敢于放棄虧損項(xiàng)目，搶占戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)

曼斯坦因的《失去的勝利》講到“不要在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上消耗了戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力量”。我們公司一定要搶占戰(zhàn)略目標(biāo)的成功。把研發(fā)和區(qū)域切開(kāi)了，研發(fā)是一個(gè)獨(dú)立的模塊。研發(fā)若跟區(qū)域捆在一起，就是去滿(mǎn)足低端客戶(hù)需求，放棄了戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶(hù)需求傾斜，要放棄一部分低端客戶(hù)需求。

將來(lái)我們不會(huì)在所有領(lǐng)域都做到世界領(lǐng)先，可能會(huì)收縮在一塊領(lǐng)域，所以非主航道的領(lǐng)域，交不出利潤(rùn)來(lái)，就要縮減。而且我們實(shí)行薪酬包管理，“減人、增產(chǎn)、漲工資”，你不減人，怎么可能漲工資？

有人會(huì)說(shuō)我們機(jī)會(huì)主義，就是要逼你轉(zhuǎn)型，就像當(dāng)年逼余承東一樣，消費(fèi)者BG不就轉(zhuǎn)型過(guò)來(lái)了嗎？我對(duì)老余講，“相信未來(lái)兩三年，華為公司終端的質(zhì)量會(huì)大幅度提升，讓它慣性往下走。老余應(yīng)該重點(diǎn)抓商業(yè)模式、計(jì)劃管理這些方面。”而且專(zhuān)門(mén)講了我的一個(gè)觀點(diǎn)，“你們這棵桃子樹(shù)上一定要結(jié)西瓜，不能就只結(jié)桃子這一種商業(yè)模式。”因?yàn)樘覙?shù)的樹(shù)干，就是公司共同支撐平臺(tái)（如服務(wù)平臺(tái)、維修平臺(tái)、財(cái)務(wù)平臺(tái)……），根狀體系要分不同客戶(hù)去吸取不同營(yíng)養(yǎng)。你們要有多種商業(yè)模式，很多公司都有竅門(mén)，桃子樹(shù)上如何才能結(jié)出西瓜，你們要去好好思考。

敢于把權(quán)力授下去，指揮權(quán)交一線(xiàn)

華為過(guò)去20幾年，一直采取中央集權(quán)的管理方式，為什么要中央集權(quán)呢，就是要組織集團(tuán)沖鋒，為什么要集團(tuán)沖鋒，因?yàn)槲覀兓鹆Σ粡?qiáng)，所以要集團(tuán)沖鋒，搞人海戰(zhàn)術(shù)，近距離的集中火力。而今天，我們的作戰(zhàn)方式已經(jīng)改變了，怎么抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)？這20幾年來(lái)我們向西方公司學(xué)習(xí)已經(jīng)有了很大的進(jìn)步，有可能一線(xiàn)作戰(zhàn)部隊(duì)不需要這么龐大了。流程IT的支持，以及戰(zhàn)略機(jī)動(dòng)部門(mén)的建立，未來(lái)有可能通過(guò)現(xiàn)代化的小單位作戰(zhàn)部隊(duì)在前方發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，迅速向后方請(qǐng)求強(qiáng)大火力，用現(xiàn)代化手段實(shí)施精準(zhǔn)打擊。

讓最聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)呼喚炮火。我們既要及時(shí)放權(quán)，把指揮權(quán)交給一線(xiàn)，又要防止一線(xiàn)的人亂打仗，所以監(jiān)控機(jī)制必須及時(shí)跟上。我們利用資本的方式跟上去，資本不是流程化的，是在流程外面的。當(dāng)軍隊(duì)快速前進(jìn)時(shí)，很多車(chē)嘩嘩嘩就過(guò)去了，子公司董事會(huì)就在旁邊看半天，如果發(fā)現(xiàn)問(wèn)題了，就坐著直升飛機(jī)來(lái)追，你就是非流程化。

世界上的法律是支持資本管理經(jīng)營(yíng)的，我們子公司董事會(huì)的權(quán)力是代表資本的，以資本的力量來(lái)實(shí)施監(jiān)督，但監(jiān)控不要影響人家操作。我們得花時(shí)間來(lái)探討用什么方式監(jiān)督。今天我們還沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，所以不能給子公司董事會(huì)賦予完整的權(quán)力，賦給你們完整權(quán)力你們就干預(yù)作戰(zhàn)部隊(duì)了。所以說(shuō)，螳螂后面還有一個(gè)黃雀，黃雀不能輕易的抓螳螂，螳螂正在集中精神捕蟬，黃雀就不要去抓它，他方法不對(duì)可以總結(jié)啊，事后可以去討論呀，事前事后都可以討論。

通過(guò)指揮權(quán)前移，來(lái)避免后方機(jī)關(guān)過(guò)于龐大。如果我們把所有權(quán)力都收到機(jī)關(guān)來(lái)，機(jī)關(guān)將來(lái)就越做越龐大，成本就越來(lái)越高，不產(chǎn)生價(jià)值，最后的結(jié)果就是公司遲早要垮掉，很多倒下的大公司以及封建王朝的歷史都印證了這一點(diǎn)。在目前這個(gè)歷史的關(guān)鍵時(shí)刻，我們要清醒的認(rèn)識(shí)到，公司不能有一個(gè)龐大的機(jī)關(guān)，一定要把權(quán)力授下去。在這個(gè)轉(zhuǎn)型期間，子公司董事會(huì)擔(dān)負(fù)著非常重要的歷史使命。

