國(guó)際企業(yè)管理培訓(xùn)

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歡迎進(jìn)入著名國(guó)際企業(yè)管理專(zhuān)家譚小芳老師
課程《國(guó)際企業(yè)管理培訓(xùn)》！

講師：譚小芳
助理：13938256450
官網(wǎng)wwwtanxiaofangcom
培訓(xùn)時(shí)間：2天
培訓(xùn)地點(diǎn)：客戶(hù)自定
培訓(xùn)對(duì)象：企業(yè)中高層管理者
培訓(xùn)背景：
——?dú)g迎進(jìn)入著名企管專(zhuān)家譚小芳老師的《國(guó)際企業(yè)管理培訓(xùn)》主要有以下特色：主要圍繞國(guó)際企業(yè)環(huán)境、跨文化文化、國(guó)際管理戰(zhàn)略以及跨國(guó)組織行為/和人力資源管理展開(kāi)，對(duì)國(guó)際企業(yè)管理的各個(gè)組織層面進(jìn)行了深入的分析。
培訓(xùn)大綱：
譚小芳老師的《國(guó)際企業(yè)管理培訓(xùn)》課程主內(nèi)容概括：

第一部分 基礎(chǔ)環(huán)境
第1講 全球化和國(guó)際化
學(xué)習(xí)目標(biāo)
開(kāi)篇案例騰起的巨人
1.1 導(dǎo)言
1.2 全球化和國(guó)際化
國(guó)際管理實(shí)踐1-1 追溯現(xiàn)代全球化的根源
國(guó)際管理實(shí)踐1-2 外包和境外轉(zhuǎn)移
1.3 世界和區(qū)域聯(lián)合的經(jīng)濟(jì)體系
國(guó)際管理實(shí)踐1-3 巴西電信的私有化
國(guó)際管理實(shí)踐1-4 承認(rèn)文化差異
開(kāi)篇案例回顧
小結(jié)
復(fù)習(xí)題
課堂練習(xí)答案
互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營(yíng)機(jī)會(huì)
案例1-1 印度
案例1-2 日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)

第2講 政治、法律和技術(shù)環(huán)境
學(xué)習(xí)目標(biāo)
開(kāi)篇案例雅虎中國(guó)如何錯(cuò)過(guò)了內(nèi)地
2.1 政治環(huán)境
2.2 法律環(huán)境
國(guó)際管理實(shí)踐2-1 美國(guó)會(huì)爭(zhēng)辯到底
2.3 技術(shù)環(huán)境和生產(chǎn)的全球轉(zhuǎn)移
開(kāi)篇案例回顧
小結(jié)
復(fù)習(xí)題
互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用走向世界的日立公司
案例2-1 越南
案例2-2 將公司開(kāi)到中國(guó)去

第3講 商業(yè)倫理和社會(huì)責(zé)任
學(xué)習(xí)目標(biāo)
開(kāi)篇案例可持續(xù)發(fā)展
3.1 道德和社會(huì)責(zé)任
國(guó)際管理實(shí)踐3-1 強(qiáng)生的商業(yè)倫理
3.2 企業(yè)社會(huì)責(zé)任和可持續(xù)性
國(guó)際管理實(shí)踐3-2 更強(qiáng)硬或其他
開(kāi)篇案例回顧
小結(jié)
復(fù)習(xí)題
互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用強(qiáng)生與惠普的社會(huì)責(zé)任
案例3-1 沙特阿拉伯
案例3-2 聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)可疑
綜合案例1-1 高露潔令人討厭的牙膏
綜合案例1-2 登廣告或言論自由

第二部分 文化的作用
第4講 文化的內(nèi)涵與維度
學(xué)習(xí)目標(biāo)
開(kāi)篇案例技術(shù)雖新，舊習(xí)難改
4.1 文化的本質(zhì)
國(guó)際管理實(shí)踐4-1 南非的商業(yè)習(xí)俗
國(guó)際管理實(shí)踐4-2 共同的個(gè)人價(jià)值觀
4.2 霍夫斯泰德的文化維度
4.3 湯皮諾的文化維度
4.4 整合文化和管理：全球領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)行為效力研究項(xiàng)目
開(kāi)篇案例回顧
小結(jié)
復(fù)習(xí)題
互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用 戴姆勒-克萊斯勒推動(dòng)了世界
案例4-1 中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)
案例4-2 起點(diǎn)

