導(dǎo)讀：“人才是一條理性的河流，哪里有谷地，就向哪里匯聚”。鋼鐵大王安德魯·卡內(nèi)基曾經(jīng)說過“帶走我的員工，把我的工廠留下，不久后工廠就會(huì)長滿雜草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久后我們還會(huì)有更好的工廠”。這段話，道出了人才的重要性，也道出了留住人才對(duì)企業(yè)無可替代的重要性。一起看看萬科是如何吸引人才的。

萬科靠什么東西來吸引人才？

我加入公司后，也有了一些體會(huì)，總結(jié)歸納起來，萬科對(duì)員工的價(jià)值主張，有以下幾方面。

一，有機(jī)會(huì)與一幫老老實(shí)實(shí)做事的人一起做投資。在萬科的文化里，很重視走正道，拒絕行賄以及一些違規(guī)違法的行為發(fā)生，這是我們從價(jià)值觀層面就非常堅(jiān)守的。

二，萬科擁有很多聰明能干的優(yōu)秀人才，你有機(jī)會(huì)去跟這樣一群人共事、成長。

三，事業(yè)合伙人的機(jī)制使員工能夠投資自己的事業(yè)。這個(gè)是很多企業(yè)做不到的，比如說我們很多地產(chǎn)類的企業(yè)，他們有人要加入萬科，覺得這個(gè)機(jī)制很好，為什么呢？因?yàn)樵谌f科，他們可以一邊把盤做好，一邊又可以投資，獲得額外的回報(bào)。這種機(jī)制不是每一家公司都有的，許多同行無法做到，而萬科卻非常有勇氣做這樣的事情。

四，我們?cè)谔岚文贻p人方面膽子很大，總讓年輕人有機(jī)會(huì)干大事。我們地產(chǎn)行業(yè)都是重資產(chǎn)業(yè)務(wù)，買一塊地動(dòng)輒都是幾億，十幾億，甚至幾十億的投入，因此在萬科任何一個(gè)城市公司，其資產(chǎn)體量都是很大的。但我們負(fù)責(zé)這些城市公司的經(jīng)理，基本上都是30出頭的年輕人。當(dāng)然我們?yōu)榇艘哺读瞬簧賹W(xué)費(fèi)，因?yàn)樗隙〞?huì)犯錯(cuò)誤。目前，萬科北京區(qū)域和成都區(qū)域的區(qū)域首席執(zhí)行官都是36歲，這是什么概念？我們的一個(gè)區(qū)域公司一般都有幾百億的營業(yè)額，可見我們用人的膽子非常大。

五，我們對(duì)員工成長有持續(xù)的投資。萬科樂于幫助員工提升他的競爭力，因此萬科現(xiàn)在也變成了一所行業(yè)學(xué)校。許多人來萬科挖角，因?yàn)樗麄冇X得萬科人好用——守規(guī)矩，懂行業(yè)，且職業(yè)化。這個(gè)事實(shí)說明人才在萬科工作的過程當(dāng)中，他自身的能力與競爭力也在隨之提升。

六，我們很鼓勵(lì)員工健身。每年我們的管理層與所有員工都要進(jìn)行體檢，一個(gè)部門隊(duì)伍的體檢分?jǐn)?shù)如果比去年差，部門經(jīng)理是要被扣獎(jiǎng)金的。我們每一個(gè)城市公司都有自己的健身房、淋浴房，這不僅是鼓勵(lì)員工進(jìn)行健身，更是我們對(duì)員工的一個(gè)管理要求。

七，在管控方面，我們目前基本上是“總部-區(qū)域-一線”的模式。原來的區(qū)域機(jī)構(gòu)就等同于總部的快速機(jī)構(gòu)，但從去年開始，我們強(qiáng)化了區(qū)域的實(shí)體權(quán)利。實(shí)體化后，區(qū)域首席執(zhí)行官的權(quán)利得以大大提升，這包括他的人事、財(cái)政、薪酬資源分配以及投資的權(quán)利，這是從去年開始的一個(gè)重要舉措。

今年，我們也對(duì)組織架構(gòu)做了一些調(diào)整，組織體系中有了一些新的東西，比如說我們建立了一個(gè)區(qū)首聯(lián)席會(huì)。地產(chǎn)生意是非常本地化的生意，通常每一個(gè)區(qū)域的自主權(quán)都非常大，在這樣的情況下，要如何實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)與規(guī)模效應(yīng)呢？我們希望通過設(shè)置區(qū)首聯(lián)席會(huì)實(shí)現(xiàn)這點(diǎn)。此外組織架構(gòu)的調(diào)整也反映在我們的新十年戰(zhàn)略中，我們?yōu)榇送瞥隽撕芏嘈率聵I(yè)部，因?yàn)槲磥聿恢皇堑禺a(chǎn)業(yè)務(wù)。

