2010年5月4日，隨著監(jiān)管機構(gòu)的一紙批準協(xié)議，平安保險戰(zhàn)略投資深圳發(fā)展銀行的計劃正式進入實質(zhì)性操作階段。三天后，平安再次發(fā)布公告稱，已完成收購新橋所持5.2億余股深發(fā)展股份的交易，成為深發(fā)展第一大股東。這一交易完成后，平安的保險、銀行、投資業(yè)務(wù)并駕齊驅(qū)的態(tài)勢得以初步形成。

對于平安來說，更為重要而現(xiàn)實的意義是，如何讓旗下三大業(yè)務(wù)數(shù)十萬的營銷人員向客戶推薦更多產(chǎn)品，從而實現(xiàn)銷售效果和成本的最優(yōu)配置。而作為金融控股公司，平安能夠通過內(nèi)部嚴格的風(fēng)險控制，來提高銀行、保險和投資業(yè)務(wù)三大業(yè)務(wù)序列的整體抗風(fēng)險能力。

聽上去似乎有些熟悉？沒錯，這也正是花旗、匯豐等為代表的西方金融機構(gòu)在過去十幾年中試圖建立，但至今卻尚無完勝案例的綜合金融超市模式。由于內(nèi)部資源整合困難、文化沖突難于統(tǒng)一，通過并購而形成的大型綜合金融集團除了在借資產(chǎn)配置多元化以抵抗風(fēng)險方面取得了成效外，并沒有顯現(xiàn)出太多協(xié)同效應(yīng)。畢竟，花旗銀行與旅行者集團的合并以失敗告終，而安聯(lián)、蘇黎世等保險公司購買的銀行業(yè)務(wù)也沒有太大成果。

并購失敗的原因：并購后不能很好地進行企業(yè)整合

（補充資料：花旗銀行與旅行者集團的合并后內(nèi)部利益沖突的主要原因：

（1）“三頭馬車”式的領(lǐng)導(dǎo)降低了整個集團的整合效率。在這一時期整合工作實際上由花旗銀行的財務(wù)執(zhí)行官Menezes和旅行者集團所羅門美邦公司的兩位共同執(zhí)行官Dimon與Maughan負責(zé)。但Dimon與Maughan的關(guān)系并不好，加上還要應(yīng)付花旗銀行的Menezes，從而導(dǎo)致決策過程緩慢，難以達成共識。

（2）企業(yè)文化的沖突?；ㄆ煦y行是典型的商業(yè)銀行文化，講求作風(fēng)保守、注重管理程序及內(nèi)部控制；所羅門美邦公司則是標準的投資銀行文化，作風(fēng)積極熱情、自由放任、重視業(yè)績表現(xiàn)及獎金分紅。

在花旗集團的公司與投資銀行集團內(nèi)部，由于來自花旗銀行與所羅門美邦的代表在公司與投資銀行集團運營委員會中旗鼓相當，雙方都擁有一種強勢的企業(yè)文化，因此更容易導(dǎo)致相互對立與沖突。

（3）品牌的爭議。在花旗集團整合初期，合并雙方對于以何種品牌進行新興市場債券承銷爭執(zhí)不休，互不相讓?；ㄆ煦y行認為自身多年來已經(jīng)與全球1800家的跨國公司、7000家新興市場公司及美國以外的成千上萬富裕人士建立了良好關(guān)系，因此，應(yīng)以花旗銀行的“金字招牌”從事該項業(yè)務(wù)。所羅門美邦公司則認為，盡管該公司長期專注于美國國內(nèi)市場的債券承銷，相對缺乏海外市場經(jīng)驗，但由于它具有債券業(yè)務(wù)方面的專長，因此應(yīng)當以該公司品牌進行營銷活動。）

如今，盡管從表面上看，平安的公司結(jié)構(gòu)與其它多家大型金融控股公司并沒有太大差異，但在實際操作層面，與目前國內(nèi)更多流于形式的綜合金融集團相比，平安已經(jīng)是最為接近金融超市核心競爭力的一家。

一個可以為之做注的事實是，即便是在2008年10月經(jīng)歷了海外投資富通的巨額虧損事件，(詳情請與Gemag.com.cn查閱《平安之劫》)平安依然在去年迅速扭轉(zhuǎn)了局勢：其凈利潤高達人民幣145億元，其中產(chǎn)險保費收入的14.5%、新發(fā)信用卡的56.5%、新增銀行公司業(yè)務(wù)存款的10.4%均來源于交叉銷售。

