高級管理者要堅決不做諸葛亮 黃德華 我自小喜歡看書，也愛看歷史小說。沒錢買書，就借別人的書看。并且善用公共資源，如聽廣播里的歷史評書等。不知怎么回事，自小就不喜歡諸葛亮。盡管千百年來，諸葛亮先生作為智慧與道德的雙重象征留在國人心中：他未出茅廬，先知三分天下；他草船借箭，火燒赤壁；借荊州，取成都，奪漢中，七擒孟獲。終成三分天下中的蜀漢基業(yè)。他忘我工作，積勞成疾，直至病死軍中。他的“鞠躬盡瘁，死而后己”成為歷代為官的最高準則?？上еT葛亮先生不僅沒能實現(xiàn)匡復漢室的理想，蜀漢集團反而是三國中最先破產(chǎn)的。 現(xiàn)在我認為諸葛亮是個失敗的領導者。諸葛亮之敗，敗在錯位。用今天的話說，就是沒有明確領導者的定位。領導者的定位，就相當于把握著梯子，要確定靠到哪一面墻才是對的，還要讓別人相信自己的選擇是正確的，愿意沿著梯子向上，直到“手可摘星辰”。GE公司的杰克韋爾奇認為，作為領導除了需要敏銳的判斷力和戰(zhàn)略的眼光外，領導必須做好三件事；用好人才，充分授權，選好接替自己的人。 諸葛亮在用人方面值得反思：比如馬謖有一定的軍事理論知識，是個不可多得的參謀人才。諸葛亮采納馬謖的計策，七擒孟獲，平定南方。馬謖還曾獻計離間魏帝與司馬懿，為蜀漢暫時除卻一心腹大患。但是馬謖一直僅是“高參”，從未擔任過主將，他精于戰(zhàn)略，拙于戰(zhàn)術，也有言過其實的缺點。諸葛如果能接受大家的意見，令魏延等為先鋒，可能不至于會有街亭慘敗。街亭之敗，不僅使蜀漢遭到重創(chuàng)，斷送了首次北伐，也斷送了一位良好的參謀人才。馬謖這樣一個善出奇計的謀士在街亭慘敗，從表面看是馬謖無知所致，而實質上是諸葛亮用人不當所致。而且事后他想到的仍然只是把庸才當成了人才用，始終沒有明白自己用人失當是失街亭的根本原因。 諸葛亮為蜀漢丞相，工作勤勤懇懇，“自校簿書”，“罰二十以上親覽”，以至積勞成疾，過早離開人世。因為根本不懂授權，是一個權力欲望極強的領導。而在西漢時期，陳平任漢左丞相，皇帝劉恒一日問，全國一年審決了多少案件，全國一年的財政收支有多少，右相周勃答不出來，劉恒問陳平，陳平說：“這些事有人主管?！眲⒑銌枺骸罢l主管？”陳平答道：“陛下要了解司法問題，可以問廷尉；陛下要了解財政收支，應該問治粟內(nèi)史。”劉恒又追問：“如果什么工作都有人主管，那么你管什么？”陳平答：“宰相者，上佐天子，理陰陽，順四時，下遂萬物之宜；外鎮(zhèn)撫四夷諸候；內(nèi)親附百姓，使卿大夫各得任其職也?！标惼?、諸葛亮是當時的高官，作為領導者，一個重要職責是“授權原則”，把精力集中在重要事務，下屬獲得一定的職權和責任，就能獨立地發(fā)揮自己的才能并取得成就，在成就感的激勵下取得更大的成就。一個優(yōu)秀的領導者不一定要在各個方面都比別人強，而在于具有調(diào)動下屬積極性。不授權的領導不僅對領導者本人不利，他的下屬還會感到自己不被信任，獨立創(chuàng)造力不能得到發(fā)揮，因而會失去工作的積極性，這種領導方式還會失去發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才的機會。在團隊協(xié)作中，很多領導者看到員工做工作不如自己，總是忍不住要加以指點，甚至越俎代庖。