中國的國際化人才如何培養(yǎng)？ 文/交廣企業(yè)管理咨詢公司首席專家譚小芳 前言： 國內企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)開始了在人才上的升級換代的新趨勢，民營企業(yè)，國有企業(yè)如果要和外企競爭，則必須要使用高級人才。不久前，唐駿從盛大跳槽到福建民營企業(yè)新華都實業(yè)集團出任總裁，媒體炸開了鍋，因為他驚人的報酬。高達10億人民幣的轉會費甚至超過了貝克漢姆，“天價”轉會，是一次漂亮轉身，也是中國企業(yè)使用國際人才的一個新典型。 國際化的人才是一個動態(tài)的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)、城市間的互動式發(fā)展。在日益激烈的競爭環(huán)境中，企業(yè)的發(fā)展面臨兩種挑戰(zhàn)：其一是如何牢牢控制關鍵人才和關鍵技術，不斷培養(yǎng)和選拔合適的人才，保持企業(yè)在市場的核心競爭力；其二是要緊緊盯住同行業(yè)發(fā)展的動向，保持和跟進本行業(yè)技術創(chuàng)新、經(jīng)營創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的步伐。也正是這兩種挑戰(zhàn)推動了企業(yè)高端人才在關鍵領域上同行業(yè)間的合作、交流與人員間的流動，最終形成了以中心城市為載體的高端人才的聚集和企業(yè)總部的遷移，從而逐漸影響到城市的產(chǎn)業(yè)結構的變化。反過來，城市對人才的國際化進程的作用也不是被動的，而是可以通過政府的主動引導，社會環(huán)境的積極培養(yǎng)，形成以城市為導向的人才拉動效應。 所謂“管理人才國際化”，是相對于跨國公司所在國的管理者而言，要求他們不但要能成為本國的優(yōu)秀管理人才，還要能學習掌握一兩門外語，能隨時到國外的分公司去工作。一個合格的國際化的管理人才，只學會一兩門外語還是遠遠不夠的，還必須對那個國家的文化、歷史、宗教、政治、民情、風俗等都有相當?shù)膶W習了解研究才行。比如說，對于中國的跨國公司，為了拓展海外分公司，就必須把本公司的中國管理人員培養(yǎng)成國際化的人才，而不能認為招聘幾名外籍管理人才來中國公司上班就是管理人才國際化了。 而國際化經(jīng)理人在中國又是處在一個什么樣的位置上呢？享譽全球的“現(xiàn)代管理學之父”德魯克認為，經(jīng)理人是企業(yè)中最昂貴的資源，而且也是折舊最快、最需要經(jīng)常補充的一種資源。而中國現(xiàn)在最缺的就是這種資源，國際職業(yè)經(jīng)理人在中國發(fā)展的歷史并不長。在經(jīng)濟日益全球化的今天，處在全球化背景之下的中國企業(yè)對國際職業(yè)經(jīng)理人更是情有獨鐘。 “21世紀什么最貴？人才！”《天下無賊》里這句至今仍被人們津津樂道的臺詞，真實地道出了知識經(jīng)濟時代最鮮明的特征。微軟公司的總裁比爾•蓋茨曾說過：微軟公司最大的資產(chǎn)在于想象力。即微軟公司的成功在于擁有一群具有卓越想象力的人才。人才，特別是國際化的人才是當前全球經(jīng)濟競爭環(huán)境下企業(yè)不可或缺的重要資源。海爾電腦總經(jīng)理高以成在海爾電腦喬遷的當天表示，海爾電腦之所以遷移北京，很重要的一個原因在于人才，因為在北京能夠找到一流的相關人才。 當今跨國化企業(yè)有很多，有不少企業(yè)民企、家族式企業(yè)出身，在社會主義市埸經(jīng)濟大潮中要走國際化道路也是趨勢或著稱之為潮流吧。什么是國際化企業(yè)？并非所有來自海外的人才都是國際性人才。著名企管專家譚小芳老師（預定國際化人才管理培訓，請聯(lián)系13938256450）表示：他有一個朋友聘請了幾位臺灣人，但基本上發(fā)揮不了什幺作用，工作表現(xiàn)松散，每天與臺灣的家里煲電話粥，實際只起到些渠道聯(lián)絡作用。 其次，待遇差距還很明顯。國內的收入水平近年雖然有很大提高，但與國際上的差距依舊。第三，使用和管理上的問題。