企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如何管理人才？
文/交廣企業(yè)管理咨詢(xún)公司首席專(zhuān)家譚小芳

前言：

當(dāng)下很多企業(yè)都在打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，以保證企業(yè)在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力本質(zhì)上是結(jié)合戰(zhàn)略、人才、管理、技術(shù)等基礎(chǔ)上形成的保持企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力，其中獲得人才優(yōu)勢(shì)是打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

管理者帶領(lǐng)員工完成不可能完成的任務(wù)，使團(tuán)隊(duì)成員對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)管理能力有信念，是促進(jìn)員工忠誠(chéng)的有效方法。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有意識(shí)地創(chuàng)造或抓住某一關(guān)鍵事件或項(xiàng)目，身先士卒地帶領(lǐng)員工，讓員工親自參與并共同達(dá)成不可能完成的工作任務(wù)，使員工體驗(yàn)到過(guò)程中的酸甜苦辣。而這樣的事件越頻繁，事件達(dá)成目標(biāo)的成功機(jī)率越高，企業(yè)員工的忠誠(chéng)度會(huì)越高，同時(shí)企業(yè)員工的凝聚力也會(huì)增強(qiáng)。

企業(yè)使用人才問(wèn)題，在當(dāng)前情況下是一個(gè)所有管理者比較關(guān)心的問(wèn)題。如何使用人才使企業(yè)利潤(rùn)最大化，或者說(shuō)利益最大化，這是一門(mén)科學(xué)，也是一門(mén)藝術(shù)。人力資源管理中關(guān)鍵是企業(yè)人才的管理，人力資源的各項(xiàng)制度均是幫助企業(yè)在選、育、用、留方面充分的挖掘人才，開(kāi)發(fā)人才的潛力，使企業(yè)和人才都得到合理的發(fā)展，下面我們就來(lái)詳細(xì)講一講。

《領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)》一書(shū)，把領(lǐng)導(dǎo)的職能歸結(jié)為決策、用人、政治思想工作。在筆者看來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)與管理只是叫法不同，工作內(nèi)容并沒(méi)有太大的區(qū)別。既然沒(méi)有太大區(qū)別，為什么管理的職能中沒(méi)有用人和思想政治工作？領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)沒(méi)有管理的其他職能呢？原因很簡(jiǎn)單，西方管理學(xué)大致是在十九、二十世紀(jì)產(chǎn)生的，在自由經(jīng)濟(jì)理論的支撐下，以如何生產(chǎn)更多產(chǎn)品為中心，因此管理的職能以對(duì)事為主，對(duì)人在企業(yè)中的作用研究較少。

我國(guó)古代就非常重視用人的技巧和規(guī)律，最典型的案例就是漢高祖劉邦。相傳高祖在總結(jié)其戰(zhàn)勝項(xiàng)羽的原因時(shí)，他說(shuō)論出謀劃策我不如張良，論帶兵打仗我不如韓信，論安邦治國(guó)我不如蕭何，這三個(gè)人都是人中之杰，但我能夠用他們才能夠成功；而項(xiàng)羽雖有范曾，卻不能為己所用，所以失敗。著名領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練專(zhuān)家譚小芳老師（官網(wǎng)

我們思考一下：同為中國(guó)人治下的臺(tái)灣企業(yè)，為什么只有彈丸之地的臺(tái)灣，在國(guó)際舞臺(tái)叱咤風(fēng)云的企業(yè)家卻并不少見(jiàn)？因?yàn)樗麄冊(cè)诶娣峙浜陀萌擞^上已經(jīng)做出了巨大的改變。譚小芳老師聽(tīng)說(shuō)——臺(tái)灣的老板如果發(fā)現(xiàn)了打工者中的人才，一定想方設(shè)法把他收羅旗下，要么給他股份，要么合開(kāi)一家新公司，讓其負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)，總之，使之成為有力的幫手，而絕不會(huì)讓其成為對(duì)手。下面請(qǐng)看一個(gè)案例——

