中國的國際化人才如何培養(yǎng)？ 文/交廣企業(yè)管理咨詢公司首席專家譚小芳 前言： 國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)開始了在人才上的升級換代的新趨勢，民營企業(yè)，國有企業(yè)如果要和外企競爭，則必須要使用高級人才。不久前，唐駿從盛大跳槽到福建民營企業(yè)新華都實(shí)業(yè)集團(tuán)出任總裁，媒體炸開了鍋，因?yàn)樗@人的報(bào)酬。高達(dá)10億人民幣的轉(zhuǎn)會費(fèi)甚至超過了貝克漢姆，“天價(jià)”轉(zhuǎn)會，是一次漂亮轉(zhuǎn)身，也是中國企業(yè)使用國際人才的一個(gè)新典型。 國際化的人才是一個(gè)動態(tài)的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)、城市間的互動式發(fā)展。在日益激烈的競爭環(huán)境中，企業(yè)的發(fā)展面臨兩種挑戰(zhàn)：其一是如何牢牢控制關(guān)鍵人才和關(guān)鍵技術(shù)，不斷培養(yǎng)和選拔合適的人才，保持企業(yè)在市場的核心競爭力；其二是要緊緊盯住同行業(yè)發(fā)展的動向，保持和跟進(jìn)本行業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、經(jīng)營創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的步伐。也正是這兩種挑戰(zhàn)推動了企業(yè)高端人才在關(guān)鍵領(lǐng)域上同行業(yè)間的合作、交流與人員間的流動，最終形成了以中心城市為載體的高端人才的聚集和企業(yè)總部的遷移，從而逐漸影響到城市的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化。反過來，城市對人才的國際化進(jìn)程的作用也不是被動的，而是可以通過政府的主動引導(dǎo)，社會環(huán)境的積極培養(yǎng)，形成以城市為導(dǎo)向的人才拉動效應(yīng)。 所謂“管理人才國際化”，是相對于跨國公司所在國的管理者而言，要求他們不但要能成為本國的優(yōu)秀管理人才，還要能學(xué)習(xí)掌握一兩門外語，能隨時(shí)到國外的分公司去工作。一個(gè)合格的國際化的管理人才，只學(xué)會一兩門外語還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須對那個(gè)國家的文化、歷史、宗教、政治、民情、風(fēng)俗等都有相當(dāng)?shù)膶W(xué)習(xí)了解研究才行。比如說，對于中國的跨國公司，為了拓展海外分公司，就必須把本公司的中國管理人員培養(yǎng)成國際化的人才，而不能認(rèn)為招聘幾名外籍管理人才來中國公司上班就是管理人才國際化了。 而國際化經(jīng)理人在中國又是處在一個(gè)什么樣的位置上呢？享譽(yù)全球的“現(xiàn)代管理學(xué)之父”德魯克認(rèn)為，經(jīng)理人是企業(yè)中最昂貴的資源，而且也是折舊最快、最需要經(jīng)常補(bǔ)充的一種資源。而中國現(xiàn)在最缺的就是這種資源，國際職業(yè)經(jīng)理人在中國發(fā)展的歷史并不長。在經(jīng)濟(jì)日益全球化的今天，處在全球化背景之下的中國企業(yè)對國際職業(yè)經(jīng)理人更是情有獨(dú)鐘。 “21世紀(jì)什么最貴？人才！”《天下無賊》里這句至今仍被人們津津樂道的臺詞，真實(shí)地道出了知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代最鮮明的特征。微軟公司的總裁比爾•蓋茨曾說過：微軟公司最大的資產(chǎn)在于想象力。即微軟公司的成功在于擁有一群具有卓越想象力的人才。人才，特別是國際化的人才是當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)競爭環(huán)境下企業(yè)不可或缺的重要資源。