敢于將一線(xiàn)經(jīng)營(yíng)者轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚?/span>

搞子公司董事會(huì)建設(shè)，攤子不要一下子鋪得太開(kāi)，大家盡量聚在一起，有商有量。要多探索可行的方法，提升子公司治理能力。我們目前對(duì)子公司的監(jiān)控還不到位，所以還不能給它完整的自主權(quán)。監(jiān)控效果好一些了，權(quán)力就下放多一些，自然作戰(zhàn)部隊(duì)的靈活性就高一些，結(jié)果就是能更迅速的滿(mǎn)足客戶(hù)需求。

董事也是可以重新做管理者的?，F(xiàn)任的子公司董事感覺(jué)到被邊緣化這是正常的，因?yàn)槟阋獜囊粋€(gè)一線(xiàn)經(jīng)營(yíng)者轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)管理者。首先需要賦能，不然管理會(huì)產(chǎn)生混亂。專(zhuān)職董事?lián)?fù)這么重大的歷史使命，是很光榮的。如果干了一兩年董事，懂得法律了，還是想重返前線(xiàn)，也是完全可能的，但是必須要和子公司董事會(huì)好好配合。需要明確兩個(gè)要點(diǎn)：1、董事隨時(shí)隨地可以要求重新上戰(zhàn)場(chǎng)。2、公司作戰(zhàn)機(jī)構(gòu)基本穩(wěn)定下來(lái)，干部配置快要到位了，加快破格提拔補(bǔ)充到作戰(zhàn)崗位上去。等公司有了富余編制，人員就可以循環(huán)起來(lái)，你想上戰(zhàn)場(chǎng)就發(fā)給你兩支槍?zhuān)荒阆胱鲎庸径?，就發(fā)給你一根指揮棒。未來(lái)你需要哪個(gè)權(quán)力，公司任你們選擇。做子公司董事不意味著在公司的職業(yè)生涯進(jìn)入尾聲，而是公司希望你們發(fā)揮更大的作用?，F(xiàn)在公司的董事會(huì)也是不合格的，EMT權(quán)力太大，對(duì)董事會(huì)的還權(quán)要有一個(gè)過(guò)程，對(duì)管理層相應(yīng)的監(jiān)控一定要跟上。

公司通過(guò)針尖式發(fā)展戰(zhàn)略，部分領(lǐng)域我們已進(jìn)入無(wú)人區(qū)了，但我們不要低價(jià)，如果使用低價(jià)，西方公司就進(jìn)不來(lái)，華為公司就是壟斷，我們就很危險(xiǎn)，所以我們的價(jià)格賣(mài)的比較高，盈利能力就增加了。“針尖”這種方式使我們擺脫了很多利益集團(tuán)的糾纏，我們不影響別人的利益范圍。這兩年人力資源貢獻(xiàn)很大，提出來(lái)一個(gè)“獲取分享制”，你賺到錢(qián)，交一點(diǎn)給我你才能分享，你賺不到錢(qián)活該餓肚子，獲取分享制一出現(xiàn)，這兩年利潤(rùn)增長(zhǎng)很快，大家的積極性和干勁也起來(lái)了。

過(guò)去思想家“望星空”睡著了，紡織女工通過(guò)天窗“望星空”望出了“經(jīng)緯度”，今天你們這么多董事“望星空”一定也可以“望”出點(diǎn)什么。

華為公司未來(lái)的勝利保障，主要有三點(diǎn)要素：

第一，要形成一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)、有力的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)，但這個(gè)核心集團(tuán)要聽(tīng)得進(jìn)批評(píng)；

第二，要有嚴(yán)格、有序的制度和規(guī)則，這個(gè)制度與規(guī)則是進(jìn)取的。什么叫規(guī)則？就是確定性，以確定性應(yīng)對(duì)不確定性，用規(guī)則約束發(fā)展的邊界；

第三，要擁有一個(gè)龐大的、勤勞勇敢的奮斗群體，這個(gè)群體的特征是善于學(xué)習(xí)。

這三點(diǎn)要素我們公司是有可能實(shí)現(xiàn)的。在未來(lái)三五年變革過(guò)程中，我們堅(jiān)定不移地基于“面對(duì)客戶(hù)，創(chuàng)造價(jià)值”，不斷簡(jiǎn)化管理、優(yōu)化流程，那我們有可能在這三個(gè)要素的基礎(chǔ)上，獲得更大的成功。在調(diào)整過(guò)程中，各級(jí)管理團(tuán)隊(duì)不要總以為自己是銷(xiāo)售狀元，你們是管理者，一定要有眼光、綜合性地平衡管理和建設(shè)，要引領(lǐng)這個(gè)隊(duì)伍前進(jìn)，未來(lái)就很有希望！