銷售團隊經(jīng)理對新銷售員的融合管理

黃德華

所謂的新銷售員的融合就是使新招聘銷售員接受公司價值觀與行為模式的過程。這個過程始于應(yīng)聘者正式到公司工作之前，而一直持續(xù)到他們完全為公司文化所同化。黃德華認(rèn)為，成功的融合不僅可以幫助應(yīng)聘者和新銷售人員適應(yīng)新工作，更為重要的是，它還能長期使銷售人員對工作更加投入和更加滿意。

黃德華在1995年應(yīng)聘了一家企業(yè)，通知上班的第一天，參加了半天的產(chǎn)品介紹與公司政策的“培訓(xùn)”，下午就被要求去拜訪客戶。黃德華覺得這種公司很不安全，預(yù)計這家沒有前途，下午就婉拒這家公司的聘用?，F(xiàn)在看來這家公司不重視銷售員的融合，我國很多企業(yè)都是如此。有企業(yè)朋友說，我們非常重視員工的融合，我們在招聘的時候就開始了融合，我們公司的理念是對新銷售員的教育始于第一分鐘的接觸，我們?yōu)樗麄兲峁┕拘麄髻Y料與員工手冊。在正式錄用后，我們?yōu)樗麄兲峁┤胨救肼毰嘤?xùn)，之后把他們分配到用人部門。不錯，這些企業(yè)有新銷售員的融合，但是缺乏融合管理。其實，很多企業(yè)的招聘是人力資源部去執(zhí)行的，入司入職培訓(xùn)是培訓(xùn)部去完成的，其直接主管沒有直接參與到這兩個過程，其融合效果就有大大打折扣。

黃德華認(rèn)為，銷售員的融合需要管理，因為銷售員的融合有三個過程：

1，應(yīng)聘選拔過程中的融合。如向應(yīng)聘者提供準(zhǔn)確的工作和公司信息，有助于其對工作面臨的挑戰(zhàn)，以及為應(yīng)付挑戰(zhàn)所需付出的努力和所要求的技能也有一個合理的預(yù)期。應(yīng)聘者在決策前對公司文化及其文化了解得越多，他們的自我抉擇就越有效。應(yīng)聘者獲取信息越充分，他們?nèi)谌虢M織就越順利，對公司的滿意度和忠誠度也就越高。

2，第二步融合過程是總部對于新進銷售員的入司培訓(xùn)。總部提供的培訓(xùn)會讓銷售員對公司的前景、政策、文化等有全面的了解，有助于減少用人部門對他們的融合同化難度。但總部培訓(xùn)謹(jǐn)防培訓(xùn)時間不足中的信息轟炸，因為這將致使新銷售員難以分清信息的孰重孰輕，浩如煙海的信息會把新銷售代表搞得筋疲力盡。

3，第三步融合過程是新銷售員的試用期，或是實習(xí)期。黃德華認(rèn)為，這個時期非常關(guān)鍵！很多銷售經(jīng)理經(jīng)常抱怨他們的銷售人員不是團隊成員，但卻很少去幫助他們回歸團隊。因為招聘和選拔過程并不總是保證我們錄用了解組織真諦（價值觀、準(zhǔn)則與行為模式）的銷售員，因為總部的培訓(xùn)會被新銷售員認(rèn)為這是公司正式的價值觀或書面的行為模式。但用人部門的潛在價值觀或行為模式，才是最為關(guān)鍵的。他們需空缺的銷售職位，他們會迫不及待地讓銷售人員馬上開始工作。從一開始，這些沒有融合要熟悉非正式的規(guī)范和獲得個人關(guān)注。