認(rèn)同年輕人所取得的成績(jī)，是絕大多數(shù)最受推崇的公司留住人才的法寶。零售業(yè)巨子沃爾·馬特集團(tuán)也是一家求賢若渴的公司。10年來(lái)，沃爾·馬特一直耕耘著國(guó)際市場(chǎng)，如今它不僅成功躋身全球500強(qiáng)行列，而且它在世界范圍的員工人數(shù)也增加到約110萬(wàn)。公司的用人原則由原來(lái)“獲得、留住、成長(zhǎng)”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤傲糇　⒊砷L(zhǎng)、獲得”。這不是簡(jiǎn)單的調(diào)換位置，它體現(xiàn)了沃爾·馬特用人指導(dǎo)方針的變化，更加重視從原有員工中培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀人才，而不是在人才匾乏時(shí)一味地從外部聘用。

沃爾·馬特非常關(guān)心新員工在進(jìn)入公司90天內(nèi)的感受，不愿意讓新員工在沃爾·馬特這樣的大公司里有失落感。為此，公司指派老員工為新人的“導(dǎo)師”，同時(shí)，公司還以30天、60天、90天為三個(gè)階段，給新人的進(jìn)步打分。表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)潛力的新員工還會(huì)被送到總公司培訓(xùn)。這些未來(lái)的經(jīng)理會(huì)輪流在沃爾·馬特的各個(gè)分公司工作，讓他們面對(duì)更多的挑戰(zhàn)，以達(dá)到鍛煉他們的目的。沃爾·馬特的新任主席李·斯克特就是從運(yùn)輸部的經(jīng)理開(kāi)始，再調(diào)換到后勤部、商品部。銷(xiāo)售部，最后任職現(xiàn)在的職位。這就是最受推崇的公司所提倡的“經(jīng)理人在一個(gè)單一公司里，卻擁有復(fù)雜的工作經(jīng)歷”。

在企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，要使員工各方面也獲得發(fā)展，員工成長(zhǎng)將是企業(yè)未來(lái)生存的基礎(chǔ)。正如海爾集團(tuán)所說(shuō)的那樣，“小河有水，大河滿”。企業(yè)和員工雙贏，這是企業(yè)人力資源管理的目標(biāo)，也是企業(yè)文化建設(shè)的價(jià)值所在。比如，阿里巴巴選才就是選擇對(duì)公司的價(jià)值觀有認(rèn)同感的人?？蛻?hù)第一：關(guān)注客戶(hù)的關(guān)注點(diǎn)，為客戶(hù)提供建議和資訊，幫助客戶(hù)成長(zhǎng)；團(tuán)隊(duì)合作：共享共擔(dān)，以小我完成大我；擁抱變化：突破自我，迎接變化；誠(chéng)信：誠(chéng)實(shí)正直，信守承諾；激情：永不言棄，樂(lè)觀向上；敬業(yè)：以專(zhuān)業(yè)的態(tài)度和平常的心態(tài)做非凡的事情。

對(duì)進(jìn)來(lái)的員工都給予他們?nèi)龢訓(xùn)|西，一是良好的工作環(huán)境，即人際關(guān)系；二是錢(qián)，今天是工資，明天是資金，后天是每個(gè)人手中的股票；三是個(gè)人成長(zhǎng)。第三點(diǎn)是非常重要的，企業(yè)要成長(zhǎng)首先要讓員工成長(zhǎng)，人力資源不是人力總監(jiān)一個(gè)人的事，而是從CEO到每個(gè)員工都要認(rèn)真對(duì)待的事。要讓員工成長(zhǎng)是件很困難的事，需要很長(zhǎng)的一段時(shí)間幫助外面剛進(jìn)來(lái)的員工融入阿里巴巴這個(gè)團(tuán)隊(duì)。

從以上案例可知，領(lǐng)導(dǎo)用人有“方”、“圓”之分。“方”指用人的原則性，包括用人的規(guī)范和范圍；“圓”指用人的靈活性，包括用人的技藝和策略。前者是用人的內(nèi)在要求；后者是用人的藝術(shù)形式。領(lǐng)導(dǎo)用人的方圓藝術(shù)即“方”與“圓”的辯證統(tǒng)一，也即原則性與靈活性的有機(jī)結(jié)合。過(guò)于求“方”，可能有“迂腐”之嫌，會(huì)導(dǎo)致下級(jí)和群眾敬而遠(yuǎn)之；過(guò)于求“圓”，則會(huì)有“圓滑”之嫌。兩者的結(jié)果都是沒(méi)有用好人，沒(méi)有發(fā)揮人才的最大效益，都是領(lǐng)導(dǎo)不稱(chēng)職的表現(xiàn)?，F(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)要想做到“方”與“圓”的辯證統(tǒng)一，可不是一件簡(jiǎn)單的小事！