海爾電腦總經(jīng)理高以成在海爾電腦喬遷的當(dāng)天表示，海爾電腦之所以遷移北京，很重要的一個(gè)原因在于人才，因?yàn)樵诒本┠軌蛘业揭涣鞯南嚓P(guān)人才。 當(dāng)今跨國化企業(yè)有很多，有不少企業(yè)民企、家族式企業(yè)出身，在社會主義市埸經(jīng)濟(jì)大潮中要走國際化道路也是趨勢或著稱之為潮流吧。什么是國際化企業(yè)？并非所有來自海外的人才都是國際性人才。著名企管專家譚小芳老師（預(yù)定國際化人才管理培訓(xùn)，請聯(lián)系13938256450）表示：他有一個(gè)朋友聘請了幾位臺灣人，但基本上發(fā)揮不了什幺作用，工作表現(xiàn)松散，每天與臺灣的家里煲電話粥，實(shí)際只起到些渠道聯(lián)絡(luò)作用。 其次，待遇差距還很明顯。國內(nèi)的收入水平近年雖然有很大提高，但與國際上的差距依舊。第三，使用和管理上的問題。國內(nèi)企業(yè)的管理水平低也是個(gè)障礙，因?yàn)橐灿型饧藛T本來是能干的，但雙方的文化差異很大，結(jié)果發(fā)揮不了作用。在安邦的報(bào)告中，安邦集團(tuán)建議，國內(nèi)企業(yè)如果希望以"少花錢多辦事"為原則，那幺可以考慮引進(jìn)工作合同制度，也就是引進(jìn)人才集中于某一項(xiàng)目，就項(xiàng)目論價(jià)錢（談工作合同），完事就走人。 譚小芳老師（官網(wǎng)www.tanxiaofang.com）表示，我們很多企業(yè)引進(jìn)了國際人才，只是因?yàn)橄ＭM(jìn)這樣一個(gè)國際人才便引進(jìn)了來，至于真正的業(yè)務(wù)需求是什么？希望通過他幫助打造什么樣的能力？這個(gè)人來了以后，具體負(fù)責(zé)哪個(gè)部門、哪些業(yè)務(wù)，還是負(fù)責(zé)主抓一些具體戰(zhàn)略舉措或轉(zhuǎn)型舉措的落地？他是要對盈利負(fù)責(zé)呢？還是只主要擔(dān)任顧問角色呢？這些問題在人才引進(jìn)時(shí)并未具體想清楚。我們再看一下國際化人才的一些特征： 第一個(gè)，就是要有文化特征，他總得會說本國話，或者說一個(gè)國家的外國話。如果說只能說一種語言的話，這談不上是國際人才，除非一種可能，就是像學(xué)英語，母語是英語的，是會一個(gè)國家語言的，也可能是國際化，因?yàn)榇蠖鄶?shù)國家都會說英語。作為中國企業(yè)來講，可能這樣的人不多。 第二個(gè)，他要適應(yīng)當(dāng)?shù)貒疑盍?xí)俗，說國際化，在中國來講你會用筷子吃飯，在西方你會用刀叉吃飯，到印度，巴基斯坦或者是阿拉伯你要學(xué)會用手吃飯，抓飯，這樣才行。第三個(gè)，作為企業(yè)來講，一個(gè)國際化人才，應(yīng)該是在國內(nèi)、國外，為不同企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的人，這才是國際化人才。 目標(biāo)的明確至關(guān)重要，即使同樣一個(gè)崗位，適合的人才可能是完全不一樣的。以首席戰(zhàn)略官(CSO)為例，理論上來講，CSO的工作需要幫企業(yè)與各業(yè)務(wù)理清戰(zhàn)略方向，并推動變革以實(shí)施戰(zhàn)略，同時(shí)確保重大決策的制定與戰(zhàn)略一致。但是，一個(gè)既有戰(zhàn)略思維，又深諳行業(yè)趨勢，同時(shí)兼具實(shí)施戰(zhàn)略推動變革的超強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力的全才如果難求，那么根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及其在戰(zhàn)略實(shí)施階段的不同，具體適合的CSO人選可能有很大不同。 