敢于放棄虧損項目，搶占戰(zhàn)略機會點

曼斯坦因的《失去的勝利》講到“不要在非戰(zhàn)略機會點上消耗了戰(zhàn)略競爭力量”。我們公司一定要搶占戰(zhàn)略目標的成功。把研發(fā)和區(qū)域切開了，研發(fā)是一個獨立的模塊。研發(fā)若跟區(qū)域捆在一起，就是去滿足低端客戶需求，放棄了戰(zhàn)略機會。優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶需求傾斜，要放棄一部分低端客戶需求。

將來我們不會在所有領(lǐng)域都做到世界領(lǐng)先，可能會收縮在一塊領(lǐng)域，所以非主航道的領(lǐng)域，交不出利潤來，就要縮減。而且我們實行薪酬包管理，“減人、增產(chǎn)、漲工資”，你不減人，怎么可能漲工資？

有人會說我們機會主義，就是要逼你轉(zhuǎn)型，就像當年逼余承東一樣，消費者BG不就轉(zhuǎn)型過來了嗎？我對老余講，“相信未來兩三年，華為公司終端的質(zhì)量會大幅度提升，讓它慣性往下走。老余應(yīng)該重點抓商業(yè)模式、計劃管理這些方面。”而且專門講了我的一個觀點，“你們這棵桃子樹上一定要結(jié)西瓜，不能就只結(jié)桃子這一種商業(yè)模式。”因為桃樹的樹干，就是公司共同支撐平臺（如服務(wù)平臺、維修平臺、財務(wù)平臺……），根狀體系要分不同客戶去吸取不同營養(yǎng)。你們要有多種商業(yè)模式，很多公司都有竅門，桃子樹上如何才能結(jié)出西瓜，你們要去好好思考。

敢于把權(quán)力授下去，指揮權(quán)交一線

華為過去20幾年，一直采取中央集權(quán)的管理方式，為什么要中央集權(quán)呢，就是要組織集團沖鋒，為什么要集團沖鋒，因為我們火力不強，所以要集團沖鋒，搞人海戰(zhàn)術(shù)，近距離的集中火力。而今天，我們的作戰(zhàn)方式已經(jīng)改變了，怎么抓住戰(zhàn)略機會點？這20幾年來我們向西方公司學習已經(jīng)有了很大的進步，有可能一線作戰(zhàn)部隊不需要這么龐大了。流程IT的支持，以及戰(zhàn)略機動部門的建立，未來有可能通過現(xiàn)代化的小單位作戰(zhàn)部隊在前方發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會，迅速向后方請求強大火力，用現(xiàn)代化手段實施精準打擊。

讓最聽得見炮聲的人來呼喚炮火。我們既要及時放權(quán)，把指揮權(quán)交給一線，又要防止一線的人亂打仗，所以監(jiān)控機制必須及時跟上。我們利用資本的方式跟上去，資本不是流程化的，是在流程外面的。當軍隊快速前進時，很多車嘩嘩嘩就過去了，子公司董事會就在旁邊看半天，如果發(fā)現(xiàn)問題了，就坐著直升飛機來追，你就是非流程化。

世界上的法律是支持資本管理經(jīng)營的，我們子公司董事會的權(quán)力是代表資本的，以資本的力量來實施監(jiān)督，但監(jiān)控不要影響人家操作。我們得花時間來探討用什么方式監(jiān)督。今天我們還沒有經(jīng)驗，所以不能給子公司董事會賦予完整的權(quán)力，賦給你們完整權(quán)力你們就干預(yù)作戰(zhàn)部隊了。所以說，螳螂后面還有一個黃雀，黃雀不能輕易的抓螳螂，螳螂正在集中精神捕蟬，黃雀就不要去抓它，他方法不對可以總結(jié)啊，事后可以去討論呀，事前事后都可以討論。

