當(dāng)當(dāng)網(wǎng)“閃電計(jì)劃”與六西格瑪管理文/交廣企業(yè)管理咨詢公司首席專家譚小芳 前言： 今年5月15號(hào)，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)對(duì)外宣布推出“退款0等待”服務(wù)，稱網(wǎng)友今后在當(dāng)當(dāng)網(wǎng)購物時(shí)如果需要退貨，只要在指定周期內(nèi)提出退貨申請(qǐng)，客服審核后就能足不出戶，享受到當(dāng)當(dāng)快遞員上門退貨并現(xiàn)場(chǎng)退款的“退款0等待”服務(wù)。然而，顯然，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)失言了。12月初，數(shù)位顧客向媒體投訴，在當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上遭遇退貨等待服務(wù)問題，其等待時(shí)間之長久，用“路漫漫其修遠(yuǎn)兮”來形容不為過。一位李姓消費(fèi)者表示，其退款足足等待了兩個(gè)月。 當(dāng)當(dāng)網(wǎng)不僅僅在退款這一環(huán)節(jié)南轅北轍，甚至還會(huì)私自取消消費(fèi)者已經(jīng)付過款的促銷貨品訂單。7月28日，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)掛出阿迪達(dá)斯的一款運(yùn)動(dòng)鞋，原價(jià)680元現(xiàn)價(jià)一元，此事在網(wǎng)上迅速流傳，引發(fā)搶購，部分客戶下單購買了上百雙運(yùn)動(dòng)鞋，次日，不少下單客戶發(fā)現(xiàn)訂單被取消，或接到當(dāng)當(dāng)網(wǎng)電話稱缺貨；8月3日，有網(wǎng)民發(fā)現(xiàn)當(dāng)當(dāng)網(wǎng)一款三星手機(jī)110元出售，原價(jià)1100元，一小時(shí)后，該商品價(jià)格被更正，但已有多位網(wǎng)友下單，隨后，訂單被取消；8月9日，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)舉行親子圖書搶購活動(dòng)，原價(jià)200元的親子圖書套裝以50元左右的搶購價(jià)出售，所以很多網(wǎng)友在零點(diǎn)即守在電腦前等待搶購，有消費(fèi)者稱，一直守到凌晨六點(diǎn)多補(bǔ)單，可在早上八點(diǎn)過后，部分網(wǎng)友陸續(xù)稱訂單被取消。 據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，在兒童圖書促銷活動(dòng)中，目前已知的被取消訂單總額超過200萬元，這意味著，經(jīng)銷商和當(dāng)當(dāng)網(wǎng)“讓利”約700萬元。針對(duì)10天內(nèi)3次違約事件，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)給出賠償方案，送出價(jià)值不等的禮券，但被“烏龍”的客戶并不買賬。目前，已有1700多名購書消費(fèi)者表示將參與維權(quán)，300人繳納立案費(fèi)用確定立案，8人成功立案。 祭出促銷的大旗，完全可以理解，但以犧牲顧客滿意度為代價(jià)實(shí)在是下下策，在這三次促銷活動(dòng)中，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)報(bào)收7美元左右，創(chuàng)IPO后股價(jià)新低。針對(duì)10天內(nèi)3次違約的情況，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)給出的答案是“網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)出錯(cuò)”，系工作人員標(biāo)價(jià)失誤所致。我們相信，這種失誤絕不是當(dāng)當(dāng)網(wǎng)高層有意為之，很明顯，這是搬起石頭砸自己的腳。 年中時(shí)，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)就宣布啟動(dòng)“閃電計(jì)劃”，稱預(yù)備停止百度搜索廣告投放，轉(zhuǎn)戰(zhàn)物流以提高用戶體驗(yàn)。著名企管專家譚小芳老師 表示，決心雖有，做起來并不易，流程梳理、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化也許如“愚公移山”，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)應(yīng)該在流程和服務(wù)上引入六西格瑪管理方式，把顧客滿意度、退款速度等指標(biāo)設(shè)定為六西格瑪，嚴(yán)格推進(jìn)多個(gè)六西格瑪項(xiàng)目。 