薪酬管理的八個關鍵點(2) 

黃德華(杭州改編)

4、薪酬定位要準：薪酬定位明確了企業(yè)的薪酬水平在市場上的相對位置，決定了企業(yè)在勞動力市場上的競爭地位，是企業(yè)薪酬外部競爭性的直接體現(xiàn)，是衡量企業(yè)薪酬體系有效性的重要特征之一。企業(yè)在薪酬定位時如果選擇了錯誤的參照對象，導致錯誤的薪酬定位，薪酬水平或者過高，或者過低，這是企業(yè)薪酬定位不準確的表現(xiàn)。錯誤的薪酬定位會對企業(yè)的人工成本支出水平、人員結構、人員流動性等造成嚴重影響。它也是導致員工滿意度下降、內部管理成本加大、體外循環(huán)增多的一個非常重要的因素。

5、薪酬結構要平衡：薪酬結構是由各種薪酬單元組成，這些薪酬單元一般可分為靜態(tài)薪酬（基本工資等）、動態(tài)薪酬（績效工資、獎金等）和人態(tài)工資（福利、津貼等）三類。如果各類人員的薪酬單元組合比例失調這是薪酬結構失衡的表現(xiàn)。薪酬結構殘缺會致使企業(yè)的薪酬體系在運行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數(shù)員工在薪酬方面的不同需求。而薪酬單元的組合比例失調，如固定工資比例過高，績效工資比例過低則容易導致薪酬的激勵作用無法有效發(fā)揮。

6、等級范圍要適度：等級范圍是指薪酬標準中同一薪酬等級上下限（最高薪酬與最低薪酬）之間的跨度。相鄰等級范圍的重疊程度稱為等級重疊度。它是衡量薪酬體系是否具有足夠彈性和延展性的兩個重要標志。如果薪酬等級范圍過窄，或等級重疊度過小，都將導致員工薪酬的提升空間過小。在以職位為基礎的薪酬體系中，容易導致員工之間因為職位晉升而進行排擠等惡性競爭行為的發(fā)生。同時，過窄的等級范圍與過小等級重疊度都大大削弱了薪酬體系對組織內部結構調整的適應性。（隨著外部環(huán)境當中不確定性因素日益增多，企業(yè)對組織結構進行調整的頻率已經變得越來越快。）

7、動態(tài)薪酬不能靜態(tài)化：薪酬結構中的動態(tài)薪酬在設計時一般都是與企業(yè)的經營業(yè)績、團隊業(yè)績或者個人業(yè)績相關聯(lián)，以實現(xiàn)企業(yè)與員工之間風險共擔、利潤共享的一種制度安排。如果企業(yè)出現(xiàn)“干多干少一個樣”、“出工不出力”，如果績效考核結果不是實際績效的真實反映，那么這家企業(yè)的動態(tài)薪酬就靜態(tài)化了，結果使得動態(tài)薪酬的發(fā)放流于形式，無法有效發(fā)揮激勵作用，從而嚴重影響了員工的工作積極性。

8、薪酬調整方式要合理：薪酬調整是薪酬管理過程中的非常重要的，但恰恰被許多企業(yè)忽略的一項工作。薪酬調整主要有兩種：一是根據市場薪酬水平的變化趨勢、組織的發(fā)展狀況、經營管理模式的調整以及戰(zhàn)略重心的轉移對現(xiàn)行薪酬體系進行調整，二是根據職位變動、個人業(yè)績、個人能力等對員工個人的薪酬水平進行調整。許多企業(yè)的薪酬體系在實施后的幾年里一直都沒有根據內外部環(huán)境的變化及時進行調整，是導致企業(yè)薪酬水平與市場水平嚴重背離的一個根本原因。對于采取以職位為基礎的薪酬體系的企業(yè)，常常由于職位管理制度不完善，在職位的職能范圍發(fā)生變化和調整后沒有及時對該職位的相對價值及時進行評估，重新確定薪酬等級和薪酬標準，也會導致薪酬調整失靈。對于采取以技能或者能力為基礎的薪酬體系的企業(yè)，缺乏與之相配套的技能或能力認證機制，或者認證機制不完善，也會導致薪酬調整失靈。對于采取業(yè)績?yōu)榛A的薪酬體系的部門，缺乏與之合理的業(yè)績評估標準，也會導致薪酬調整失靈。

我黃德華個人認為我們都是經濟人，薪酬的激勵非常重要，趨利利己是人的本性，當然我們同時是道德人與法律人，后者是補充與保證。因此企業(yè)高層管理者必配的技能就是薪酬管理能力。在我管理銷售部的10年期間，薪酬管理的問題一直在困繞著我，歡迎大家進行討論，相互啟發(fā)。