發(fā)動(dòng)員工參與管理

從去年開始，我?guī)е瘓F(tuán)的人力資源團(tuán)隊(duì)給整個(gè)集團(tuán)子公司做Seven Lever組織診斷。運(yùn)用這種方法論，我們?cè)\斷各公司在組織績效、管理能力、領(lǐng)導(dǎo)能力上的情況，以評(píng)判他們的經(jīng)營狀況和組織能力。診斷之后，我們會(huì)給他們一個(gè)報(bào)告，并與他們一起推進(jìn)組織績效的提升。我們?nèi)ツ昕偣沧隽耸夜荆衲甑浆F(xiàn)在為止已經(jīng)完成了16家公司，年內(nèi)應(yīng)該可以做到20家。

今年我們還特別做了一個(gè)“群策群力”的活動(dòng)。我們的基層管理者和各層員工對(duì)公司的運(yùn)作其實(shí)有很多的觀察和智慧，他們往往會(huì)說公司應(yīng)該怎樣才能做的更好，但他們通常只是回家去跟老婆孩子分享這些想法，并不會(huì)拿出來與組織分享。所以我們的出發(fā)點(diǎn)是，不要浪費(fèi)大量的這種真知灼見。

在2015年，我們培養(yǎng)了100名內(nèi)部催化師，專門用來跟進(jìn)員工進(jìn)行這樣的群策群力活動(dòng)，幫助員工把他們對(duì)公司的真知灼見、批評(píng)以及建設(shè)性的意見說出來。當(dāng)他們跟管理者分享的時(shí)候，管理層需要去回應(yīng)哪些事情可做、哪些不可以做、不可以做的原因、可以做的時(shí)間等。員工的積極性與發(fā)現(xiàn)對(duì)于管理層產(chǎn)生了巨大的觸動(dòng)，是可以幫助推動(dòng)公司發(fā)展的。

原來有很多人都擔(dān)心員工不會(huì)說話，在這過程中，我們發(fā)現(xiàn)其實(shí)不需要擔(dān)心。每一個(gè)地方的員工都暢所欲言，管理層包括總經(jīng)理，一開始還雍容大度，顯示出管理者的胸懷，但講到后面，員工火藥味越來越濃，他們也就沉不住氣了，現(xiàn)場就跟員工進(jìn)行直截了當(dāng)?shù)?/span>PK，當(dāng)然他們后來也都做了自我檢討。

我相信在座的各位都會(huì)有同感，作為一把手或企業(yè)管理者，如果你一個(gè)禮拜或一定時(shí)間內(nèi)都聽不到公司傳來刺耳的聲音，聽不到任何逆耳之言，這說明你的公司有危險(xiǎn)，這也是你的公司走向失敗的開始。

我們會(huì)發(fā)動(dòng)許多員工去做這件事，有的時(shí)候一個(gè)廠子里同時(shí)有200多號(hào)人，大家通過一種稱之為“世界咖啡屋”的形式集中起來探討，這個(gè)過程當(dāng)中，往往會(huì)給管理層帶來巨大的。我們每一個(gè)公司現(xiàn)在都有提供各種行動(dòng)的方案去做這件事。我們希望城市管理團(tuán)隊(duì)的總經(jīng)理在一年之后再來做一遍群策群力的時(shí)候，面對(duì)員工可以很自豪的說，去年你們提出的這些問題，我們做了哪些事情，有了哪些結(jié)果。而不是跟員工說，不好意思，一年以來其實(shí)老問題還是老問題。對(duì)于總經(jīng)理與管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)工作，我們確實(shí)是披荊斬棘，有了非常實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展。

群策群力的活動(dòng)，我們留下了95萬文字記錄，并且分門別類剪了下來，專門貼在一個(gè)房間，整整四面墻。今后會(huì)安排一個(gè)時(shí)間，讓我們的各級(jí)的管理層都來看一下。這是非常重要的、具有震撼性的東西，里面包含了員工的各種說法，我們?cè)鯓訉?duì)付客戶，怎樣以客戶為中心，怎樣提升產(chǎn)品競爭力，怎樣提升組織績效等。

薪酬方面，我們的薪酬體系包括月獎(jiǎng)、季度獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)和EP獎(jiǎng)（長期激勵(lì)）。我們的體系有一個(gè)特點(diǎn)，就是固定薪酬很低，低到難以想象。在地產(chǎn)行業(yè)的黃金年代，你只要買到地，一蓋房子，就一定賺錢；甚至你不蓋房子都會(huì)賺錢，因?yàn)橥恋乇旧砭蜁?huì)升值。從這個(gè)角度來看，大家都不需要擔(dān)心賺不到錢，因此我們的固定薪酬就會(huì)很低。但是現(xiàn)在情況已經(jīng)發(fā)生了變化，并不是每一個(gè)樓盤都可以賺錢。這得看你的地買的好不好，你的產(chǎn)品做的好不好。我加入了萬科才知道，地產(chǎn)行業(yè)并不是大家想象中的高利潤行業(yè)，只要你看走眼一塊地，做錯(cuò)產(chǎn)品，你就賣不掉，并且還面臨很高的資金成本。這就對(duì)我們的經(jīng)營提出了更高的要求。