既然我們談到了六西格瑪管理，那么，什么是六西格瑪呢？國內(nèi)權(quán)威的六西格瑪管理研究專家譚小芳老師 表示，六西格瑪(6sigma)是一種以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美的質(zhì)量管理方法，六西格瑪意指接近于零的缺陷率/次品率。西格瑪是一個(gè)希臘字母σ的中文譯音，統(tǒng)計(jì)學(xué)中用來表示總體標(biāo)準(zhǔn)偏差(StandardDeviationofapopulation)，即一組數(shù)據(jù)的差異程度(Variabilitywithinagroupofitems)。"差異"(Variation)越大，則"標(biāo)準(zhǔn)偏差"值越大。 比如，你買了三件尺寸相同的襯衫，如果有兩件襯衫的袖長偏短一些，而第三件長一些，我們就說，這三件襯衫存在著"差異"。這說明了什么？說明襯衫廠的制作流程不穩(wěn)定(Notstable)，制作出的襯衫袖子一會(huì)兒長，一會(huì)兒短，沒準(zhǔn)兒(Inconsistent)。那么它們算不算次品？這取決于顧客怎么看(顧客的看法就叫做顧客之聲VOD-VoiceOfCustomer)。假設(shè)標(biāo)準(zhǔn)袖長是80cm，而這三件襯衫的袖長分別是78.1cm，79.3cm和81.3cm，如果客人認(rèn)為誤差1cm以內(nèi)不算次品，則三件中有兩件是次品。如果客人的標(biāo)準(zhǔn)是1.5cm，則次品數(shù)變?yōu)橐患? 但是如果襯衫廠的制作流程足夠穩(wěn)定，產(chǎn)出的每件襯衫的袖長都穩(wěn)定在80cm(我們說具有一致性-consistent)，則不管客人的標(biāo)準(zhǔn)是什么，次品率都是零，百分之百滿足客人要求。在實(shí)際生活中，做到次品率為零是不可能的，只能盡量接近為零。那么究竟做到多好算是很好？那就是做到六西格瑪?shù)某潭?，也就是說，一百萬個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)中，只存在3.4次缺陷，即合格率是99.99966%。如果只做到三西格瑪，則合格率就是99.332%，或者說，一百萬個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)中，存在66800次缺陷。 著名企管專家譚小芳老師表示，六西格瑪?shù)墓芾矸椒ň褪峭ㄟ^調(diào)查客人之聲VOC得知客人對(duì)我們產(chǎn)品或服務(wù)的期望值(對(duì)缺陷的判斷標(biāo)準(zhǔn)，或者說關(guān)鍵質(zhì)量因素CTQ-CriticalToQuality)，然后用6sigma的理論和工具優(yōu)化業(yè)務(wù)流程(比如采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn))，提高產(chǎn)出一致性，使每一次的產(chǎn)出都盡量接近期望值，降低差異（這樣sigma值也較?。?，降低缺陷率，最大限度地滿足客人需求(Customersrequirement)，從而達(dá)到更高的客戶滿意度。 另一方面，達(dá)到6sigma標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)，由于出品質(zhì)量極高，不僅大大降低了次品和返工帶來的成本，而且有可能通過流程的優(yōu)化節(jié)省大量的人力物力和財(cái)力(比如由于制作過程一致性高，就可以不設(shè)質(zhì)量檢驗(yàn)環(huán)節(jié)，以及其它一些類似的我們稱作"隱藏工廠"的非增值但有耗費(fèi)的環(huán)節(jié))，這樣帶來的成本的降低大約會(huì)占到銷售額的10％-25％，相當(dāng)于為企業(yè)憑空增加相應(yīng)份額的收入。 早在20世紀(jì)70年代，摩托羅拉公司受到日本公司嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，決定提高產(chǎn)品品質(zhì)。1986年建立了六西格瑪?shù)母拍畈⒃谌就茝V六西格瑪質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目，取得顯著的成效。從1990年到2001年，整個(gè)六西格瑪項(xiàng)目給摩托羅拉帶來的成本節(jié)約達(dá)到190億美元，摩托羅拉通過自己的六西格瑪業(yè)務(wù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)(從事六西格瑪項(xiàng)目培訓(xùn)、咨詢和實(shí)施的團(tuán)隊(duì))，向其客戶、供應(yīng)商和渠道合作伙伴提供該管理方法、項(xiàng)目指導(dǎo)和系統(tǒng)支持，并為他們帶來了豐厚的經(jīng)濟(jì)效益的回報(bào)。 