人才發(fā)展問(wèn)題關(guān)鍵是人才培育和留人的問(wèn)題
現(xiàn)在很多企業(yè)都面臨一個(gè)人才短缺的問(wèn)題，人才能力不足，不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，甚至人才的發(fā)展制約了企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施。在人才發(fā)展問(wèn)題上，存在幾種誤區(qū)：
1、 認(rèn)為人才能力不足，是招聘的問(wèn)題。
很多研發(fā)型企業(yè)老總向我抱怨，說(shuō)公司人力資源為什么招聘不到合適的人，導(dǎo)致公司人員不足，導(dǎo)致公司項(xiàng)目延遲，公司發(fā)展受到影響。我去人力資源做調(diào)研，人力資源也很委屈，他說(shuō)黃老師，不是我們招聘不到人，其實(shí)我們也很為難。一方面是公司對(duì)招聘人才的要求很高，但是給招聘人才的工資又不高，我們?cè)谡衅?a target="_blank" style="color: black;" >市場(chǎng)更本沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。另一方面是公司招聘工作需要周期，人才招聘競(jìng)爭(zhēng)也很激烈，不能說(shuō)今天提需求，人明天就能有人應(yīng)聘而且能上崗的。
2、 喜歡高薪挖人，用空降兵。
為了短期解決人才發(fā)展問(wèn)題，從某某跨國(guó)公司空降一些管理者，想讓他們幫助企業(yè)在短期內(nèi)解決企業(yè)管理問(wèn)題，和人才短缺問(wèn)題。
但是，這樣做也有風(fēng)險(xiǎn)。首先，中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人環(huán)境和國(guó)外的環(huán)境不一樣，中國(guó)的職業(yè)化水平比較低，企業(yè)的流程和文化，基本是老板文化，如果職業(yè)經(jīng)理人不理解和認(rèn)可老板文化，一味地去推國(guó)際上先進(jìn)的管理體系和流程，成功的概率非常低。實(shí)踐證明，中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人成功的很少，基本上沒(méi)有。其次，要解決企業(yè)管理問(wèn)題和人才發(fā)展問(wèn)題，這樣的改革會(huì)牽涉到各個(gè)部門(mén)的利益，特別是以前既得利益者的阻礙，有的甚至是公司的元老，一個(gè)空降兵很難撼動(dòng)，即使是好的管理體系和流程，也很難得到執(zhí)行，很容易被元老和各個(gè)部門(mén)經(jīng)理架空。其三，空降的職業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)情況和企業(yè)的文化形成過(guò)程不了解，往往急功近利地區(qū)推行管理改革，不注意方式和方法，這樣失敗的可能性就更高了。我們先不談空降兵所帶來(lái)的成本，而且管理變革的失敗還會(huì)動(dòng)搖我們今后對(duì)管理變革的信心和動(dòng)力。
馬云在退休的時(shí)候，很有感慨地談到職業(yè)經(jīng)理人：“當(dāng)年我跟我們的團(tuán)隊(duì)講，我們的能力都不行，等我們公司發(fā)展大了，我們要請(qǐng)更優(yōu)秀的人來(lái)幫我們管理公司，我們只能在下面打雜。但是，十幾年過(guò)去了，我們請(qǐng)來(lái)的高手都走了，我們當(dāng)年能力不足的同志都成了公司的副總裁。”
所以，我們認(rèn)為，企業(yè)的人才一定是企業(yè)自己培養(yǎng)出來(lái)的，靠別人是靠不住的。
3、 不愿意培養(yǎng)人才，怕培養(yǎng)出來(lái)就跳槽了。
我們?cè)谧稍兊臅r(shí)候，發(fā)現(xiàn)很多公司面臨這樣的困境，新員工來(lái)到公司，培養(yǎng)了兩年，剛剛能夠承擔(dān)責(zé)任的時(shí)候，不是跳槽了，就是被別的企業(yè)挖走了。因此，很多企業(yè)也不愿意培養(yǎng)人才，讓他們自生自滅，野蠻生長(zhǎng)。
這樣也不是解決問(wèn)題的辦法，企業(yè)的發(fā)展需要人才，如果沒(méi)有人才支持，公司的可持續(xù)發(fā)展何以繼續(xù)呢？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都在進(jìn)步，我們?cè)靥げ骄褪窃诘雇耍瑔T工培養(yǎng)出來(lái)跳槽了，不是說(shuō)培養(yǎng)員工不會(huì)，是留人機(jī)制出現(xiàn)問(wèn)題，不是因果關(guān)系，這是兩個(gè)問(wèn)題。

