黃德華談：銷售團隊經(jīng)理分解銷售目標 
黃德華(杭州)
 我在醫(yī)藥行業(yè)已經(jīng)11年了,指定銷售目標自然有一套經(jīng)驗,我分配銷售目標有很多規(guī)則,其中核心規(guī)則是強者更強與100%分配.在11年間不斷地摸索量化的模型,建立民主制定目標的方法與流程.但是我覺得還需要不斷地學習與創(chuàng)新.
 前段時間聽說一家外資企業(yè)的全國經(jīng)理是這樣分配計劃的：在去年的實際數(shù)據(jù)上乘以一個增長率就得出各團隊的計劃。結果出現(xiàn)A團隊以17%的人力資源承擔23%的銷售指標,B團隊則以25%的人力資源承擔15%的銷售指標.他的下屬要求他給予一個公正的說明,他竟然說用去年基數(shù)乘以一個百分比是他們公司制定銷售指標的核心原則.我聽后非常茫然:一個知名外企竟然用小學生般的智商來分配銷售目標?
 我們中國企業(yè)往往用分解方法來指定企業(yè)的銷售目標,如A公司年度目標是5個億,把他簡單地分給五個產(chǎn)品,每個產(chǎn)品要達到一個數(shù)字.同時簡單地分給五大區(qū)域,每個區(qū)域承擔一個數(shù)字.其實這是銷售目標的數(shù)字表達,并不是一個指定目標的系統(tǒng)化并科學客觀的流程.
 指定銷售目標在我國有兩個模式,第一種模式稱為農(nóng)業(yè)化模式:把100畝地分給10個農(nóng)民,每個農(nóng)民都有一定指標,如果每個農(nóng)民都能達到指標,那總體指標就可以達成.即使一兩個無法達成,但總體也可能達成,因為其他農(nóng)民可能豐收.前文的那個外資企業(yè)老總分配指標的方法,也多多少少會有些銷量，不會全軍覆滅.這種模式還有個陷阱:每個農(nóng)民一定的指標是如何得出來的?第二種模式稱為工業(yè)化模式:在一個汽車工廠,十個工人來造奔馳,有的工人負責組裝,有的工人負責噴漆,有的工人負責輪胎...這當中任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都將無法造出汽車，所以無法達成目標。
 在我們中國華人所在的地方，往往會出現(xiàn)工業(yè)化的組織結構，農(nóng)業(yè)化的分配機制。結果出現(xiàn)圈內(nèi)與圈外的怪現(xiàn)象以及巨大的內(nèi)耗，同時出現(xiàn)企業(yè)各部門之間配合消極，使得整體效率低下。
 浙江大學經(jīng)濟學院繼續(xù)教育中心的王磊老師認為銷售目標的確定遵循ADP模型。銷售指標=客戶態(tài)度*三維的銷售渠道*性價。他認為我們每年設定一定的銷售指標，必須按照科學的衡量公式作為基準，這樣可以解決公平與規(guī)則問題。光給銷售員施加壓力是不可能達到銷售目標的！所以量化管理要求我們第一要考慮各團隊的客戶數(shù)量與客戶態(tài)度（A），三維的銷售渠道（D）包括分銷度，終端表現(xiàn)與渠道滿意度。還包括產(chǎn)品覆蓋情況，銷售人員的數(shù)量與質量等。性價（P）包括產(chǎn)品質量，服務，人群經(jīng)濟等。
 我認為在目標指定時實行科學管理。需要讓相關部門都參與銷售目標的指定與分配，以提高各部門的積極性與配合性，從而提高整體的工作效率。分配指標，不是把指標分為多少快，而還要包括如何來達到這些銷售目標？并遵循量化的系統(tǒng)流程與程序。這樣做可以消除銷售目標感性化口號的趨向，真正做到10個工人來造奔馳！
 銷售部門在企業(yè)往往是要害部門，先進的銷售管理體系，就顯得更為重要！也銷售目標的指定更為重中之重，所以更需要一整套量化的管理基礎。因此我們銷售管理者要以造汽車的精神來分配銷售目標，放棄農(nóng)民化的分配方法。這樣我們就可以不斷地成功帶領團隊超越銷售目標。