陳平、諸葛亮是當時的高官，作為領導者，一個重要職責是“授權原則”，把精力集中在重要事務，下屬獲得一定的職權和責任，就能獨立地發(fā)揮自己的才能并取得成就，在成就感的激勵下取得更大的成就。

一個優(yōu)秀的領導者不一定要在各個方面都比別人強，而在于具有調動下屬積極性。不授權的領導不僅對領導者本人不利，他的下屬還會感到自己不被信任，獨立創(chuàng)造力不能得到發(fā)揮，因而會失去工作的積極性，這種領導方式還會失去發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才的機會。在團隊協(xié)作中，很多領導者看到員工做工作不如自己，總是忍不住要加以指點，甚至越俎代庖。殊不知，這種指點在團隊成員看來已經成了一種干涉。每個人都有自己的空間，領導者過多的干涉會擠壓這種空間，員工有可能變得消極、怠惰、唯命是從，失去主觀能動性，團隊更不會有戰(zhàn)斗力可言。因此，領導者不妨暫時把自己比員工多出的那些能力束之高閣，把更多的精力用于拓展員工的發(fā)揮空間，激發(fā)他們的創(chuàng)造性，賦予下屬充分的職權，同時創(chuàng)造出每一個人都能恪盡職守的環(huán)境。

當企業(yè)處在起步期，往往呈現(xiàn)出一個三角形的狀態(tài)，領導人就像站在頂端上的將軍，發(fā)號施令、呼風喚雨，強有力地推動企業(yè)朝前發(fā)展；但當公司趨向成熟，組織就應該變?yōu)橐粋€同心圓，領導人隱含在這個圓形體中，成為“主心骨”，宛如靈魂一般，雖然弱化了自己，但組織更強大了。此時管理層如果能施行黃老之術，讓團隊達到“無為勝有為”的狀態(tài)，那么他們收獲的將不僅是充裕的時間和精力，還有整個團隊的和諧及堅強的戰(zhàn)斗力。如此，以個人的“弱治”實現(xiàn)一個組織的“強治”。

蜀漢初期，諸葛亮所領導的集團還勉強算是一支實力比較雄厚的人才隊伍，有五虎上將關羽、張飛、趙云等人，又有魏延、王平等人，然而，由于諸葛亮長期的親歷親為，蜀漢的人才梯隊最終沒有形成，最后諸葛亮指定降將姜維為帥，也只因朝中無能人不得已而為之，正所謂“蜀中無大將，廖化為先鋒”。諸葛亮非常清楚蜀漢人才狀況，但不善于培養(yǎng)可以接班的人才。

首先，未選拔任用才能超過自己之人。雖然他從下層提拔了蔣琬、董允、楊洪等人物，但這些人比諸葛亮更謹小慎微，更沒有開拓進取的精神。

其次，不給人才改過自新的機會。第一次北伐，失街亭而斬馬謖。第四次北伐，李嚴負責督運糧草，北伐由于勞師遠征，得漢中并未得民，糧草皆得從險難的蜀道運送，加上天雨，李嚴運糧不濟，情有可原。可諸葛亮厲斥李嚴，并撤銷李嚴一切職務。

第三，不鍛煉人才。僅以諸葛亮第一次用兵博望坡為例，其戰(zhàn)術分工更是讓常人琢磨不定，張飛只管“縱火燒之”，關羽則“放過中軍”，“縱兵襲擊后軍”，關平、劉封負責“預備引火之物”，趙子龍領受絕對不抵抗的命令“只要輸，不要贏”，劉備原來的師爺孫乾則是“安排功勞薄”，這種戰(zhàn)術完全莫視民主決策及將帥鍛煉精神，取而代之是諸葛亮個人智慧壟斷。這種習慣導致了后來蜀漢政權內部對諸亮葛的絕對依賴，廣大謀士及將士缺乏謀略的鍛煉，難以為蜀漢政權造就和培養(yǎng)后續(xù)人才。

第四，公開嫉妒下屬或同事才能。嫉妒別人才能，特別是比自己高明的人，是人的一種本性，但是領導不能嫉妒下屬或同事才能，即使有這種心思，應將其變成憂患意識，努力提高自己的能力，特別是領導能力，因為領導不需要親自沖鋒陷陣，只要能駕馭下屬即可。但諸葛亮卻不能善待有才能特別是有可能一方面或多方面超過自己的人才，像李嚴、魏延等有才有功之人，都遭到排斥打擊甚至被殺戮的結局。