通過指揮權(quán)前移，來避免后方機關(guān)過于龐大。如果我們把所有權(quán)力都收到機關(guān)來，機關(guān)將來就越做越龐大，成本就越來越高，不產(chǎn)生價值，最后的結(jié)果就是公司遲早要垮掉，很多倒下的大公司以及封建王朝的歷史都印證了這一點。在目前這個歷史的關(guān)鍵時刻，我們要清醒的認識到，公司不能有一個龐大的機關(guān)，一定要把權(quán)力授下去。在這個轉(zhuǎn)型期間，子公司董事會擔負著非常重要的歷史使命。

敢于將一線經(jīng)營者轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚?/span>

搞子公司董事會建設(shè)，攤子不要一下子鋪得太開，大家盡量聚在一起，有商有量。要多探索可行的方法，提升子公司治理能力。我們目前對子公司的監(jiān)控還不到位，所以還不能給它完整的自主權(quán)。監(jiān)控效果好一些了，權(quán)力就下放多一些，自然作戰(zhàn)部隊的靈活性就高一些，結(jié)果就是能更迅速的滿足客戶需求。

董事也是可以重新做管理者的?，F(xiàn)任的子公司董事感覺到被邊緣化這是正常的，因為你要從一個一線經(jīng)營者轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€管理者。首先需要賦能，不然管理會產(chǎn)生混亂。專職董事?lián)撨@么重大的歷史使命，是很光榮的。如果干了一兩年董事，懂得法律了，還是想重返前線，也是完全可能的，但是必須要和子公司董事會好好配合。需要明確兩個要點：1、董事隨時隨地可以要求重新上戰(zhàn)場。2、公司作戰(zhàn)機構(gòu)基本穩(wěn)定下來，干部配置快要到位了，加快破格提拔補充到作戰(zhàn)崗位上去。等公司有了富余編制，人員就可以循環(huán)起來，你想上戰(zhàn)場就發(fā)給你兩支槍；你想做子公司董事，就發(fā)給你一根指揮棒。未來你需要哪個權(quán)力，公司任你們選擇。做子公司董事不意味著在公司的職業(yè)生涯進入尾聲，而是公司希望你們發(fā)揮更大的作用?，F(xiàn)在公司的董事會也是不合格的，EMT權(quán)力太大，對董事會的還權(quán)要有一個過程，對管理層相應(yīng)的監(jiān)控一定要跟上。

公司通過針尖式發(fā)展戰(zhàn)略，部分領(lǐng)域我們已進入無人區(qū)了，但我們不要低價，如果使用低價，西方公司就進不來，華為公司就是壟斷，我們就很危險，所以我們的價格賣的比較高，盈利能力就增加了。“針尖”這種方式使我們擺脫了很多利益集團的糾纏，我們不影響別人的利益范圍。這兩年人力資源貢獻很大，提出來一個“獲取分享制”，你賺到錢，交一點給我你才能分享，你賺不到錢活該餓肚子，獲取分享制一出現(xiàn)，這兩年利潤增長很快，大家的積極性和干勁也起來了。

過去思想家“望星空”睡著了，紡織女工通過天窗“望星空”望出了“經(jīng)緯度”，今天你們這么多董事“望星空”一定也可以“望”出點什么。

華為公司未來的勝利保障，主要有三點要素：

第一，要形成一個堅強、有力的領(lǐng)導集團，但這個核心集團要聽得進批評；

第二，要有嚴格、有序的制度和規(guī)則，這個制度與規(guī)則是進取的。什么叫規(guī)則？就是確定性，以確定性應(yīng)對不確定性，用規(guī)則約束發(fā)展的邊界；

第三，要擁有一個龐大的、勤勞勇敢的奮斗群體，這個群體的特征是善于學習。

這三點要素我們公司是有可能實現(xiàn)的。在未來三五年變革過程中，我們堅定不移地基于“面對客戶，創(chuàng)造價值”，不斷簡化管理、優(yōu)化流程，那我們有可能在這三個要素的基礎(chǔ)上，獲得更大的成功。在調(diào)整過程中，各級管理團隊不要總以為自己是銷售狀元，你們是管理者，一定要有眼光、綜合性地平衡管理和建設(shè)，要引領(lǐng)這個隊伍前進，未來就很有希望！