如何讓創(chuàng)新在組織和團隊涌現(xiàn)？不確定性年代，擁抱創(chuàng)新，激發(fā)創(chuàng)新，讓創(chuàng)新如雨后春筍冒出來，離不開創(chuàng)新的文化。在組織文化中創(chuàng)造足夠的心理安全，以便組織能夠在成功和失敗之間的邊界上跳舞。

文化問題，不虛！文化問題，關系到能否給組織、機構 續(xù)命

一、不創(chuàng)新，基本就是等死的恐龍群如果一個組織極度厭惡風險，那么它就不太可能具有創(chuàng)新性。所有公司一直在處理風險; 做某事有風險，無所事事也有風險。風險是業(yè)務的一部分，組織如何有效處理和面對風險是其進入新的競爭領域關鍵能力。

創(chuàng)新是源于市場壓力。領導團隊必須對未來感到一定程度的焦慮，或對外部力量的一些擠壓使他們感到不舒服。企業(yè)的競爭優(yōu)勢是短暫的，并且為了生存必須始終重塑自我，這一信念推動了創(chuàng)新。傲慢是創(chuàng)新的詛咒。

組織需要新的流程來研究客戶，并逐步構建市場和技術演變的新模式。企業(yè)需要創(chuàng)造方法來識別關鍵領域的新興模式，并開發(fā)新的業(yè)務概念以滿足這些新的挑戰(zhàn)。創(chuàng)新文化需要在實驗、開發(fā)、市場等的過程中取得發(fā)展。事實上，隨著市場和解決方案被更好確定，新流程將有助于降低風險。更好、更快的應對將減少歧義和不確定性。

許多人將創(chuàng)造力與創(chuàng)新等同起來，雖然這是可以理解的，但這也是一個錯誤。創(chuàng)造力是產生新事物的過程; 創(chuàng)新是將創(chuàng)造力應用于具有價值的新產品或服務。產品創(chuàng)新為客戶帶來直接價值; 流程創(chuàng)新通過降低成本，提高新產品或現(xiàn)有產品的質量，或兩者兼而有之。通過采用創(chuàng)造性的新想法并通過一系列行動來推動創(chuàng)新來產生價值。因此，創(chuàng)造力是創(chuàng)新的必要條件，但不是充分條件。 二、創(chuàng)新為什么如此艱難？大型組織的核心問題是傳統(tǒng)的管理實踐，組織結構和流程旨在使他們從財務角度保持現(xiàn)狀和感知效率。不幸的是，組織的設計并不是為了考慮如何影響完成工作的整體能力，并測試新的想法。

組織通過持續(xù)的思考和學習的活動，衡量的是產出而不是結果。作為人類，我們的自然傾向是融入部落。如果我們觀察并體驗身邊人的行為，我們都會融入和反應這種行為。質疑事情如何完成以及嘗試新方法的結果被視為其他人的威脅。即使我們知道這不是最好的工作方式，我們大多數(shù)人都會心甘情愿地改變自己的行為。此外，我們發(fā)展無意識的偏見，促使我們選擇最像我們自己的新成員，并選擇我們過去經驗中最熟悉的方法和工具。因此，我們使現(xiàn)狀永久化，直到我們被迫或集體強迫自己改變?yōu)橹埂? 

創(chuàng)造一種創(chuàng)新文化需要強有力的領導者，他們必須認識到文化的變化必須從他們自己開始。我在與許多認為可以通過建立一個專門的團隊來促進創(chuàng)新來改變文化的高管交談。他們往往要求每個人（包括行政人員）表現(xiàn)出不同的行為以改變文化。大多數(shù)高管和高層管理人員沒有動力去改變他們的行為，因為他們的獎勵制度通常基于短期財務指標而不是向客戶和其他利益相關者提供價值。

組織風險規(guī)避是創(chuàng)新的另一大障礙。高管常常希望提供有關他們的競爭對手或其他組織如何實施創(chuàng)新的實踐。沒有人愿意成為第一個嘗試新的或不同的人，因為害怕失敗。但是，你怎么能保證以前沒有人嘗試過的東西成功呢？即使你正在關注其他組織的范例，如果不調整組織特有的特征和條件，也必然會失敗?？朔L險厭惡的關鍵是通過小批量試驗和使用從中收集的信息來幫助確定下一步應該是什么來降低風險。 三、如何改變文化和結構以促進轉型期創(chuàng)新？創(chuàng)新過程是社會性的，而不僅僅是個人的，因此組織形態(tài)是必要的。但是，組織的要素可以而且經常會扼殺創(chuàng)造力和創(chuàng)新。組織文化在鼓勵“組合游戲”時變得具有創(chuàng)造性和創(chuàng)新性。換句話說，員工需要以新的方式富有想象力地結合創(chuàng)意，然后與他們一起玩，看看新組合在現(xiàn)實中是如何運作的。然而，在大多數(shù)組織中，想象力和游戲不受重視，他們追求的是按時完成工作并且預算不足。那些未經證實的功績追求思想是不受歡迎的。所有這些傳統(tǒng)文化規(guī)范和價值觀都阻礙了創(chuàng)新的發(fā)展，因為創(chuàng)造性的員工通常重視想象力，玩耍和追求新思想進入未知領域，并且受到內在獎勵的高度激勵。