根據(jù)我們咨詢的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，要想解決企業(yè)的人才發(fā)展問(wèn)題，還是要用積極、規(guī)范的方式來(lái)解決，企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)人才的支撐，企業(yè)人才的發(fā)展是基于戰(zhàn)略的、可持續(xù)發(fā)展的，不是突然的，短期的行為。為了配合公司可持續(xù)發(fā)展的需求，人才的培養(yǎng)工作也應(yīng)該是可持續(xù)的，而且我的建議是要企業(yè)自身培養(yǎng)人才，這樣比較靠譜，而且容易留住人才。
首先要從人才培養(yǎng)入手，建立高效、規(guī)范化的人才培養(yǎng)體系。前面我們?cè)谡劦饺温氋Y格體系對(duì)人才培育的作用的時(shí)候已經(jīng)詳細(xì)的闡述了，在這里，我們?cè)俸?jiǎn)單地給大家介紹建立高效的人才培育體系的八大步驟：
1、 建立基于公司發(fā)展戰(zhàn)略的人才業(yè)務(wù)模型；
2、 建立各個(gè)崗位的勝任力素質(zhì)模型（注意素質(zhì)模型的級(jí)別劃分、素質(zhì)模型的維度劃分，素質(zhì)模型的評(píng)分分布、素質(zhì)模型的評(píng)分要素、素質(zhì)模型的評(píng)分管理和任職資格認(rèn)證管理等等）；
3、 對(duì)現(xiàn)有的人才能力進(jìn)行測(cè)評(píng)；
4、 根據(jù)公司對(duì)各個(gè)崗位的勝任力素質(zhì)模型，比較現(xiàn)有人才的能力狀態(tài)，制定有針對(duì)性的人才培育體系；
5、 根據(jù)不同級(jí)別，不同專(zhuān)業(yè)、不同管理類(lèi)型設(shè)置不同的課程體系（注意培訓(xùn)體系的分級(jí)管理）；
6、 制定不同級(jí)別、不同專(zhuān)業(yè)的培養(yǎng)計(jì)劃（不僅僅是培訓(xùn)計(jì)劃，還包含自學(xué)、工作實(shí)踐、輪崗、輔導(dǎo)、研討等培養(yǎng)方式）；
7、 制定培養(yǎng)計(jì)劃認(rèn)真執(zhí)行，并階段性地改進(jìn)培養(yǎng)方式和計(jì)劃；
8、 總結(jié)并持續(xù)改進(jìn)。
其次是留住人才。
人才培育出來(lái)了，如何留住人才也是一個(gè)非常嚴(yán)峻的問(wèn)題。我們?cè)诤芏鄨?chǎng)合也探討了，留住人才并不需要增加企業(yè)成本，關(guān)鍵是流程人才的機(jī)制和制度。而且我們有一個(gè)可能錯(cuò)誤的觀點(diǎn)：凡是用金錢(qián)激勵(lì)的，都是不能激勵(lì)人才的，都是留不住人才的。
要想留住人才，我們要從分析員工為什么會(huì)離職這個(gè)角度出發(fā)，找到留住人才的解決問(wèn)題辦法。
根據(jù)我們以往咨詢的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，員工離職的主要原因有以下幾種情況：
1、 公司的績(jī)效管理體系不合理，做多做少一個(gè)樣，做與不做一個(gè)樣；
2、 工作內(nèi)容越多，出錯(cuò)誤的可能性越高，績(jī)效反而越低，導(dǎo)致很多人不愿意承擔(dān)責(zé)任；
3、 人員能力評(píng)價(jià)不合理，導(dǎo)致薪資水平不合理；
4、 員工看不到公司的發(fā)展，以及自己在公司的發(fā)展前景，缺乏清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃；
5、 公司缺乏公正、公平的考核與激勵(lì)體系；
6、 公司缺乏對(duì)人才的培養(yǎng)；
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 員工離職不是員工的錯(cuò)，是我們企業(yè)自身的管理出現(xiàn)了問(wèn)題，正確的做法應(yīng)該是如何建立公司規(guī)范化的人力資源管理體系，包括人才評(píng)價(jià)體系，考核與激勵(lì)體系等。不培養(yǎng)人才，來(lái)防止人才流失不是一個(gè)可取的方法，這樣做的后果就是咱們公司有能力的人才都走了，留下的都是沒(méi)有能力的人了。
在具體留人的方法上，我們覺(jué)得可以從以下六點(diǎn)展開(kāi)：
1、 建立完善的人才評(píng)價(jià)體系；
2、 建立公正、公平的考核體系；
3、 建立基于產(chǎn)出和貢獻(xiàn)的激勵(lì)體系；
4、 提高管理者的管理能力和管理素養(yǎng)，改善管理環(huán)境；
5、 改善優(yōu)秀員工的薪資待遇，鼓勵(lì)優(yōu)秀；
6、 加強(qiáng)對(duì)員工的人文關(guān)懷等等。