金融控股

早在1995年，平安便在內(nèi)部正式啟動建立了金融控股架構(gòu)的計劃，并聘請咨詢公司麥肯錫針對公司成長策略、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程等方面展開全方位改革。當時國際上混業(yè)經(jīng)營的浪潮正演繹得如火如荼，老牌金融巨頭如花旗、AIG、匯豐不斷打破各國金融領(lǐng)域分業(yè)經(jīng)營的界限，嘗試將銀行、證券、保險等不同金融產(chǎn)品進行交叉銷售，兩年后，平安向國家有關(guān)部門呈交報告，提出建立“綜合金融”模式。然而在那時，這一切都像是天方夜譚—平安除了保險業(yè)務(wù)外，僅有一家規(guī)模很小的證券公司；國內(nèi)金融改革尚未全面開始，但卻已經(jīng)正式提出金融業(yè)分業(yè)經(jīng)營原則；即便是在美國，最具榜樣意義的花旗銀行也尚未突破分業(yè)藩籬。

好在試圖成立金融控股公司挑戰(zhàn)監(jiān)管神經(jīng)的并非馬明哲一人，1998年，時任中信集團董事長的王軍給前總理朱基寫信，同樣提出了在中國建立金融控股公司的設(shè)想。對此提議，朱基并沒有槍斃，而是讓人民銀行和財政部去進行相關(guān)研究。事實上，正是由于高層的觀望態(tài)度，使得平安能夠采取“拖”的戰(zhàn)略，當時，因不符分業(yè)監(jiān)管的思路，平安為保有證券、信托的牌照，幾年未能新設(shè)分支機構(gòu)。

在那幾年中，盡管決策層沒有明確表態(tài)，但馬明哲做綜合金融集團的意志并沒有動搖。到了2001年，好消息終于傳來—經(jīng)過長達7年的分業(yè)方案的多次修改，中國保監(jiān)會正式下發(fā)了《關(guān)于中國平安保險股份有限公司分業(yè)經(jīng)營改革的通知》的紅頭文件，確定平安按保險集團模式進行分業(yè)改革，標志著平安主導(dǎo)的分業(yè)模式核心內(nèi)容通過。2003年2月14日，掛牌屢被延遲的平安終于發(fā)布公告宣布：“中國平安保險股份有限公司更名為中國平安保險(集團)股份有限公司。”—這是國內(nèi)繼光大、中信后第三家金融控股集團，而平安是其中唯一一家以保險為基礎(chǔ)的公司。

（以上體現(xiàn)的是宏觀環(huán)境中的政治環(huán)境因素影響）

這個方案中最重要的一點是在集團的架構(gòu)中保留了平安信托，用平安信托合法持有平安證券。然而在獲得許可后，平安仍然有著其它兩家所不具備的麻煩：缺牌照。在中信控股成立之時，公司已經(jīng)擁有中信銀行(5.20,0.00,0.00%)、中信證券(19.48,-0.32,-1.62%)、信誠人壽以及期貨、資產(chǎn)管理等多家子公司。

這種“缺條腿”走路的情況直到2003，這一年，平安通過旗下的平安信托與匯豐銀行一起聯(lián)合收購福建亞洲銀行，正式進入銀行業(yè)。2006年，中國平安又收購了深圳市商業(yè)銀行，并將兩個銀行整合成今天的平安銀行。實際上，早在2005年平安便曾經(jīng)遇到過一個絕佳機會，當時，幾近破產(chǎn)的廣東發(fā)展銀行進行財務(wù)重組，尋找新的投資者，但經(jīng)過數(shù)輪競購和綿延近兩年的爭奪戰(zhàn)，平安最終不敵花旗而與廣發(fā)失之交臂。

在外部尋找更好并購對象的同時，馬明哲也并沒有在平安內(nèi)部停止結(jié)網(wǎng)。曾經(jīng)連續(xù)幾年，他在面向員工的大會上都會以“我們別無選擇”為題，其中一個重要的內(nèi)容就是告訴大家平安要堅定地向金融控股這條路走下去。

2004年6月，平安集團實現(xiàn)整體H股上市，由集團對子公司進行絕對控股。對于建立金融控股公司來說，這一做法的關(guān)鍵之處在于母公司具有絕對控制權(quán)，這在很大程度上有利于各子公司共享客戶等經(jīng)營資源，充分發(fā)揮彼此的協(xié)同效應(yīng)。而在1998年，花旗銀行和旅行者集團合并后，這一問題曾經(jīng)困擾其相當長的時間。

與此同時，平安重新整合了其信息系統(tǒng)—對于金融控股公司來說，這如同神經(jīng)中樞般重要。據(jù)平安集團總經(jīng)理張子欣對本刊回憶，平安最初分別考察了其外資股東匯豐在香港和倫敦的后臺，但其技術(shù)系統(tǒng)要么太超前，要么成本太高，最后在巴西，平安才找到了學(xué)習(xí)模板—匯豐在美洲的后臺業(yè)務(wù)。在2002年和2003年，平安的管理人員曾密集造訪于此。2006年6月，平安位于上海張江的后援服務(wù)中心投入使用，這個后臺的雛形便是拷貝了匯豐在巴西的運作模式。