由于摩托羅拉公司運(yùn)用六西格瑪獲得了巨大的成功，于是GE公司在學(xué)習(xí)摩托羅拉公司經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，從1995年起開始在全公司全面推行六西格瑪實(shí)踐活動(dòng)，取得了前所未有的成績，并牢牢占據(jù)了本行業(yè)領(lǐng)先的地位。其他公司如ABB、福特、柯達(dá)、西門子、諾基亞等公司陸續(xù)開始導(dǎo)入六西格瑪管理方法后，也取得了可喜的成績?，F(xiàn)在，幾乎所有的財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)已經(jīng)實(shí)施或正在實(shí)施六西格瑪管理法。 譚小芳老師認(rèn)為，六西格瑪管理作為一種管理哲學(xué)，是在韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，在GE逐漸完善并得到發(fā)揚(yáng)光大的。在GE，六西格瑪管理通過團(tuán)隊(duì)來實(shí)施，實(shí)施對(duì)象為流程。源于全面質(zhì)量管理的六西格瑪管理，到了GE實(shí)施時(shí)，不再局限于產(chǎn)品管理，而是把能為企業(yè)產(chǎn)生效益的各個(gè)環(huán)節(jié)都作為管理對(duì)象，包括產(chǎn)品流程和與其相關(guān)的支持性流程。 GE曾經(jīng)提出“六西格瑪：從客戶出發(fā)，為客戶服務(wù)”（Six Sigma: At the customer, for the customer，ACFC）的口號(hào)，說明六西格瑪管理以顧客的滿意為準(zhǔn)則。這里的顧客既指最終產(chǎn)品或服務(wù)的消費(fèi)者，又指針對(duì)上一個(gè)流程的下一個(gè)流程。就是說，通過整個(gè)流程讓顧客滿意，通過上一個(gè)流程讓下一個(gè)流程滿意。六西格瑪要通過減少誤差波動(dòng)，不但降低誤差率，而且實(shí)現(xiàn)用戶滿意。 自通用電氣之后，所有公司都將六西格瑪戰(zhàn)略應(yīng)用于組織的全部業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，而不僅僅局限于制造流程。越來越多的服務(wù)性企業(yè)，如美國最大的花旗銀行、全球最大的B-TO-C網(wǎng)站亞馬遜（Amazon.com）等企業(yè)也成功地采用了六西格瑪戰(zhàn)略來提高服務(wù)質(zhì)量、維護(hù)客戶忠誠度，所以六西格瑪已不再是一種單純的、面向制造性業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量管理方法，同時(shí)也是一種有效的提高服務(wù)業(yè)務(wù)水平的管理方法和戰(zhàn)略。 雖然六西格瑪源于對(duì)制造業(yè)的改進(jìn)與控制，但它也適用于服務(wù)行業(yè)，如金融、賓館、醫(yī)療、運(yùn)輸?shù)鹊?。這是因?yàn)榉?wù)并不單單指熱情的服務(wù)態(tài)度和整潔的服務(wù)環(huán)境，更重要的是服務(wù)指標(biāo)，如更短的服務(wù)周期，更少的客戶等待時(shí)間，更小的服務(wù)錯(cuò)誤等等。服務(wù)六西格瑪仍然以客戶為驅(qū)動(dòng)點(diǎn)，但是基于服務(wù)業(yè)與制造業(yè)行業(yè)特征的不同，服務(wù)六西格瑪更加聚焦于流程，是一種全過程的管理。根據(jù)服務(wù)質(zhì)量的特性，服務(wù)六西格瑪以改善服務(wù)質(zhì)量指數(shù)等關(guān)鍵質(zhì)量參數(shù)為目標(biāo)，以DMAIC為系統(tǒng)方法測(cè)量并分析關(guān)鍵要素，以優(yōu)質(zhì)服務(wù)為手段實(shí)施持續(xù)改進(jìn)和控制，達(dá)到減小波動(dòng)、提高效率以及實(shí)現(xiàn)顧客的滿意和忠誠。 這些相對(duì)于某個(gè)有形產(chǎn)品的規(guī)格來講是軟性的，但是同屬于質(zhì)量的范疇，同屬于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素。解決這些問題恰恰是六西格瑪?shù)哪檬趾脩?，也是六西格瑪所要致力完善化的。此外，廣義的“服務(wù)”概念不僅指服務(wù)行業(yè)，也包括財(cái)務(wù)、人力資源、總務(wù)、供應(yīng)鏈，甚至市場(chǎng)營銷等諸多制造業(yè)內(nèi)部的非直接生產(chǎn)部門，因?yàn)椤胺?wù)質(zhì)量量化”的概念可以貫徹到企業(yè)的“每個(gè)角落”。 