國內企業(yè)的管理水平低也是個障礙，因為也有外籍人員本來是能干的，但雙方的文化差異很大，結果發(fā)揮不了作用。在安邦的報告中，安邦集團建議，國內企業(yè)如果希望以"少花錢多辦事"為原則，那幺可以考慮引進工作合同制度，也就是引進人才集中于某一項目，就項目論價錢（談工作合同），完事就走人。 譚小芳老師（官網(wǎng)www.tanxiaofang.com）表示，我們很多企業(yè)引進了國際人才，只是因為希望引進這樣一個國際人才便引進了來，至于真正的業(yè)務需求是什么？希望通過他幫助打造什么樣的能力？這個人來了以后，具體負責哪個部門、哪些業(yè)務，還是負責主抓一些具體戰(zhàn)略舉措或轉型舉措的落地？他是要對盈利負責呢？還是只主要擔任顧問角色呢？這些問題在人才引進時并未具體想清楚。我們再看一下國際化人才的一些特征： 第一個，就是要有文化特征，他總得會說本國話，或者說一個國家的外國話。如果說只能說一種語言的話，這談不上是國際人才，除非一種可能，就是像學英語，母語是英語的，是會一個國家語言的，也可能是國際化，因為大多數(shù)國家都會說英語。作為中國企業(yè)來講，可能這樣的人不多。 第二個，他要適應當?shù)貒疑盍曀?，說國際化，在中國來講你會用筷子吃飯，在西方你會用刀叉吃飯，到印度，巴基斯坦或者是阿拉伯你要學會用手吃飯，抓飯，這樣才行。第三個，作為企業(yè)來講，一個國際化人才，應該是在國內、國外，為不同企業(yè)創(chuàng)造價值的人，這才是國際化人才。 目標的明確至關重要，即使同樣一個崗位，適合的人才可能是完全不一樣的。以首席戰(zhàn)略官(CSO)為例，理論上來講，CSO的工作需要幫企業(yè)與各業(yè)務理清戰(zhàn)略方向，并推動變革以實施戰(zhàn)略，同時確保重大決策的制定與戰(zhàn)略一致。但是，一個既有戰(zhàn)略思維，又深諳行業(yè)趨勢，同時兼具實施戰(zhàn)略推動變革的超強領導力與執(zhí)行力的全才如果難求，那么根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及其在戰(zhàn)略實施階段的不同，具體適合的CSO人選可能有很大不同。 如果企業(yè)的業(yè)務發(fā)展遇到重大瓶頸而戰(zhàn)略亟需梳理，具有超強戰(zhàn)略與創(chuàng)新思維的能力應是側重，如果戰(zhàn)略已明確且其中很大的成分是要大舉兼并并購，那么一個富有戰(zhàn)略性并購與整合經(jīng)驗的人應該是首選。但如果企業(yè)戰(zhàn)略意味著重大的轉型，推動變革的執(zhí)行力與經(jīng)驗則應該成為側重。譚小芳老師為我們總結了國際化人才管理的四大誤區(qū)： 誤區(qū)一：目標不明，而很多中國企業(yè)想引進人才，就去找一個同行業(yè)對標的國際先進企業(yè)的對應崗位（如CSO），認為拿來就能發(fā)揮作用，這是個誤區(qū)。擅長想事的人與擅長做事的人可能完全不一樣。而期望值設得不對，人才啟用后雙方都可能產(chǎn)生很大落差。我有一個客戶，曾經(jīng)引進了一個國際人才，根據(jù)當初的崗位描述找來了一個擅長經(jīng)營的人才，來了以后也雄心勃勃地準備扛起一番業(yè)務責任，大大改善其盈利能力。結果上崗后發(fā)現(xiàn)他的工作其實更像顧問角色，這與他本人的愛好與擅長對不上，所以很快就跳走了。 企業(yè)除了根據(jù)具體需要明確什么樣的人才才是合適的人選，更需要明確這個人才需要發(fā)揮的作用。企業(yè)引進國際化人才，更多時候是需要借助他來打造機構化的能力，能夠把他的能力內化為組織的能力，成為企業(yè)未來的核心競爭力與DNA。所謂鐵打的營盤流水的兵，不管人才怎么流動，只有機構化能力才是真正能夠流傳下去的東西。如何真正實現(xiàn)這個目的，很多企業(yè)在引進人才的時候都沒有深入思考過。 如果引進外來國際人才的目的是建立機構化能力，那就要跟他的考核明確掛鉤。你需要他建立起什么管理體系，什么流程，在他任職期間，要帶出什么樣的隊伍，最好都有明確的目標。在很多國際企業(yè)里，繼任計劃是非常普遍的——考核中很重要一條，就是你能夠在一定時間，培養(yǎng)出你的接班人。