選用無所畏懼的領導，使用使命的原則來完成工作。高層管理人員需要設定總體組織目標并清晰有效地傳達這些目標，但允許實地團隊自我探索實現(xiàn)這些目標的最佳方式。文化變革必須來自內部，并且只有當領導層承擔改變其工作方式和所有其他人在組織內工作的責任時才能取得成功。

允許進行小型實驗，尤其是在不確定性很大的區(qū)域。 我建議根據企業(yè)所處理的復雜性和不確定性水平，為新研發(fā)使用替代資金模型（針對大項目，年度預算流程審批）。收集有關實驗結果的指標，并在了解更多信息時調整流程和資金投入。 通過限制資源來激發(fā)新想法的創(chuàng)造力。緊急感和缺乏資源鼓勵人們以簡單，新穎和巧妙的方式解決問題。

培養(yǎng)創(chuàng)造力和創(chuàng)新的組織文化，需要組織擁有長線時間思維。今天的組織非常精簡和短期關注。他們忙于開拓現(xiàn)有市場，沒有時間，資源或能力去開拓新市場。然而，組織能夠利用和開拓市場的組織文化使其領導者能夠在布局時實施面向未來的計劃。重構基于個人績效、高管的短期財務目標和優(yōu)秀員工激勵措施，將有助于促進創(chuàng)新。這真的很難，因為大多數(shù)領導都是通過這種方式獎勵表現(xiàn)的系統(tǒng)，而且他們在這方面非常成功。因此，他們的無意識偏見是認為這是激勵人們的最佳方式。根據整體績效評估獎勵并將這些獎勵分發(fā)給組織內的每個人的組織更有可能在創(chuàng)新方面取得成功。為此人們更有可能考慮他們的個人、團隊決策從而使整個組織受益。

1.創(chuàng)新的文化，領導帶頭

高度創(chuàng)新公司的組織文化表明，改變思維模式的最有效是高管的行為帶頭。無論是有意識還是無意識地，高級管理人員如何在涉及創(chuàng)新的情況下行事，都會直接影響員工對他們所期望的價值觀和信仰的看法，因此他們的行為決定了企業(yè)文化對待創(chuàng)新的態(tài)度。動員員工追求創(chuàng)新的任務始于組織中領導人的態(tài)度和行為的變化。高級管理人員的行為可以形成兩種不同創(chuàng)新文化。1.創(chuàng)始人的個性所決定，具有強烈的企業(yè)家精神。Apple或特斯拉等公司的價值觀和信仰與其各自管理層的行為和特征密切相關。如果沒有史蒂夫·喬布斯，或沒有英格瓦·坎普拉德的宜家就不可能設想蘋果公司的創(chuàng)新，以及宜家一直的堅持。2.超越創(chuàng)始人形象并隨著時間的推移而持久的文化。在這種情況下，創(chuàng)新已經成為公司DNA的一部分，已經制度化了。3M公司的創(chuàng)始人是誰？對于許多公司被廣泛稱贊為創(chuàng)新型企業(yè)的情況，每個高級管理團隊的一項重要職責就是重建企業(yè)文化所依賴的基石。我認為高級管理人員的行為（他們的價值觀，原則和實踐）在制定雄心勃勃的目標，監(jiān)督實現(xiàn)這些目標的進展以及面對創(chuàng)新之路上的逆境時，創(chuàng)新文化基因是自我復興還是衰落至關重要。最大的領導力挑戰(zhàn)是從“打工心態(tài)經理人”的觀點出發(fā)，即采取正確的行動，轉向“領導者”的觀點，即做正確的事情并向前邁進新的，無可爭議的領域。從功能控制行為轉向經濟增長行為是創(chuàng)建真正的創(chuàng)新文化的最大挑戰(zhàn)。 2.人力資源體系構建創(chuàng)新的心理安全

組織在競爭日益激烈的環(huán)境中運營?！矮@勝”的概念是一個重要的概念，被標記為“勝利者”通常是組織進步努力的方向。不幸的是，失敗是創(chuàng)新的一個組成部分，因此創(chuàng)新文化需要創(chuàng)造心理安全，讓特定的失敗是可以接受的。有些錯誤比其他錯誤更具致命性，需要有底線，不會危及組織生存的錯誤。過程中更重要的是關注想法而不是想法背后的個體，容忍失敗關注點是想法。

人力資源系統(tǒng)有助于創(chuàng)造心理安全以實現(xiàn)創(chuàng)新。組織可以設計為允許甚至慶祝失敗，在獎勵成功和容忍失敗之間的平衡行為。在組織文化中創(chuàng)造足夠的心理安全，以便組織能夠在成功和失敗之間的邊界上跳舞。

