)?shù)幕貓?bào)，才能讓他們真正產(chǎn)生價(jià)值。 不少公司都在潛力人才的管理上失誤連連，比如這個(gè)案例——案例的主人公瑪塔（化名）供職于一家領(lǐng)先的金融服務(wù)公司，是首席技術(shù)官培養(yǎng)對(duì)象。瑪塔非常聰明，技術(shù)能力出眾，但她聰明反被聰明誤。她在做一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，不想在其他資深員工身上“浪費(fèi)時(shí)間”，和他們討論客戶對(duì)新技術(shù)應(yīng)用的需求。她“總是知道正確答案”，無論這個(gè)答案能否滿足客戶的需要和期望。在她身上，已看不到感知力和學(xué)習(xí)催化力。她聰明，卻不明智，所有希望給她指點(diǎn)的努力都以失敗告終?，斔夹g(shù)能力出眾，公司顯然不會(huì)解雇她，但是將她剔出了培養(yǎng)對(duì)象名單，因此她錯(cuò)失了這個(gè)薪酬高達(dá)百萬美元的工作機(jī)會(huì)。她后來仍以技術(shù)專家的身份指導(dǎo)項(xiàng)目，但職業(yè)發(fā)展基本上是停滯不前。 不論是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還是被選中進(jìn)行特別栽培的高潛力人才，都要明白這個(gè)培養(yǎng)計(jì)劃可能意味著個(gè)人生活要做出一些犧牲。有些人喜歡換工作，但有些人認(rèn)為那樣壓力太大，更不用說還必須做出一些牽涉家庭或其他因素的艱難抉擇。成為高潛力人才之后，人們對(duì)你的期望會(huì)很高，而那些不在高潛力之列的同事可能背地里（有時(shí)是不自覺地）希望你跌倒，甚至恨不得你徹底失寵。 員工是公司最重要的資產(chǎn)，而“高潛力人才”更是公司未來發(fā)展的關(guān)鍵所在。然而，許多公司對(duì)“高潛力人才”的培養(yǎng)往往毫無章法，他們要么是對(duì)“高潛力人才”的衡量標(biāo)準(zhǔn)模糊不清，要么是讓那些踏實(shí)可靠的員工因落選而士氣低落，要么制訂的培養(yǎng)計(jì)劃讓有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾碚呙撾x了日常經(jīng)營(yíng)。結(jié)果是那些“高潛力人才”要么離開，要么被廢掉。公司如何去管理這些“高潛力人才”呢？ 我們先來看盧克的故事。盧克是一名軟件工程師，極有天賦，工作不久便獲得許多嘉獎(jiǎng)與表彰。上司對(duì)他的潛力充滿信心，讓他擔(dān)任開發(fā)團(tuán)隊(duì)主管，負(fù)責(zé)開發(fā)一款瞄準(zhǔn)全新消費(fèi)群體的延伸產(chǎn)品。盧克欣然領(lǐng)命，但沒有認(rèn)識(shí)到單憑技術(shù)能力不足以完成這個(gè)任務(wù)。在幾次出現(xiàn)未能按時(shí)完工的情況后，管理層給他安排了一個(gè)聊保顏面的高級(jí)“專家”職位，并委派另一位技術(shù)出色且擁有項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的人接替盧克。此時(shí)的盧克已不再被視為高潛力人才，他作為技術(shù)專家的職業(yè)生涯依然可圈可點(diǎn)，但不是在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的崗位上繼續(xù)發(fā)展。通過案例，譚小芳老師總結(jié)了以下幾點(diǎn)，以供各位業(yè)界同仁參考—— 首先，人才培養(yǎng)與公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。潛力取決于環(huán)境，因此，高潛力人才管理計(jì)劃應(yīng)與公司的戰(zhàn)略相匹配。例如，如果公司的戰(zhàn)略是要在新興市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)發(fā)展，那么它的重點(diǎn)應(yīng)該是一個(gè)更全球化的人才庫(kù)，以及那些能夠靈活適應(yīng)各種陌生環(huán)境的人。