第5講 跨文化管理
學(xué)習(xí)目標(biāo)
開(kāi)篇案例 阿拉伯世界想要自己的MTV
5.1 跨文化管理戰(zhàn)略
國(guó)際管理實(shí)踐5- 跨國(guó)公司成功的十個(gè)關(guān)鍵因素
5.2 跨文化的差異性和相似性
5.3 特定國(guó)家和地區(qū)的文化差異
國(guó)際管理實(shí)踐5-2 在中國(guó)香港進(jìn)行管理
開(kāi)篇案例回顧
小結(jié)
復(fù)習(xí)題
互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用 索尼方式
案例5-1 墨西哥
案例5-2 北京,我們來(lái)了

第6講 組織文化與多樣性
學(xué)習(xí)目標(biāo)
開(kāi)篇案例 寶馬的夢(mèng)工廠
6.1 組織文化的本質(zhì)
國(guó)際管理實(shí)踐6-1 沃爾瑪方式
6.2 跨國(guó)公司的組織文化
國(guó)際管理實(shí)踐6-2 松下的國(guó)際化進(jìn)程
6.3 管理文化多元性和多樣性
開(kāi)篇案例回顧
小結(jié)
復(fù)習(xí)題
互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用 惠普公司的國(guó)際焦點(diǎn)
案例6-1 日本
案例6-2 需要真心實(shí)意的努力

第7講 跨文化溝通與談判
學(xué)習(xí)目標(biāo)
開(kāi)篇案例 Skype進(jìn)軍手機(jī)行業(yè)
7.1 溝通的一般過(guò)程
7.2 溝通信息流
7.3 溝通障礙
國(guó)際管理實(shí)踐7-1 從一開(kāi)始就把事情做好
7.4 實(shí)現(xiàn)有效溝通
國(guó)際管理實(shí)踐7-2 如何在歐洲進(jìn)行溝通
7.5 管理跨文化談判
國(guó)際管理實(shí)踐7-3 和日本人談判
開(kāi)篇案例回顧
小結(jié)
復(fù)習(xí)題
互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用 有效地在豐田工作
案例7-1 中國(guó)
案例7-2 外國(guó)還是本土
綜合案例2-1 可口可樂(lè)在印度
綜合案例2-2 沃爾瑪?shù)娜毡緫?zhàn)略

第三部分 國(guó)際戰(zhàn)略管理
第8講 戰(zhàn)略制定與實(shí)施
學(xué)習(xí)目標(biāo)
開(kāi)篇案例 諾基亞何以令摩托羅拉望塵莫及
8.1 戰(zhàn)略管理
國(guó)際管理實(shí)踐8-1 兩種觀點(diǎn)的對(duì)比
8.2 戰(zhàn)略形成的基本步驟
8.3 戰(zhàn)略實(shí)施
8.4 特定戰(zhàn)略
國(guó)際管理實(shí)踐8-2 南非電信如何在“金字塔底部”變革經(jīng)濟(jì)
開(kāi)篇案例回顧
小結(jié)
復(fù)習(xí)題
互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用 富士通成功因素探索
案例8-1 波蘭
案例8-2 年輕人,到東方去

第9講 進(jìn)入戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)
學(xué)習(xí)目標(biāo)
開(kāi)篇案例 俄羅斯天然氣公司放松了控制
9.1 進(jìn)入戰(zhàn)略和所有權(quán)結(jié)構(gòu)
國(guó)際管理實(shí)踐9-1 俄羅斯的合資企業(yè)
9.2 組織面臨的挑戰(zhàn)
9.3 基本的組織結(jié)構(gòu)
9.4 非傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)方式
9.5 跨國(guó)公司的組織特點(diǎn)
國(guó)際管理實(shí)踐9-2 德國(guó)的組織管理
開(kāi)篇案例回顧
小結(jié)
復(fù)習(xí)題
互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用 組織效率
案例9-1 澳大利亞
案例9-2 尋求進(jìn)入歐洲市場(chǎng)的切入點(diǎn)

