馬云應(yīng)該向通用電氣的CEO瓊斯道歉

黃德華

尤其是瓊斯選拔CEO的故事成為了管理經(jīng)典。瓊斯在1974年擬定了一份文件，題為《總裁交接細(xì)則》。他與通用電氣公司的經(jīng)理人員管理部密切合作，花了兩年時(shí)間把 最初的96名候選人(全部為通用電氣公司內(nèi)部成員)減少到了12人，接著又從中篩選出6名 主要候選人，其中包括韋爾奇。為了考察這6名候選人，瓊斯任命他們擔(dān)任“部門經(jīng)理”，直接向總裁辦公室匯報(bào)工作。在隨后的三年中，他讓這些候選人完成各種各樣的艱巨任務(wù)， 找他們談話，比較他們寫的文章，對(duì)他們的工作進(jìn)行評(píng)估，并根據(jù)這些逐漸縮小了范圍。其中關(guān)鍵的一步是1979 年的“飛機(jī)上的談話”，瓊斯問每一位候選人：“你和我現(xiàn)在都坐在公司的飛機(jī) 上，假如飛機(jī)失事，你我都遇難了，那誰應(yīng)該是通用電氣公司的董事長(zhǎng)呢？和許多候選人一樣，韋爾奇的回答是努力爬出飛機(jī)殘骸。所不同的是，在和瓊斯談話過程中，韋爾奇對(duì)GE提出了尖銳的批評(píng)。1981年，最初沒有被列入候選名單的韋爾奇成為瓊斯的最后選擇。兩年后，瓊斯在哈佛商學(xué)院授課時(shí)談到了挑選接班人的另外一條原則，即要找出能夠適應(yīng)未來新環(huán)境的人，而不是找一個(gè)只能適應(yīng)當(dāng)時(shí)環(huán)境的繼承人。1981年，他親自挑選的繼任者韋爾奇出任通用電氣CEO時(shí)，他所接掌的已是一家年銷售收入達(dá)268億元，擁有11項(xiàng)主營(yíng)業(yè)務(wù)、穩(wěn)健現(xiàn)金流和龐大管理體系的美國(guó)最受尊敬企業(yè)。并且在韋爾奇上任伊始，瓊斯給韋爾奇的四字箴言：“大膽開拓”。
1981年，有人對(duì)美國(guó)500家最大公司的CEO做了一項(xiàng)調(diào)查，調(diào)查包括“誰是美國(guó)最優(yōu)秀的CEO”、“哪家公司管理得最好”。結(jié)果，瓊斯和GE雄居榜首。但和韋爾奇一樣，瓊斯看到了GE潛藏的危機(jī)，它需要進(jìn)行一場(chǎng)大變革。他也明白，時(shí)代的變遷需要他選擇一位與他的個(gè)性截然不同的接班人。

韋爾奇也繼承了瓊斯的風(fēng)格：挑選一個(gè)能夠超越自己的接班人。為此，通用電氣用時(shí)6年5個(gè)月零2天，董事們花了數(shù)千小時(shí)展開漫長(zhǎng)而復(fù)雜的挑選。在1994年，由董事會(huì)管理、發(fā)展和酬薪委員會(huì)敲定了最初的24名人選，按照“現(xiàn)成人選”、“有力競(jìng)爭(zhēng)者”和“范圍較寬的人選”分為三組——伊梅爾特和他最后的兩名競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象均在最后一組。隨后就是漫長(zhǎng)的考驗(yàn)過程，除了每個(gè)人每階段的業(yè)績(jī)，還有在各個(gè)場(chǎng)合他表現(xiàn)出的能力。人選們或被淘汰出局，或在此期間跳槽。直到最后確定了三名人選，韋爾奇仍不著急做最終決定，而是讓三人都離開自己的崗位，并在隨后的半年內(nèi)培養(yǎng)出自己的接班人，完成工作交接。這是最終的考核：不能成功選拔自己接班人的人，是不能擔(dān)任通用電氣的CEO的。 杰夫.伊梅爾特(Jeff Immelt)最終勝出。韋爾奇在2001年把CEO讓給伊梅爾特時(shí)，同時(shí)也把雷金納德·瓊斯傳授給他的忠告也轉(zhuǎn)告了伊梅爾特，那就是“大膽開拓”。

如果說科迪納爾的分權(quán)為通用電氣從中型公司成長(zhǎng)為大型公司做好了準(zhǔn)備，而瓊斯讓通用電氣真正成為世界級(jí)大公司，而他的繼任者韋爾奇的最偉大之處，就是他能讓通用電氣在成為巨無霸后，還能保持小型企業(yè)的靈活性。假設(shè)歷史可以重來，GE公司沒有把CFO出身的瓊斯提拔為CEO,那么通用電氣也許就是第二個(gè)通用汽車了。CFO只是名稱而已，他能否勝任CEO是由很多因素決定的。如果從走進(jìn)破產(chǎn)保護(hù)的通用汽車有較多的CEO出自CFO，就得出“天不怕，地不怕，就怕CFO當(dāng)CEO?！苯Y(jié)論，那是非常幼稚且可怕的。馬云先生應(yīng)該向天下所有的CFO道歉，應(yīng)該向最優(yōu)秀的CEO瓊斯道歉！