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資本運營、財務(wù)管理、戰(zhàn)略與商業(yè)模式專家
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馮鵬程:任正非:領(lǐng)導者的商業(yè)智慧 --商業(yè)模式專家講師馮鵬程教授
2016-01-20 2726

敢于放棄虧損項目,搶占戰(zhàn)略機會點

 

曼斯坦因的《失去的勝利》講到不要在非戰(zhàn)略機會點上消耗了戰(zhàn)略競爭力量。我們公司一定要搶占戰(zhàn)略目標的成功。把研發(fā)和區(qū)域切開了,研發(fā)是一個獨立的模塊。研發(fā)若跟區(qū)域捆在一起,就是去滿足低端客戶需求,放棄了戰(zhàn)略機會。優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶需求傾斜,要放棄一部分低端客戶需求。

 

將來我們不會在所有領(lǐng)域都做到世界領(lǐng)先,可能會收縮在一塊領(lǐng)域,所以非主航道的領(lǐng)域,交不出利潤來,就要縮減。而且我們實行薪酬包管理,減人、增產(chǎn)、漲工資,你不減人,怎么可能漲工資?

 

有人會說我們機會主義,就是要逼你轉(zhuǎn)型,就像當年逼余承東一樣,消費者BG不就轉(zhuǎn)型過來了嗎?我對老余講,相信未來兩三年,華為公司終端的質(zhì)量會大幅度提升,讓它慣性往下走。老余應(yīng)該重點抓商業(yè)模式、計劃管理這些方面。而且專門講了我的一個觀點,你們這棵桃子樹上一定要結(jié)西瓜,不能就只結(jié)桃子這一種商業(yè)模式。因為桃樹的樹干,就是公司共同支撐平臺(如服務(wù)平臺、維修平臺、財務(wù)平臺……),根狀體系要分不同客戶去吸取不同營養(yǎng)。你們要有多種商業(yè)模式,很多公司都有竅門,桃子樹上如何才能結(jié)出西瓜,你們要去好好思考。

 

敢于把權(quán)力授下去,指揮權(quán)交一線

 

華為過去20幾年,一直采取中央集權(quán)的管理方式,為什么要中央集權(quán)呢,就是要組織集團沖鋒,為什么要集團沖鋒,因為我們火力不強,所以要集團沖鋒,搞人海戰(zhàn)術(shù),近距離的集中火力。而今天,我們的作戰(zhàn)方式已經(jīng)改變了,怎么抓住戰(zhàn)略機會點?這20幾年來我們向西方公司學習已經(jīng)有了很大的進步,有可能一線作戰(zhàn)部隊不需要這么龐大了。流程IT的支持,以及戰(zhàn)略機動部門的建立,未來有可能通過現(xiàn)代化的小單位作戰(zhàn)部隊在前方發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會,迅速向后方請求強大火力,用現(xiàn)代化手段實施精準打擊。

 

讓最聽得見炮聲的人來呼喚炮火。我們既要及時放權(quán),把指揮權(quán)交給一線,又要防止一線的人亂打仗,所以監(jiān)控機制必須及時跟上。我們利用資本的方式跟上去,資本不是流程化的,是在流程外面的。當軍隊快速前進時,很多車嘩嘩嘩就過去了,子公司董事會就在旁邊看半天,如果發(fā)現(xiàn)問題了,就坐著直升飛機來追,你就是非流程化。

 

世界上的法律是支持資本管理經(jīng)營的,我們子公司董事會的權(quán)力是代表資本的,以資本的力量來實施監(jiān)督,但監(jiān)控不要影響人家操作。我們得花時間來探討用什么方式監(jiān)督。今天我們還沒有經(jīng)驗,所以不能給子公司董事會賦予完整的權(quán)力,賦給你們完整權(quán)力你們就干預(yù)作戰(zhàn)部隊了。所以說,螳螂后面還有一個黃雀,黃雀不能輕易的抓螳螂,螳螂正在集中精神捕蟬,黃雀就不要去抓它,他方法不對可以總結(jié)啊,事后可以去討論呀,事前事后都可以討論。

 