如果企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展遇到重大瓶頸而戰(zhàn)略亟需梳理，具有超強(qiáng)戰(zhàn)略與創(chuàng)新思維的能力應(yīng)是側(cè)重，如果戰(zhàn)略已明確且其中很大的成分是要大舉兼并并購，那么一個(gè)富有戰(zhàn)略性并購與整合經(jīng)驗(yàn)的人應(yīng)該是首選。但如果企業(yè)戰(zhàn)略意味著重大的轉(zhuǎn)型，推動變革的執(zhí)行力與經(jīng)驗(yàn)則應(yīng)該成為側(cè)重。譚小芳老師為我們總結(jié)了國際化人才管理的四大誤區(qū)： 誤區(qū)一：目標(biāo)不明，而很多中國企業(yè)想引進(jìn)人才，就去找一個(gè)同行業(yè)對標(biāo)的國際先進(jìn)企業(yè)的對應(yīng)崗位（如CSO），認(rèn)為拿來就能發(fā)揮作用，這是個(gè)誤區(qū)。擅長想事的人與擅長做事的人可能完全不一樣。而期望值設(shè)得不對，人才啟用后雙方都可能產(chǎn)生很大落差。我有一個(gè)客戶，曾經(jīng)引進(jìn)了一個(gè)國際人才，根據(jù)當(dāng)初的崗位描述找來了一個(gè)擅長經(jīng)營的人才，來了以后也雄心勃勃地準(zhǔn)備扛起一番業(yè)務(wù)責(zé)任，大大改善其盈利能力。結(jié)果上崗后發(fā)現(xiàn)他的工作其實(shí)更像顧問角色，這與他本人的愛好與擅長對不上，所以很快就跳走了。 企業(yè)除了根據(jù)具體需要明確什么樣的人才才是合適的人選，更需要明確這個(gè)人才需要發(fā)揮的作用。企業(yè)引進(jìn)國際化人才，更多時(shí)候是需要借助他來打造機(jī)構(gòu)化的能力，能夠把他的能力內(nèi)化為組織的能力，成為企業(yè)未來的核心競爭力與DNA。所謂鐵打的營盤流水的兵，不管人才怎么流動，只有機(jī)構(gòu)化能力才是真正能夠流傳下去的東西。如何真正實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的，很多企業(yè)在引進(jìn)人才的時(shí)候都沒有深入思考過。 如果引進(jìn)外來國際人才的目的是建立機(jī)構(gòu)化能力，那就要跟他的考核明確掛鉤。你需要他建立起什么管理體系，什么流程，在他任職期間，要帶出什么樣的隊(duì)伍，最好都有明確的目標(biāo)。在很多國際企業(yè)里，繼任計(jì)劃是非常普遍的——考核中很重要一條，就是你能夠在一定時(shí)間，培養(yǎng)出你的接班人。對于國際人才，應(yīng)該也有這樣的要求：他能培養(yǎng)多大的隊(duì)伍，他能建立起一個(gè)什么樣的體系，他能培養(yǎng)幾個(gè)接班人的人選。 誤區(qū)二：孤掌難鳴，很多中國企業(yè)認(rèn)為，引進(jìn)了人才自然就能把國際最佳實(shí)踐帶進(jìn)來，自然而然整套體系就建立起來。曾經(jīng)有一位企業(yè)高管跟我探討引進(jìn)的國際人才的人選，我問是否允許這個(gè)引進(jìn)人才帶上自己的小團(tuán)隊(duì)，他表示驚訝：“招他進(jìn)來就是希望他具備全套能力，如果這個(gè)人還得再帶一隊(duì)人才能完成工作，我們豈不是招了個(gè)‘爺’來？” 首先，可能現(xiàn)有內(nèi)部人員的能力與引進(jìn)人才需要完成任務(wù)的差距還是非常大的。其次，越是國際最佳實(shí)踐豐富的企業(yè)，往往越是具備系統(tǒng)而有序的管理流程與體系，且專業(yè)化分工很明確，高管要么站在很高的角度運(yùn)籌帷幄，同時(shí)倚靠下屬團(tuán)隊(duì)與流程進(jìn)行日常執(zhí)行，要么是某一具體領(lǐng)域的專才。而很多中國企業(yè)體系尚待建立，往往寄希望于一個(gè)引進(jìn)人才就能搞定一整套事兒。 再者，每個(gè)企業(yè)都有著自己的文化與行為方式，一個(gè)引進(jìn)人才，特別是“老外”，初來乍到對于內(nèi)部資源如何調(diào)動，顯性的與隱性的決策機(jī)制究竟是怎樣的，一時(shí)半會恐怕搞不明白。