《銷售隊伍管理》之十：本書目錄（第三篇）

第三篇 銷售隊伍的人力資源管理
第八章 銷售組織管理·
8.1 銷售組織設(shè)計
8.1.1 銷售機構(gòu)人力資源管理
8.1.2 銷售隊伍組織設(shè)計的目的
8.1.3 銷售隊伍組織的設(shè)計維度
8.1.4 銷售隊伍組織的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)
8.1.5 常見的銷售隊伍組織結(jié)構(gòu)
8.2 銷售組織變革管理
8.2.1 銷售戰(zhàn)略實施的組織途徑
8.2.2 銷售組織變革的原因
8.2.3 銷售組織變革的時機
8.2.4 銷售組織變革的類型
8.2.5 銷售組織變革的過程
8.2.6 銷售組織變革的阻力類型
8.2.7 銷售組織變革的阻力化解
8.2.8 銷售組織變革成功的關(guān)鍵因素
第九章 銷售隊伍的薪酬管理·
9.1 銷售隊伍薪酬的重要性
9.1.1 銷售隊伍薪酬的激勵性
9.1.2 銷售隊伍薪酬與戰(zhàn)略規(guī)劃
9.2 銷售隊伍薪酬的管理團隊
9.3 銷售隊伍薪酬的目標(biāo)
9.4 銷售隊伍薪酬的基本元素
9.4.1 兩大薪酬元素的優(yōu)缺點
9.4.2 兩大薪酬要素的適用條件
9.4.3 固定薪酬的實施要點
9.4.4 變動薪酬的實施要點
9.5 銷售隊伍薪酬的結(jié)構(gòu)
9.6 銷售隊伍薪酬的方案
9.7 在薪酬設(shè)計中消除曲棍球棒效應(yīng)
9.7.1 曲棍球棒效應(yīng)
9.7.2 銷售曲棍球棒效應(yīng)
9.7.3 銷售曲棍球棒效應(yīng)的類型
9.7.4 銷售曲棍球棒效應(yīng)的群體現(xiàn)象
9.7.5 銷售曲棍球棒效應(yīng)的危害
9.7.6 銷售曲棍球棒效應(yīng)的抑制方法
9.8 在薪酬設(shè)計中消除卡尼曼損失厭惡效應(yīng)
9.9 銷售隊伍的薪酬設(shè)計管理
第十章 銷售隊伍的流入管理·
10.1 銷售隊伍的招聘管理
10.1.1 銷售隊伍招選與戰(zhàn)略規(guī)劃
10.1.2 銷售隊伍招選的責(zé)任人
10.1.3 銷售隊伍的招選規(guī)劃
10.1.4 銷售隊伍的勝任力模型
10.1.5 銷售隊伍的招選標(biāo)準(zhǔn)
10.1.6 銷售隊伍的招聘來源
10.2 銷售隊伍的遴選管理
10.2.1 遴選應(yīng)聘者與戰(zhàn)略規(guī)劃
10.2.2 銷售隊伍遴選章程
10.2.3 銷售隊伍遴選的面試流程
10.2.4 銷售隊伍的面談管理
10.2.5 銷售隊伍的遴選測試
10.2.6 銷售隊伍的遴選決策
10.3 銷售隊伍的錄用管理
10.4 銷售隊伍的融合管理
10.4.1 銷售隊伍融合的意義
10.4.2 銷售隊伍融合的過程
10.4.3 直線經(jīng)理對新銷售員的融合管理
10.5 抑制銷售隊伍中的俄羅斯套娃現(xiàn)象
10.5.1 銷售隊伍的俄羅斯套娃現(xiàn)象
10.5.2 俄羅斯套娃現(xiàn)象的危害
10.5.3 俄羅斯套娃現(xiàn)象的抑制方法
10.6 組建銷售隊伍的TOPK原則
第十一章 銷售隊伍的發(fā)展管理·
11.1 銷售隊伍的培訓(xùn)管理
11.1.1 銷售隊伍的入職培訓(xùn)管理
11.1.2 銷售隊伍的在職培訓(xùn)管理
11.2 銷售隊伍的晉升管理
11.2.1 新銷售員的轉(zhuǎn)正管理
11.2.2 銷售隊伍的人力資源開發(fā)
11.2.3 銷售隊伍的晉升管理
11.3 銷售隊伍的流出管理
11.3.1 銷售隊伍的流出類型
11.3.2 銷售隊伍的流出管理的價值
11.3.3 銷售隊伍的流出管理程序
11.3.4 銷售隊伍的解雇管理