“我們從匯豐學(xué)習(xí)的不僅有后臺管理，還有銀保模式、公司治理、風(fēng)險管控等諸多方面?！睆堊有辣硎?，這也讓平安在金融危機后多了幾分慶幸，因為匯豐是為數(shù)不多沒有接受政府救助的金融巨頭，“匯豐很偉大，開放了整個知識產(chǎn)權(quán)給我們。”

盡管時至今日，仍然有不少分析人士認為，平安收購深發(fā)展的價格偏于昂貴，但實際上這卻是馬明哲不得不選的一個解決方案。2008年10月，平安海外收購的富通集團在金融危機下被政府接管，這項涉及238.74億人民幣的交易宣告失敗，其造成的損失幾乎抹平了平安的全年利潤。

（這一點體現(xiàn)的是政治風(fēng)險。該集團是比利時最大的保險商，也是比利時、荷蘭和盧森堡三國市場最大的信用卡發(fā)行商。中國平安力圖通過投資更加成熟的富通來獲取更多資源與經(jīng)驗，從而躍居全球性金融服務(wù)公司。富通集團陷入金融危機的泥沼之中，三國政府(荷蘭、比利時及盧森堡)共出資112億歐元實施了拯救行動——其后在未征得股東同意的情況下協(xié)議出售富通最核心資產(chǎn)保險和銀行兩塊——保險業(yè)務(wù)的10%出售給巴黎銀行；荷蘭境內(nèi)銀行與保險業(yè)務(wù)出售給荷蘭政府；銀行50%+1的股份出售給比利時政府。最終，富通集團95%的業(yè)務(wù)被分拆，公司股價因此大幅下降，導(dǎo)致平安受損。）

交叉銷售

稍微仔細研究下各家金融控股公司的業(yè)績便不難發(fā)現(xiàn)，平安是最早嘗到綜合金融甜頭的一家?！　?007年8月，平安銀行首次推出信用卡，到去年底，其發(fā)卡量便已達340萬張，其中新增卡量的一半以上全部是由其內(nèi)部的交叉銷售渠道完成，而去年全年，平安產(chǎn)險的保費14.5%來自交叉銷售。事實上，在過去幾年中，平安交叉銷售貢獻的業(yè)績始終保持著30%至50%的增長速度，如今其對存量壽險客戶銷售非壽險產(chǎn)品產(chǎn)生的盈利已經(jīng)遠遠超過一張壽險保單。

“類似信用卡的這些產(chǎn)品其它保險公司沒有，而平安有?！痹谄桨脖本垭U分公司做了近十年業(yè)務(wù)員的劉志新對《環(huán)球企業(yè)家》表示，盡管有時候銷售其它子公司的產(chǎn)品傭金有點讓人失望，但最大的好處是可以拓展業(yè)務(wù)、維護與客戶的關(guān)系，有一次，在銷售過一次60萬保費的團體養(yǎng)老險后，她隨后便找到了幾個壽險客戶。

驕人業(yè)績的背后是平安的一整套產(chǎn)品設(shè)計、銷售流程以及考核體系。這一看似簡單、實則復(fù)雜的銷售方式，即使是主抓該業(yè)務(wù)的集團副總吳岳翰看來也是“十分復(fù)雜，外行人進來絕對會一頭霧水”。而從最初的懵懂起步，到后來的日漸成熟，中間經(jīng)歷過矛盾、爭吵，甚至自相殘殺，平安為此磨合了將近十年。

從2000年起，平安便在內(nèi)部嘗試進行交叉銷售，但那時只是在產(chǎn)險、壽險與養(yǎng)老險之間進行。最早的項目誕生于集團的“智囊機構(gòu)”—發(fā)展改革中心，由張子欣一手主抓。但總體上，那時交叉銷售基本停留在自發(fā)階段，高層號召鼓勵，產(chǎn)品方自己出錢去推動，規(guī)模很小。

盡管模式簡單，但如今回憶起當初的情形，張子欣仍然坦言：“那時低估了內(nèi)部合作的困難?！币粋€最直接的問題是：壽險業(yè)務(wù)員通過交叉銷售可以獲取相應(yīng)傭金，所以有一定的銷售動力，但在當時，壽險還在每年保費增長超過50%的高增長階段，因此高層員工由于本身的業(yè)績壓力便沒有足夠的熱情去銷售其它公司的產(chǎn)品。

