問題:
我們是國有銀行,我是支行的負責人,管理著下面眾多網(wǎng)點;部分網(wǎng)點負責人不思進取,只求風平浪靜,對任務(wù)安排得過且過,對單位榮譽、客戶滿意度無所謂,出了問題只想息事寧人,對下屬管理不嚴、一團和氣,導(dǎo)致上級要求的業(yè)務(wù)指標完不成,而本人也不追求更大的職業(yè)發(fā)展,我們怎樣在不撤職的情況下,讓他的執(zhí)行力增強?
薛老師意見:
遇到這樣的干部,你會很辛苦。
他腰桿不硬,那只有麻煩你一竿子插到底。
幾年前,我在江蘇中國銀行某支行講課,了解到他們的“領(lǐng)導(dǎo)承包”的做法。領(lǐng)導(dǎo)班子成員、包括機關(guān)核心中層干部,必須“承包”一個或幾個網(wǎng)點,“承包人”的考核、獎金收入都跟“承包地”網(wǎng)點的績效掛鉤。領(lǐng)導(dǎo)在完成本職工作之外,必須多花很多時間、精力,操心網(wǎng)點的具體業(yè)務(wù),密切關(guān)注網(wǎng)點的工作進展,除了電話、電子郵件等溝通外,還要隔三差五地主動往網(wǎng)點跑,甚至蹲在網(wǎng)點,問題不解決不能回來。
而每過一段時間,對“承包人”要用業(yè)績上升率進行考量、排名。這樣的工作方式,顯然是團隊領(lǐng)導(dǎo)在自我加壓。
“承包人”到網(wǎng)點后,因為是以績效為考量指標,就不能做甩手掌柜,必須事無巨細地了解、檢查、監(jiān)督、推動,必要的時候甚至自己頂上去。在和網(wǎng)點負責人積極溝通的同時,觸角要延伸到骨干員工,直接和基層的骨干員工建立聯(lián)系。因為絕大多數(shù)的活是骨干員工做的,所以要了解他們的想法,激發(fā)他們的斗志,為他們排憂解難、提供資源,給他們指點方法、提供工具,營造積極進取的氛圍。某種意義上說,“承包人”成了基層骨干員工的“后臺老板”。
在這樣的情況下,越級指揮、越級匯報就發(fā)生了,那個不思進取的網(wǎng)點負責人就有可能被架空。而如果團隊氛圍發(fā)生積極好轉(zhuǎn),該網(wǎng)點負責人在進取的洪流中被裹挾著前進,在領(lǐng)導(dǎo)和骨干員工的影響下,自己的思想也發(fā)生變化,有可能與時俱進,逐漸變得敢負責,有擔當。也有可能該人被證明是扶不起的阿斗,但領(lǐng)導(dǎo)在骨干員工中一定會發(fā)現(xiàn)新的儲備干部。
在無法撤換負責人的情況下,重心下移,可能是比較有效的方法,但需要團隊領(lǐng)導(dǎo)班子成員意見統(tǒng)一,敢下決心,敢和自己較勁。
后來沒過兩年時間,發(fā)起“承包運動”的支行行長,被提拔到分行任副行長。
其實在私營企業(yè)里,中層干部不得力,老板一竿子插到底,事必躬親、親歷親為,這樣的情況屢見不鮮。因為老板明白,他必須要結(jié)果,拖不起,也沒時間怨別人,只有自己辛苦。