在中國大地上，六西格瑪由最初的星星之火，業(yè)已成為熊熊的燎原之勢(shì)，并被越來越多的企業(yè)奉為發(fā)展的圭臬和制勝法寶?！肮び破涫?，必先利其器”。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化步伐的加快，中國企業(yè)要想在國際市場(chǎng)上縱橫捭闔、有所作為，就必須整合自身資源，提升自身系統(tǒng)整體實(shí)力?！叭藷o完人，金無足赤”。生存的壓力、縮小與世界重量級(jí)企業(yè)的差距、將企業(yè)做大做強(qiáng)的雄心、加強(qiáng)管理隊(duì)伍的國際化等諸多問題，自然就成了橫亙中國企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。而六西格瑪就是解決這些難題的強(qiáng)大利器！ 關(guān)于六西格瑪?shù)耐七M(jìn)，在我們國家雖然時(shí)間并不太長，但也是一個(gè)發(fā)展的趨勢(shì)。特別是最近三年，發(fā)展很快。在發(fā)展中我感覺困難還是挺大的。我覺得最大的困難還是文化！我們國家由長期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)后，這種導(dǎo)向是不是建立起來了，這也是一個(gè)過程。所以六西格瑪它是顧客導(dǎo)向的一種改進(jìn)。假如沒有這種顧客意識(shí)的話，它很難去調(diào)查顧客的需求、滿足顧客的需求。另外，科學(xué)管理的態(tài)度中國人比較習(xí)慣“差不多”、“大概行”等摸棱兩可的思維。這不是一種科學(xué)管理的態(tài)度。 比如說，海爾在六西格瑪推進(jìn)過程中，也存在一些客觀的問題：持續(xù)改革意識(shí)還需要加強(qiáng)，因此導(dǎo)致了六西格瑪在部分階段推進(jìn)緩慢；對(duì)于人的經(jīng)營不夠系統(tǒng)，集團(tuán)內(nèi)部的帶級(jí)水平各不一致，導(dǎo)致集團(tuán)各下屬單位的推進(jìn)成果差異較大；整個(gè)六西格瑪變革組織還有待于完善，部分組織及組織職責(zé)的正規(guī)化還有待于加強(qiáng)；由于前期的導(dǎo)入大部分屬于借助外部力量（咨詢公司）來進(jìn)行，對(duì)于符合海爾本身文化的六西格瑪氛圍及技術(shù)還有不足；因整個(gè)集團(tuán)數(shù)十個(gè)下屬單位，所以有多家咨詢企業(yè)參與，導(dǎo)致現(xiàn)在各下屬單位在技術(shù)方法論及理解上亦有偏差；集團(tuán)下屬單位的中高層管理人員的執(zhí)行力度缺乏，對(duì)于六西格瑪?shù)膱F(tuán)隊(duì)機(jī)制支持不夠，導(dǎo)致了海爾同樣存在一些形式化的內(nèi)容。 現(xiàn)在企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)有滿足標(biāo)準(zhǔn)到讓顧客滿意。還要超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，更讓顧客滿意。因此在這種情況下，企業(yè)必須有一種差異化的優(yōu)勢(shì)，這樣才能超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。我覺得通過六西格瑪?shù)膶?shí)踐和應(yīng)用，在提高產(chǎn)品質(zhì)量、工作質(zhì)量、經(jīng)營質(zhì)量方面它能創(chuàng)造一種更高的水平。但據(jù)我了解，國內(nèi)企管界人士不少人對(duì)于六西格瑪，會(huì)望而生畏的。 然而，自稱是六西格瑪狂熱信徒的韋爾奇，對(duì)此有一個(gè)最簡單的解釋。他強(qiáng)調(diào)，六西格瑪不是一大堆統(tǒng)計(jì)圖表，不是艱深的技術(shù)報(bào)告。他一語道破了六西格瑪?shù)膶?shí)質(zhì)：“六西格瑪不是關(guān)于平均數(shù)的問題，而是關(guān)于方差或波動(dòng)問題，并且要在你與顧客的界面上進(jìn)行改進(jìn)。”總之，譚老師認(rèn)為，實(shí)施六西格瑪是否有效，重要取決于這個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)。一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，他如果沒有以顧客為中心的文化，他就不可能使企業(yè)的員工建立這種以顧客為中心的文化。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，你準(zhǔn)備好了嗎？