我們目前正在調(diào)整底薪。從薪酬結(jié)構(gòu)上看，我們最高的一層固薪都很低，占5%，獎(jiǎng)金是33%，長期激勵(lì)是62%，這個(gè)結(jié)構(gòu)對(duì)于最高層的員工是沒問題，因?yàn)槲覀儾灰欢ǖ戎總€(gè)月拿錢來維持我們的生活。但是對(duì)基層的員工來說，這個(gè)非常關(guān)鍵，所以我們希望能夠逐漸找到一個(gè)合理的狀態(tài)，使得員工每個(gè)月的現(xiàn)金流有相當(dāng)?shù)母偁幜ΑＮ覀兿Ｍ覀兇蟛糠謫T工的固雇薪水平在市場大概五十分位這樣，也就是說有一半的公司固薪比我們高，有一半的公司比我們付的低，因?yàn)閷?duì)于有品牌效應(yīng)的大公司來說，它是有可能不需要付到那么高的固薪。但總薪酬我們覺得應(yīng)該要能達(dá)到市場的75分位，也就是說，如果你是一個(gè)合格的萬科員工，你的總收入至少要達(dá)到市場上同等類別崗位的75%的水平，僅有25%的人可比你更高一點(diǎn)，這是我們的基本哲學(xué)。

我們還有在機(jī)制上的創(chuàng)新。第一個(gè)是我們的股權(quán)計(jì)劃。我們的管理層會(huì)把低廉的長期激勵(lì)用來買成股票，這對(duì)市場來說是很重要的信心。第二個(gè)是所謂的跟投計(jì)劃。例如我們?cè)谧鲆粋€(gè)項(xiàng)目，買了一塊地，要在上面蓋房子。我們?cè)试S或強(qiáng)制性地要求除法定高管外，管理層與相關(guān)人員把自己的錢投進(jìn)去，這樣管理層會(huì)把公司的錢和客戶的錢當(dāng)成自己的錢一樣重視。這個(gè)舉動(dòng)還是非常厲害的，目前到8月份為止，一共已有92個(gè)跟投項(xiàng)目，有27000人次申請(qǐng)，申請(qǐng)成功的人數(shù)是6600多人，認(rèn)購的金額已經(jīng)接近17億人民幣，全都是員工的跟投?，F(xiàn)在這92個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)分紅了5億多人民幣。

投資自己

我們有一句重要的口號(hào)，叫“投資自己的事業(yè)是世界上最好的投資”。這句話是很牛逼的，為什么？一般情況下，大多數(shù)人都是打工的心態(tài)，打工的職業(yè)經(jīng)理人，拿工資、獎(jiǎng)金或長期激勵(lì)作為激勵(lì)機(jī)制。但是當(dāng)你可以投資自己每天操盤的事情時(shí)，你一定會(huì)要把這件事情做好。當(dāng)然這個(gè)過程當(dāng)中也有一些挑戰(zhàn)，我們會(huì)迭代更新。

跟投計(jì)劃中，法定高管不能跟投，因?yàn)橐桓?，就是違規(guī)了，并且可能會(huì)產(chǎn)生利益輸送。法定高管其實(shí)在一定程度上限制犧牲了我們?cè)诳偛康娜齻€(gè)人，首席運(yùn)營官、首席財(cái)務(wù)官、首席人力資源官。而我們的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人，這些手握重兵的諸侯們都不受這個(gè)限制，他們都可以投。因?yàn)樗麄內(nèi)羰遣煌兜脑?，其他人又怎么能放心跟投呢?/span>

以前會(huì)出現(xiàn)這樣的的情況，業(yè)務(wù)部門忽悠總部說這個(gè)地好，一定賺錢。而大家知道這背后的原因，只要他這個(gè)有地，哪怕沒有利潤，對(duì)于維持團(tuán)隊(duì)來說，都一定要有項(xiàng)目。哪怕這個(gè)項(xiàng)目不賺錢，他至少可以維持下去，因?yàn)橐毁I地，部門的兄弟們才覺得有希望，才會(huì)呆下去，賺不賺錢不一定。但內(nèi)部一跟投就不能這樣了，你沒法再忽悠自己人，尤其我們是強(qiáng)制跟投的，總經(jīng)理及整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，部門經(jīng)理以及操盤的項(xiàng)目經(jīng)理跟整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，都要強(qiáng)制跟投。你說要買地，說的花好稻好，你自己錢一定要砸進(jìn)去，不能達(dá)到最低的投資額，這個(gè)地就買不了，因此忽悠總部的行為就會(huì)少很多。這個(gè)是一個(gè)非常重要的機(jī)制創(chuàng)新，并且發(fā)揮了很大的作用。

文/陳瑋來源：領(lǐng)教工坊