為解決這一問題，平安2005年在控股公司成立了綜合開拓部，并在壽險、產(chǎn)險等各個子公司內(nèi)也設(shè)立相應(yīng)部門，成為專職負責(zé)公司內(nèi)部交叉銷售的“問題收集箱”和“組織協(xié)調(diào)員”。而就在那一年的平安集團系統(tǒng)工作會議上，各個專業(yè)公司的總經(jīng)理在自己的報告中被馬明哲強行增加了一個主題：除了主業(yè)，今后你還能為其它兄弟公司做什么？

當時剛剛被調(diào)到綜合開拓部擔(dān)任副總的畢志勇回憶說，那天會議結(jié)束后，很多子公司的總經(jīng)理立刻找到他，談?wù)摻徊驿N售的相關(guān)做法。隨后，畢志勇挨個拜訪了所有專業(yè)公司，收集交叉銷售的困難在哪里。

以公司內(nèi)部競爭為例，平安產(chǎn)險公司和養(yǎng)老險公司都可以銷售團體意外險，當一家企業(yè)客戶有保險需求，“嗅覺靈敏”的業(yè)務(wù)員們可能會同時爭奪客戶，而壽險業(yè)務(wù)員和電話營銷之間爭搶車險客戶的情況也比較常見。針對這樣的矛盾，綜合開拓部制定了客戶優(yōu)先、立項優(yōu)先原則，也就是先看客戶意向，客戶為難的時候就看這個客戶的最初來源。

事實上，相比于其它以銀行或證券為主導(dǎo)的金融控股公司，保險出身的平安顯然擁有更具強勢的銷售文化：二十年間，平安積累了四十萬樂于每天尋找新的銷售機會的保險代理人。這也使得平安壽險公司的交叉銷售工作顯得更為重要

由于金融產(chǎn)品的不同特性，以及壽險代理人的整體水平參差不齊，撬動平安壽險軍團仍然并非易事。以信用卡為例，平安銀行在針對壽險業(yè)務(wù)員進行培訓(xùn)時，便會在介紹產(chǎn)品之外，著意強調(diào)推銷信用卡不僅可以為其帶來收入，更可以為保險業(yè)務(wù)開拓空間。同時，信用卡在產(chǎn)品上也做出一些調(diào)整，如附加很多保險的功能等。堅持了九個月以后，銀行和壽險隊伍的磨合才開始變得順暢，收效亦相當客觀—僅僅花了一年多時間，平安銀行的信用卡發(fā)卡量便突破100萬大關(guān)，大大超過深發(fā)展、浦發(fā)等同行。

如今，隨著整個壽險市場的增速放緩以及交叉銷售業(yè)績的逐漸顯現(xiàn)，各個子公司已經(jīng)對此沒有太大懷疑，而作為掌握著壽險業(yè)務(wù)員這一最主要渠道的壽險公司，現(xiàn)在開始反過來要求其它提供產(chǎn)品的子公司設(shè)計出更多更合理的產(chǎn)品。在內(nèi)部利潤分配上，渠道方也不再是從產(chǎn)品方拿銷售傭金，而是由平安集團直接將交叉銷售的相關(guān)費用下?lián)堋Ｃ磕甑匿N售指標和預(yù)算，如同其它業(yè)務(wù)一樣，在上年的第四季度就制定出來?！芭c過去不一樣，”張子欣大笑著對《環(huán)球企業(yè)家》說，“現(xiàn)在是壽險公司董事長李源祥反過來追著我了！”

（交叉銷售體現(xiàn)并購的營銷與銷售協(xié)同效應(yīng)。對交叉銷售本身不用太多研究，領(lǐng)會意思即可。簡單講，銷售壽險的員工可以同時把銀行卡銷售給客戶，壽險產(chǎn)品與銀行卡之間實現(xiàn)了銷售協(xié)同。）

另一個起點

盡管金融控股集團的優(yōu)勢初現(xiàn)，但如今擺在眼前的最現(xiàn)實問題便是深發(fā)展。收購深發(fā)展前，平安的三大業(yè)務(wù)支柱中，除保險外，銀行和投資板塊尚顯不足。2009年，平安保險利潤占比76%，銀行貢獻的利潤則僅7%，這與平安保險、銀行、投資“三足鼎立”的目標相差很遠。按照平安管理層的規(guī)劃，要在未來5至10年，保險資產(chǎn)占一半，信托證券銀行資產(chǎn)占一半。

拿下深發(fā)展之后，平安的銀行業(yè)務(wù)板塊一舉翻倍，營業(yè)網(wǎng)點擴張至全國，按照平安估計，收購?fù)瓿珊?，平安的銀行網(wǎng)絡(luò)對保險客戶的覆蓋率可以一舉從目前的15.7%提高至80%左右。但在分析人士看來，接下來的整合并非易事—無論是將平安銀行注入深發(fā)展，還是逐步私有化深發(fā)展使其并入平安銀行都會面臨極大困難，前者涉及監(jiān)管限制，而后一種方案的成本過高。