第10講 管理政治風(fēng)險(xiǎn)、政府關(guān)系和聯(lián)盟
學(xué)習(xí)目標(biāo)
開(kāi)篇案例 有多少收益，就有多少風(fēng)險(xiǎn)
10.1 政治風(fēng)險(xiǎn)的特性及其分析
10.2 管理政治風(fēng)險(xiǎn)
國(guó)際管理實(shí)踐10-1 有時(shí)這純粹是政治問(wèn)題
10.3 管理聯(lián)盟
開(kāi)篇案例回顧
小結(jié)
復(fù)習(xí)題
互聯(lián)網(wǎng)應(yīng) 用摩托羅拉在中國(guó)
案例10-1 巴西
案例10-2 進(jìn)軍俄羅斯

第11講 決策與控制
學(xué)習(xí)目標(biāo)
開(kāi)篇案例 廉價(jià)車(chē)型成新寵
11.1 決策過(guò)程與挑戰(zhàn)
國(guó)際管理實(shí)踐11-1 柯達(dá)的壟斷地位
11.2 決策與控制的聯(lián)系
11.3 控制過(guò)程
11.4 控制技巧
國(guó)際管理實(shí)踐11-2 日本人如何與眾不同地做事
開(kāi)篇案例回顧
小結(jié)
復(fù)習(xí)題
互聯(lián)網(wǎng)應(yīng) 用走進(jìn)世界頂尖企業(yè)
案例11-1 西班牙
案例11-2 擴(kuò)張計(jì)劃
綜合案例3-1 塔塔的全球擴(kuò)張
綜合案例3-2 惠普與康柏的合并及其全球影響

第四部分 組織行為和人力資源管理
第12講 跨文化激勵(lì)
學(xué)習(xí)目標(biāo)
開(kāi)篇案例 印度人才備受呵護(hù)
12.1 激勵(lì)的本質(zhì)
12.2 需求層次理論
國(guó)際管理實(shí)踐12-1 麥當(dāng)勞的新拉丁模式
12.3 激勵(lì)的雙因素理論
12.4 成就激勵(lì)理論
12.5 選擇過(guò)程理論
12.6 激勵(lì)理論的運(yùn)用：工作設(shè)計(jì)、工作重要性和報(bào)酬
開(kāi)篇案例回顧
小結(jié)
復(fù)習(xí)題
互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用 激勵(lì)潛在的員工
案例12-1 新加坡
案例12-2 激勵(lì)是關(guān)鍵

第13講 跨文化領(lǐng)導(dǎo)
學(xué)習(xí)目標(biāo)
開(kāi)篇案例 中國(guó)第一位全球企業(yè)家
13.1 領(lǐng)導(dǎo)理論
13.2 國(guó)際環(huán)境中的領(lǐng)導(dǎo)
國(guó)際管理實(shí)踐13-1全球團(tuán)隊(duì)
13.3 關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)共性原則的新發(fā)現(xiàn)
開(kāi)篇案例回顧
小結(jié)
復(fù)習(xí)題
互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用 走近通用電氣
案例13-1 德國(guó)
案例13-2 來(lái)自澳大利亞的合作邀請(qǐng)

第14講 跨文化人力資源選擇與開(kāi)發(fā)
學(xué)習(xí)目標(biāo)
開(kāi)篇案例 猜猜誰(shuí)在美國(guó)招聘員工
14.1 國(guó)際人力資源的重要性
14.2 人力資源的來(lái)源
國(guó)際管理實(shí)踐14-1 替外國(guó)人工作的重要忠告
14.3 國(guó)際工作人員的甄選標(biāo)準(zhǔn)
14.4 國(guó)際人員的甄選程序
14.5 薪酬問(wèn)題
14.6 員工個(gè)人和東道國(guó)觀點(diǎn)
14.7 駐外人員的召回
14.8 國(guó)際管理培訓(xùn)
14.9 培訓(xùn)項(xiàng)目的類(lèi)型
國(guó)際管理實(shí)踐14-2 美國(guó)式的針對(duì)駐外人員及其子女的培訓(xùn)
開(kāi)篇案例回顧
小結(jié)
復(fù)習(xí)題
互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用 和可口可樂(lè)一起國(guó)際行
案例14-1 俄羅斯
案例14-2 甄選決策
綜合案例14-1 匯豐銀行在中國(guó)

第五部分 技能培養(yǎng)與測(cè)試練習(xí)文化測(cè)試
在波哥大的時(shí)候

國(guó)際企業(yè)管理培訓(xùn)總結(jié)