對于國際人才，應該也有這樣的要求：他能培養(yǎng)多大的隊伍，他能建立起一個什么樣的體系，他能培養(yǎng)幾個接班人的人選。 誤區(qū)二：孤掌難鳴，很多中國企業(yè)認為，引進了人才自然就能把國際最佳實踐帶進來，自然而然整套體系就建立起來。曾經(jīng)有一位企業(yè)高管跟我探討引進的國際人才的人選，我問是否允許這個引進人才帶上自己的小團隊，他表示驚訝：“招他進來就是希望他具備全套能力，如果這個人還得再帶一隊人才能完成工作，我們豈不是招了個‘爺’來？” 首先，可能現(xiàn)有內部人員的能力與引進人才需要完成任務的差距還是非常大的。其次，越是國際最佳實踐豐富的企業(yè)，往往越是具備系統(tǒng)而有序的管理流程與體系，且專業(yè)化分工很明確，高管要么站在很高的角度運籌帷幄，同時倚靠下屬團隊與流程進行日常執(zhí)行，要么是某一具體領域的專才。而很多中國企業(yè)體系尚待建立，往往寄希望于一個引進人才就能搞定一整套事兒。 再者，每個企業(yè)都有著自己的文化與行為方式，一個引進人才，特別是“老外”，初來乍到對于內部資源如何調動，顯性的與隱性的決策機制究竟是怎樣的，一時半會恐怕搞不明白。再有就是國際最佳實踐如何針對企業(yè)自身的特點有效嫁接，真正能夠生根發(fā)芽？所以企業(yè)一定要考慮清楚需要給引進人才提供什么樣的支持與空間。他至少要有一個與他能力匹配的小團隊，才可能作為一個組織的有機部分開始運轉起來。有些時候，引進一個人，周圍其他支持框架都不在的話，他不一定能生根發(fā)芽，可能就枯萎下去。 德國大眾和上海一汽合資的SVW，采用了目前看來很有效的雙高管制管理模式。中國人的強項是深諳中國市場的開拓，而德國人的強項更多是在技術與制造方面。所以在技術和制造方面的職能，一把手是德國人，副職是中國人。而面對市場與銷售的職能，則正職為中國人，副職為德國人。這種配對管理制不一定是唯一最好的方法，但至少在SVW還是做得很好的。 誤區(qū)三：重外不重內，很多企業(yè)認為，如果我現(xiàn)在沒有能力，那引進人才就解決能力打造了。這更多是一種很急迫的心情，希望引進一個國際經(jīng)理人把問題解決。但從長遠來講，外部引進與內部培養(yǎng)需要兩手抓。如果過于強調外部引進，大多數(shù)重點崗位必須是滿足一定條件的職業(yè)經(jīng)理人才可以擔任，這本身會產(chǎn)生多重弊病。 第一，有可能傳遞了一個錯誤信號，內部員工會認為升遷無望從而失去工作熱情，造成人才流失。內部的人會覺得沒有希望，因為上面很重要的位置，領導都是想著引進來的人。那我有什么發(fā)展前途呢？我的職業(yè)生涯應該怎么去規(guī)劃呢？ 第二，會造成內部員工與外來人才之間的矛盾，使得引進人才得不到應有的支持與幫助，難以發(fā)揮作用。如果他來了，內部的人就沒有什么發(fā)展前途，那就沒有動力了，而且外來和尚沒準過兩天就走了，不一定換誰來了。如果這樣，內部人對引進人才的接受程度和配合也會差很多。 誤區(qū)四：拔苗助長，一些企業(yè)在引進外來人才時，也知道要與內部管理能力對接，但是對接需要分階段和步驟，有時候還需要橋梁，外來人才的作用有時也需要假以時日才能發(fā)揮充分的作用。 華潤這家很優(yōu)秀的國有企業(yè)，在大量引進職業(yè)經(jīng)理人方面有很多成功的經(jīng)驗。它從跨國公司挖走了相當一部分有西方生活和工作經(jīng)歷的中國人，這些人過去以后，大多適應得很好。挖去的人往往先放在職能部門，從職能部門去理解業(yè)務、體驗文化，在對華潤有更廣泛、更全面的了解，證明自己以后，這個人就可以具體去經(jīng)營一項業(yè)務，對整個業(yè)務的業(yè)績負責。同時，華潤對內部人員的培養(yǎng)也是很花功夫的。它把中上層干部組織起來，理論結合實踐，進行18個月領導力培訓項目，董事長宋林親自當班主任。 來自海外的國際化人才，對市場一開始并不熟悉，信息不足，非常依賴下屬。在信息不充分的情況下，管理者需要加強對風險的控制。國際化人才在技術上是有優(yōu)勢的，但是如何在工作中接口，需要網(wǎng)絡、社會關系等支持，所以，給國際化人才配團隊、對其協(xié)助、以做資源整合尤其重要。