通過指揮權(quán)前移,來避免后方機關(guān)過于龐大。如果我們把所有權(quán)力都收到機關(guān)來,機關(guān)將來就越做越龐大,成本就越來越高,不產(chǎn)生價值,最后的結(jié)果就是公司遲早要垮掉,很多倒下的大公司以及封建王朝的歷史都印證了這一點。在目前這個歷史的關(guān)鍵時刻,我們要清醒的認識到,公司不能有一個龐大的機關(guān),一定要把權(quán)力授下去。在這個轉(zhuǎn)型期間,子公司董事會擔負著非常重要的歷史使命。

 

敢于將一線經(jīng)營者轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚?/span>

 

搞子公司董事會建設(shè),攤子不要一下子鋪得太開,大家盡量聚在一起,有商有量。要多探索可行的方法,提升子公司治理能力。我們目前對子公司的監(jiān)控還不到位,所以還不能給它完整的自主權(quán)。監(jiān)控效果好一些了,權(quán)力就下放多一些,自然作戰(zhàn)部隊的靈活性就高一些,結(jié)果就是能更迅速的滿足客戶需求。

 

董事也是可以重新做管理者的?,F(xiàn)任的子公司董事感覺到被邊緣化這是正常的,因為你要從一個一線經(jīng)營者轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€管理者。首先需要賦能,不然管理會產(chǎn)生混亂。專職董事?lián)撨@么重大的歷史使命,是很光榮的。如果干了一兩年董事,懂得法律了,還是想重返前線,也是完全可能的,但是必須要和子公司董事會好好配合。需要明確兩個要點:1、董事隨時隨地可以要求重新上戰(zhàn)場。2、公司作戰(zhàn)機構(gòu)基本穩(wěn)定下來,干部配置快要到位了,加快破格提拔補充到作戰(zhàn)崗位上去。等公司有了富余編制,人員就可以循環(huán)起來,你想上戰(zhàn)場就發(fā)給你兩支槍;你想做子公司董事,就發(fā)給你一根指揮棒。未來你需要哪個權(quán)力,公司任你們選擇。做子公司董事不意味著在公司的職業(yè)生涯進入尾聲,而是公司希望你們發(fā)揮更大的作用?,F(xiàn)在公司的董事會也是不合格的,EMT權(quán)力太大,對董事會的還權(quán)要有一個過程,對管理層相應(yīng)的監(jiān)控一定要跟上。

 

公司通過針尖式發(fā)展戰(zhàn)略,部分領(lǐng)域我們已進入無人區(qū)了,但我們不要低價,如果使用低價,西方公司就進不來,華為公司就是壟斷,我們就很危險,所以我們的價格賣的比較高,盈利能力就增加了。針尖這種方式使我們擺脫了很多利益集團的糾纏,我們不影響別人的利益范圍。這兩年人力資源貢獻很大,提出來一個獲取分享制,你賺到錢,交一點給我你才能分享,你賺不到錢活該餓肚子,獲取分享制一出現(xiàn),這兩年利潤增長很快,大家的積極性和干勁也起來了。

 

過去思想家望星空睡著了,紡織女工通過天窗望星空望出了經(jīng)緯度,今天你們這么多董事望星空一定也可以出點什么。

 

華為公司未來的勝利保障,主要有三點要素:

 

第一,要形成一個堅強、有力的領(lǐng)導集團,但這個核心集團要聽得進批評;

 

第二,要有嚴格、有序的制度和規(guī)則,這個制度與規(guī)則是進取的。什么叫規(guī)則?就是確定性,以確定性應(yīng)對不確定性,用規(guī)則約束發(fā)展的邊界;

 

第三,要擁有一個龐大的、勤勞勇敢的奮斗群體,這個群體的特征是善于學習。

 

這三點要素我們公司是有可能實現(xiàn)的。在未來三五年變革過程中,我們堅定不移地基于面對客戶,創(chuàng)造價值,不斷簡化管理、優(yōu)化流程,那我們有可能在這三個要素的基礎(chǔ)上,獲得更大的成功。在調(diào)整過程中,各級管理團隊不要總以為自己是銷售狀元,你們是管理者,一定要有眼光、綜合性地平衡管理和建設(shè),要引領(lǐng)這個隊伍前進,未來就很有希望!

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