相反，如果公司致力于成為低成本領(lǐng)先企業(yè)，那么它就應(yīng)該瞄準(zhǔn)那些高度自律，并以結(jié)果為導(dǎo)向的人。 其次，認(rèn)真選拔后備人才。對(duì)人才的選拔可以采用提名和客觀評(píng)估相結(jié)合的方式，除了內(nèi)部考核，公司還可以聽取外部合作伙伴的意見。很多公司不愿意公布“高潛力人才”的名單，主要原因是選拔流程過于主觀或不公正，因此缺乏說服力。有研究表明，讓員工知道他們被選為高潛力人才，可以顯著提高他們留在公司的意愿，以及他們的生產(chǎn)力。 最后，對(duì)高潛力人才的培養(yǎng)除了正式的培訓(xùn)課程，還應(yīng)該包括自主學(xué)習(xí)和其他培訓(xùn)形式，其中最有效的工具就是輪崗體驗(yàn)。輪崗體驗(yàn)可以包括更大管理規(guī)模、更大工作范圍、從一線到行政或從行政到一線的調(diào)動(dòng)、跨領(lǐng)域調(diào)動(dòng)、新創(chuàng)項(xiàng)目、扭虧為盈、變革管理項(xiàng)目、海外任職等。改變級(jí)別、組織部門、工作地點(diǎn)、行業(yè)和環(huán)境，都有助于管理者成長(zhǎng)。 很多公司認(rèn)為，入選“高潛力人才”庫(kù)本身就是一項(xiàng)重要的獎(jiǎng)勵(lì)。但是，那些擁有最佳實(shí)踐的公司不僅考慮參與具體培養(yǎng)計(jì)劃的好處，還會(huì)斟酌“高潛力人才”的薪酬。當(dāng)然，經(jīng)濟(jì)激勵(lì)不應(yīng)該過多，而且必須符合為公司打造長(zhǎng)久優(yōu)勢(shì)這一目標(biāo)。因?yàn)榻疱X等外部激勵(lì)手段要想發(fā)揮作用，就必須和渴望獲得成就與認(rèn)可等內(nèi)部激勵(lì)因素相結(jié)合。 不少學(xué)員可能還會(huì)覺得上面的介紹太過概括，那么我們舉一個(gè)例子，我們以某銀行經(jīng)理雅姬為例。她已被人力資源部門列為高潛力人才。雅姬起先在保險(xiǎn)部門任職，但是想調(diào)到銀行業(yè)務(wù)部，因?yàn)樗J(rèn)為那里的職業(yè)發(fā)展空間更大。她的管理水平受到了高度評(píng)價(jià)，而且在保險(xiǎn)部門金融服務(wù)方面的成績(jī)有目共睹。銀行業(yè)務(wù)部希望補(bǔ)充新鮮血液，而且該地區(qū)正好也沒有做繼任規(guī)劃，這給了她這個(gè)“外人”很好的機(jī)會(huì)。毋庸置疑，她的履歷非常亮眼，甚至可以說比某些“內(nèi)部人士”更有實(shí)力。 雅姬獲得了銀行業(yè)務(wù)部門的提升機(jī)會(huì)：她被提名為德國(guó)區(qū)副總裁兼區(qū)域運(yùn)營(yíng)官。德國(guó)區(qū)是這家銀行在歐洲的第二大業(yè)務(wù)區(qū)域。雅姬接受了任命，盡管形勢(shì)對(duì)她不利：德國(guó)區(qū)的同事沒有聽說過她的名字，而她對(duì)于銀行業(yè)務(wù)也知之甚少；另外，區(qū)域總裁并不情愿接受她，因?yàn)樗Ｍ軄硪晃挥邢嚓P(guān)經(jīng)驗(yàn)的人。雅姬面臨的最大挑戰(zhàn)就是如何取得信賴和認(rèn)可。德國(guó)區(qū)的職員習(xí)慣于自主管理，所以雅姬心知自己如果無法獲得團(tuán)隊(duì)的支持，她在德國(guó)就沒法干下去了。 雅姬決定把幫助新同事擺在首位。到任后的頭三個(gè)禮拜，她與十幾位經(jīng)理面談，坦承自己有很多東西要學(xué)。此外，她還努力解決一些長(zhǎng)期困擾團(tuán)隊(duì)的問題，先取得一些初步的勝利。例如，她投入很多精力精簡(jiǎn)開戶流程。對(duì)于持懷疑態(tài)度的上司，雅姬則盡可能替他分擔(dān)工作。她會(huì)問：“哪些耗時(shí)費(fèi)力的任務(wù)，是你希望在90天內(nèi)得到解決的？”得到答復(fù)之后她便立即投人工作。舉例來說，上司不喜歡對(duì)峙，所以雅姬會(huì)代為處理各種有可能引發(fā)沖突的事件，包括重新設(shè)計(jì)規(guī)劃流程、裁定決策權(quán)等。隨著“問題終結(jié)者”形象的樹立，雅姬的影響力也在穩(wěn)步提升。如今，她主管銀行所有商業(yè)貸款業(yè)務(wù)，并依然被視為一顆冉冉升起的新星！