3.強調組織的跨學科團隊

創(chuàng)新是一項團隊運動，應該遍及整個組織。臨時跨學科團隊似乎是促進創(chuàng)新的有效結構方法。IDEO是世界上最具創(chuàng)新性的公司之一，他們的業(yè)務方法以跨學科團隊為中心。特設跨學科團隊是創(chuàng)新的結構性解決方案，而不是某些人所暗示的獨立部門創(chuàng)新子單元。隨著新科技的需求，需要新的人才技能和能力。與典型的功能型專家相比，組織需要不同類型的可變形人員。一種創(chuàng)新的文化將使人們更加靈活，對外部世界有著無法形容的好奇心。容忍失敗的文化能夠鼓勵更多設想可能性的人，以及在激情和客觀性的平衡下維持這些能力，從而得到支持和保護。 4.塑造關注機會，擁抱不確定性的文化

企業(yè)領導者需要讓員工在進入市場之前進行更多的測試、開發(fā)失敗的原型，以便新的創(chuàng)新更有可能在長期內取得成功。接下來就是需要開發(fā)新流程，以便更深入地了解客戶并提供更多客戶所需，即使客戶不太可能準確地表達這些新需求。雖然流程效率和提高生產效率始終是業(yè)務關注的焦點，但如果公司想要創(chuàng)建創(chuàng)新文化，則需要更加關注機會。除了傳統(tǒng)的功能型專業(yè)外，企業(yè)家還必須培養(yǎng)未來的發(fā)展方向，并將其與業(yè)務能力結合起來。使創(chuàng)造力和創(chuàng)新成為組織文化，必須容忍誤解和失敗。如果你不是一次又一次地失敗，那就表明你沒有做任何非常創(chuàng)新的事情。顯然，并非所有的新想法都會像希望的那樣有效，所以那些不可控的失敗測試是創(chuàng)新過程中不可避免的一部分。不幸的是，大多數(shù)組織文化都試圖責怪失敗的人，而不是接受偶爾的失敗并試圖從經驗中學習。

5.組織英雄及儀式感在組織創(chuàng)新文化和價值觀中應用

需要注重創(chuàng)造力和創(chuàng)新的新故事和儀式。一些組織基于富有想象力的新想法來慶祝失敗的實驗，還有組織鼓勵那些冒險嘗試卻一個沒有成功的個人。優(yōu)化價值觀聲明，加入關于創(chuàng)造力和創(chuàng)新的明確聲明，突出創(chuàng)新的重要性。文化會被文化屬性的新行為強化、改變。海爾集團通過采用其創(chuàng)客、社群戰(zhàn)略等精益制造行為改變其文化。 6.構建多樣性、強弱關系鏈條，讓創(chuàng)新涌現(xiàn)

組織文化的需要關注培養(yǎng)思想的多樣性。盡管許多組織都傾向于簡單數(shù)字化表示其勞動力多樣化，但解讀的角度更多是人口統(tǒng)計特征的多樣性，而不是思想的多樣性。在組織文化中歡迎多樣化的思想，創(chuàng)造力和創(chuàng)新就更有可能。雇用合適的人。經驗和知識是好事，但創(chuàng)新需要的是批判性地分析工作的能力，以及嘗試推動創(chuàng)新的新想法的意愿。尋求您在團隊中工作的人的多樣性。這會產生新的想法和查看問題的方法。

促進創(chuàng)新的組織文化需要積極構建群體內外弱關系的普遍存在。強關系是我們與家人，親密朋友，長期鄰居或同事之間的關系。強關系往往是長期的關系，在生活的多個領域以信任和互惠為標志。相比之下，弱關系是相對弱化更多的關系 - 我們熟悉但與之無關的人。美國社會學家馬克·格拉諾維特（Mark Granovetter）研究表明，創(chuàng)造性的個人在工作組織內外存在許多“弱關系”。因此，鼓勵靈活工作條件和外部網絡的組織文化使創(chuàng)新更有可能。因此，創(chuàng)新文化有一個涌現(xiàn)的，偶然的方面。

組織文化需要關注到的現(xiàn)實是：大多數(shù)創(chuàng)新來自團隊內部和團隊之間的協(xié)作，而不是單個人的天才或者閉門造車。盡管如此，許多組織偏愛尋找雇傭非常聰明，來自知名大學或兩者兼而有之的員工，而這些人與其他人合作上存在相當大的摩擦力，需要有策略的解決。

結語 創(chuàng)新一詞被各式各樣心懷鬼胎的人都用到爛大街。作為創(chuàng)新增長的顧問，其實我對于一個組織里邊能不能迎戰(zhàn)未來長出更多的創(chuàng)新，最為看重的一個元素就是創(chuàng)新的文化。創(chuàng)新文化涉及到方方面面，有領導者的個人人格特色、有組織習慣性的力量。

海外的圈內小伙伴也梳理了創(chuàng)新文化的6大模塊：資源、價值觀、流程、行為習慣、文化、結果。這個性感的話題，讓我們一起去探索