殊不知，這種指點在團隊成員看來已經(jīng)成了一種干涉。每個人都有自己的空間，領導者過多的干涉會擠壓這種空間，員工有可能變得消極、怠惰、唯命是從，失去主觀能動性，團隊更不會有戰(zhàn)斗力可言。因此，領導者不妨暫時把自己比員工多出的那些能力束之高閣，把更多的精力用于拓展員工的發(fā)揮空間，激發(fā)他們的創(chuàng)造性，賦予下屬充分的職權，同時創(chuàng)造出每一個人都能恪盡職守的環(huán)境。當企業(yè)處在起步期，往往呈現(xiàn)出一個三角形的狀態(tài)，領導人就像站在頂端上的將軍，發(fā)號施令、呼風喚雨，強有力地推動企業(yè)朝前發(fā)展；但當公司趨向成熟，組織就應該變?yōu)橐粋€同心圓，領導人隱含在這個圓形體中，成為“主心骨”，宛如靈魂一般，雖然弱化了自己，但組織更強大了。此時管理層如果能施行黃老之術，讓團隊達到“無為勝有為”的狀態(tài)，那么他們收獲的將不僅是充裕的時間和精力，還有整個團隊的和諧及堅強的戰(zhàn)斗力。如此，以個人的“弱治”實現(xiàn)一個組織的“強治”。 蜀漢初期，諸葛亮所領導的集團還勉強算是一支實力比較雄厚的人才隊伍，有五虎上將關羽、張飛、趙云等人，又有魏延、王平等人，然而，由于諸葛亮長期的親歷親為，蜀漢的人才梯隊最終沒有形成，最后諸葛亮指定降將姜維為帥，也只因朝中無能人不得已而為之，正所謂“蜀中無大將，廖化為先鋒”。諸葛亮非常清楚蜀漢人才狀況，但不善于培養(yǎng)可以接班的人才。首先，未選拔任用才能超過自己之人。雖然他從下層提拔了蔣琬、董允、楊洪等人物，但這些人比諸葛亮更謹小慎微，更沒有開拓進取的精神。其次，不給人才改過自新的機會。第一次北伐，失街亭而斬馬謖。第四次北伐，李嚴負責督運糧草，北伐由于勞師遠征，得漢中并未得民，糧草皆得從險難的蜀道運送，加上天雨，李嚴運糧不濟，情有可原?？芍T葛亮厲斥李嚴，并撤銷李嚴一切職務。第三，不鍛煉人才。僅以諸葛亮第一次用兵博望坡為例，其戰(zhàn)術分工更是讓常人琢磨不定，張飛只管“縱火燒之”，關羽則“放過中軍”，“縱兵襲擊后軍”，關平、劉封負責“預備引火之物”，趙子龍領受絕對不抵抗的命令“只要輸，不要贏”，劉備原來的師爺孫乾則是“安排功勞薄”，這種戰(zhàn)術完全莫視民主決策及將帥鍛煉精神，取而代之是諸葛亮個人智慧壟斷。這種習慣導致了后來蜀漢政權內(nèi)部對諸亮葛的絕對依賴，廣大謀士及將士缺乏謀略的鍛煉，難以為蜀漢政權造就和培養(yǎng)后續(xù)人才。第四，公開嫉妒下屬或同事才能。嫉妒別人才能，特別是比自己高明的人，是人的一種本性，但是領導不能嫉妒下屬或同事才能，即使有這種心思，應將其變成憂患意識，努力提高自己的能力，特別是領導能力，因為領導不需要親自沖鋒陷陣，只要能駕馭下屬即可。但諸葛亮卻不能善待有才能特別是有可能一方面或多方面超過自己的人才，像李嚴、魏延等有才有功之人，都遭到排斥打擊甚至被殺戮的結局。 與之相反的是清代的曾國藩，培養(yǎng)接班人的標準是：發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，用人所長加以重點長期培養(yǎng)，因勢順導，四處開花。左宗棠這個人不懂禮貌，見誰損誰。