再有就是國際最佳實(shí)踐如何針對企業(yè)自身的特點(diǎn)有效嫁接，真正能夠生根發(fā)芽？所以企業(yè)一定要考慮清楚需要給引進(jìn)人才提供什么樣的支持與空間。他至少要有一個(gè)與他能力匹配的小團(tuán)隊(duì)，才可能作為一個(gè)組織的有機(jī)部分開始運(yùn)轉(zhuǎn)起來。有些時(shí)候，引進(jìn)一個(gè)人，周圍其他支持框架都不在的話，他不一定能生根發(fā)芽，可能就枯萎下去。 德國大眾和上海一汽合資的SVW，采用了目前看來很有效的雙高管制管理模式。中國人的強(qiáng)項(xiàng)是深諳中國市場的開拓，而德國人的強(qiáng)項(xiàng)更多是在技術(shù)與制造方面。所以在技術(shù)和制造方面的職能，一把手是德國人，副職是中國人。而面對市場與銷售的職能，則正職為中國人，副職為德國人。這種配對管理制不一定是唯一最好的方法，但至少在SVW還是做得很好的。 誤區(qū)三：重外不重內(nèi)，很多企業(yè)認(rèn)為，如果我現(xiàn)在沒有能力，那引進(jìn)人才就解決能力打造了。這更多是一種很急迫的心情，希望引進(jìn)一個(gè)國際經(jīng)理人把問題解決。但從長遠(yuǎn)來講，外部引進(jìn)與內(nèi)部培養(yǎng)需要兩手抓。如果過于強(qiáng)調(diào)外部引進(jìn)，大多數(shù)重點(diǎn)崗位必須是滿足一定條件的職業(yè)經(jīng)理人才可以擔(dān)任，這本身會產(chǎn)生多重弊病。 第一，有可能傳遞了一個(gè)錯(cuò)誤信號，內(nèi)部員工會認(rèn)為升遷無望從而失去工作熱情，造成人才流失。內(nèi)部的人會覺得沒有希望，因?yàn)樯厦婧苤匾奈恢茫I(lǐng)導(dǎo)都是想著引進(jìn)來的人。那我有什么發(fā)展前途呢？我的職業(yè)生涯應(yīng)該怎么去規(guī)劃呢？ 第二，會造成內(nèi)部員工與外來人才之間的矛盾，使得引進(jìn)人才得不到應(yīng)有的支持與幫助，難以發(fā)揮作用。如果他來了，內(nèi)部的人就沒有什么發(fā)展前途，那就沒有動力了，而且外來和尚沒準(zhǔn)過兩天就走了，不一定換誰來了。如果這樣，內(nèi)部人對引進(jìn)人才的接受程度和配合也會差很多。 誤區(qū)四：拔苗助長，一些企業(yè)在引進(jìn)外來人才時(shí)，也知道要與內(nèi)部管理能力對接，但是對接需要分階段和步驟，有時(shí)候還需要橋梁，外來人才的作用有時(shí)也需要假以時(shí)日才能發(fā)揮充分的作用。 華潤這家很優(yōu)秀的國有企業(yè)，在大量引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人方面有很多成功的經(jīng)驗(yàn)。它從跨國公司挖走了相當(dāng)一部分有西方生活和工作經(jīng)歷的中國人，這些人過去以后，大多適應(yīng)得很好。挖去的人往往先放在職能部門，從職能部門去理解業(yè)務(wù)、體驗(yàn)文化，在對華潤有更廣泛、更全面的了解，證明自己以后，這個(gè)人就可以具體去經(jīng)營一項(xiàng)業(yè)務(wù)，對整個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)績負(fù)責(zé)。同時(shí)，華潤對內(nèi)部人員的培養(yǎng)也是很花功夫的。它把中上層干部組織起來，理論結(jié)合實(shí)踐，進(jìn)行18個(gè)月領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目，董事長宋林親自當(dāng)班主任。 來自海外的國際化人才，對市場一開始并不熟悉，信息不足，非常依賴下屬。在信息不充分的情況下，管理者需要加強(qiáng)對風(fēng)險(xiǎn)的控制。國際化人才在技術(shù)上是有優(yōu)勢的，但是如何在工作中接口，需要網(wǎng)絡(luò)、社會關(guān)系等支持，所以，給國際化人才配團(tuán)隊(duì)、對其協(xié)助、以做資源整合尤其重要。