但曾國藩看中了左宗棠的才氣，有意納入接班人體系，使左宗棠有機會發(fā)展，在浙江、福建從平頭百姓做到了閩浙總督。李鴻章最初是曾府里的幕僚，可曾國藩發(fā)現(xiàn)了李鴻章所具有的超常洞察力，于是將其納入重點培養(yǎng)對象。在重大事情上，曾國藩常常找李鴻章過來出謀劃策對其進行有意訓練。正是曾國藩竭盡心思的發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)，李鴻章才有機會走到大清王朝的高層管理崗位。培養(yǎng)人才是領導的重要職責，正如松下幸之助所說：“松下首先是生產(chǎn)人，其次才是生產(chǎn)電器”。培養(yǎng)人才，對于被培養(yǎng)人而言是一種激勵，有利于加強下屬的參與管理，將繁瑣的較小的工作交給下屬完成，領導可抽出更多時間從事組織的戰(zhàn)略及策略研究。 因此諸葛亮之敗，敗在定位?！兜赖陆?jīng)》曰：知人者智，自知者明；勝人者力，自勝者強。能夠成為領導者的人，往往都是能人，是能人往往就會有一種難以抑制的一試身手的念頭，然而，成功的領導者都是能清醒地認識自己定位的人，都是把握梯子方向的人，而不是在所有方面都是最強的人。正如漢高祖所說：談到運籌帷幄之中，決勝千里之外，我不如張良；鎮(zhèn)守國家，安撫百姓，供給糧餉，保持運糧道路暢通無阻，我不如蕭何；統(tǒng)帥百萬大軍，戰(zhàn)必勝，攻必克，我不如韓信。這三位都是人中豪杰，而我能任用他們，這就是我所以能取得天下的原因。但是遺憾的是，項羽至死也沒有找到自己失敗的原因，把失敗的原因歸結于“天亡我，非用兵之罪也”。項羽是公認的英雄，而劉邦則是公認的成功者。 因此，為領導者應該牢記：不需要做最強者，而要讓最強者為自己工作，不要成為英雄，而要成為成功者。 黃德華：知名管理學家、高級培訓師、高級咨詢師、浙江大學EMBA優(yōu)秀學員、浙江大學EMBA優(yōu)秀畢業(yè)生、中國銷售隊伍研究專家、中國創(chuàng)業(yè)搭檔研究專家、中國繼任管理研究專家、中國領導力風格研究專家、國際勞工組織KAB創(chuàng)業(yè)教育培訓講師、浙江大學等數(shù)家高校MBA兼職教授。是把棘輪效應、曲棍球桿效應、邊際效應、知覺管理、俄羅斯套娃現(xiàn)象、卡尼曼前景理論引進銷售隊伍管理研究的首創(chuàng)者，是把TOPK技術引進銷售隊伍管理、創(chuàng)業(yè)搭檔、接班人管理、領導力等領域的首創(chuàng)者。擁有12年的外資企業(yè)市場銷售管理的成功實戰(zhàn)經(jīng)歷；擁有一流大學的教育背景，先后畢業(yè)于武漢大學、清華大學與浙江大學，1997年曾經(jīng)在哈佛大學接受過DISC技術訓練（即領導力訓練）。目前在《銷售與市場》、《人力資源》、《商界評論》等雜志發(fā)表論文60多篇，培訓行業(yè)主要有：醫(yī)藥、生物、保健品、化工、IT、互聯(lián)網(wǎng)、電子器材、紡織、建材、汽車、園林種苗、機械設備、煙草、培訓、銀行、政府等。在搜狐的博客為：黃德華-管理學家https://gandyh.blog.sohu.com 我的E-mail：qiyeliangban@sohu.com